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工程項目經(jīng)營管理范文第1篇

關鍵詞：工程項目經(jīng)營；動態(tài)管理；動態(tài)預算；經(jīng)營管理費用；項目管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F407 文章編號：1009-2374（2016）21-0183-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.21.089

在競爭較為激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境當中，施工企業(yè)最重要的目標就是將自己所獲得的收益實現(xiàn)最大化。但是在中國目前的市場經(jīng)濟發(fā)展情況下，因為其日益嚴峻的競爭狀況，企業(yè)將會面對人工費用的大幅度提高，工程的整體機械化水平增長，這使得企業(yè)所承包的工程項目帶來的收益較之以往將會大幅度減少。在如此殘酷的市場發(fā)展環(huán)境當中，企業(yè)如果要長期健康地生存下去，就需要在企業(yè)內(nèi)部構建起一套切實可行的管理模式，并在實施管理的過程中給予逐步完善，才可讓企業(yè)在進行工程項目經(jīng)營的過程中得到良性發(fā)展，逐漸在殘酷的市場競爭當中尋找到優(yōu)秀的長期合作伙伴，讓企業(yè)的發(fā)展得以穩(wěn)定。這是工程項目企業(yè)始終不變的目標，增強工程項目管理費用的動態(tài)化管理，則是能夠較好地完成上述任務的必要前提。筆者所提到的工程項目經(jīng)營管理費用的動態(tài)管理，簡單地說，就是按照工程項目本身擁有施工時間較長、工程產(chǎn)值高、價格變化性強等諸多特性，這讓企業(yè)所經(jīng)營的工程項目在進行施工的過程當中，在不同的施工時間段產(chǎn)生的價值有所不同。所以企業(yè)在進行費用管理的過程當中，需要按照工程作業(yè)的不同進度，探尋在這個過程當中可能會讓施工成本產(chǎn)生變化的原因。并在此基礎上利用動態(tài)預算的方式，對工程的施工成本進行實時控制。

1 工程項目中的管理經(jīng)營

在工程企業(yè)當中所進行的項目管理是全過程的，它是企業(yè)動態(tài)性與系統(tǒng)的高度統(tǒng)一，在企業(yè)進行項目施工的過程之中，項目管理起到了重要的橋梁作用，它把施工、財務、技術、建材等施工中的重要部門進行了連接。工程項目管理之所以是全程性的，是因為從工程最初的招投標開始，一直到工程施工全部結束，該過程中的所有階段都是將費用作為中心。并圍繞費用進行合同的簽訂、施工、相關建材價格的預算、技術人員報酬的結算等，這些都屬于工程項目管理的范疇。工程項目管理的動態(tài)性指的是，企業(yè)需要隨時對工程項目當中所使用的相關施工技術和項目經(jīng)費的預算進行關注，并定期將結果反饋到相關部門。企業(yè)還需要在施工現(xiàn)場進行相關資料的收集活動，并按照所收集到的資料制訂相應的對策。尤其是掌握企業(yè)在施工過程中因為技術所存在的風險導致?lián)p失后引起的經(jīng)費損耗，企業(yè)需要針對這一狀況做出相應的規(guī)劃。

工程項目管理中的系統(tǒng)性指的是企業(yè)在進行項目施工的過程當中，企業(yè)當權的相關技術施工部門，例如施工部、建材采購部、技術部、財務管理部門等，都需要加入企業(yè)工程項目管理的系統(tǒng)當中，每一個都不能

缺少。

2 工程項目的動態(tài)管理

筆者針對企業(yè)在施工現(xiàn)場進行的動態(tài)管理，從經(jīng)費的管理控制方面將其分成以下三個部分：

2.1 在工程施工前期做好相關的準備

2.1.1 企業(yè)需要按照中標資料及現(xiàn)場施工要求圖紙，對該工程當中所需要使用到的施工技術、工程總造價以及總造價依據(jù)等進行評估。將評估結果轉交給工程企業(yè)當中的物資部門和施工經(jīng)理，以保障企業(yè)能夠在施工前期做好機械設備、工程技術人員、施工材料等一系列前期準備的工作。

2.1.2 企業(yè)對此次工程總造價的估算，還應該包含有企業(yè)在工程項目施工各個階段當中的費用計算。計算的項目包括有工程材料的費用、施工技術人員的工資、相關機械器材的使用費用，并把每一個項目的使用明細交給企業(yè)項目管理的高管層，將該資料作為企業(yè)對工程項目宏觀掌握控制的第一手資料，同時也給企業(yè)前期資金的準備和相應施工過程所需要的費用提供可靠的參考依據(jù)。在施工之前判定一個工程項目是否已經(jīng)具備了良好的條件，其依據(jù)就是在該工程項目當中，企業(yè)是否就工程中的各個環(huán)節(jié)做出了全面精準的規(guī)劃。

2.2 在工程施工當中需要做好的三個部分

2.2.1 在進行施工時，企業(yè)需要做到合理精確地進行分包項目的進度控制，并使用動態(tài)預算法，了解在工程施工過程中，相關資金的走向，杜絕在施工過程當中分包隊伍因為經(jīng)費不足而產(chǎn)生的工程進度停滯，并且依靠施工、技術以及各施工部門所交回的施工信息，做好對工程項目總經(jīng)費變動資料的準備工作，計算施工中工程量的變化。建材費用的變動和不可抗力等諸多風險，使工程中實際所用到的費用超出了合同上的原本定額。企業(yè)使用聯(lián)系單、索賠報告和簽證單等方式，對業(yè)主提出相應的費用提高請求，并且告知企業(yè)中的各個部門，需要及時把經(jīng)費變動詳情上交到企業(yè)高管層，讓業(yè)主可以驗證企業(yè)在施工過程中的確存在有經(jīng)濟損失，從而讓業(yè)主提高付款比例，保障工程施工可以有序

進行。

2.2.2 企業(yè)因為其自身因素，讓工程中的管理成本提高，致使合同中原有的造價款不足時，基層需要盡快向企業(yè)高管層進行信息上報，并讓企業(yè)依靠合理的辦法同業(yè)主溝通。以此博得業(yè)主的理解，給予企業(yè)相關的補償。若業(yè)主拒絕補償，企業(yè)就需要使用自身消化的方式，最大程度降低損失。

2.2.3 企業(yè)還需要對施工中費用產(chǎn)生變動的環(huán)節(jié)所牽涉到的資料進行存檔，做到有憑有據(jù)，為接下來的經(jīng)費結算做好準備。

2.3 施工完成階段

2.3.1 在工程臨近完結之際，企業(yè)需要做好工程項目資金的結算編制工作。在進行結算編制的過程當中，企業(yè)需要把各種風險用科學的辦法，計算進資金編制內(nèi)。同時與業(yè)主之間進行友好的交流，讓業(yè)主對施工過程中產(chǎn)生的各方面資金變動有一個及時的了解，為企業(yè)帶來最大程度的利潤。

2.3.2 針對分包商做好經(jīng)費的結算工作，通過合理的科學計算方式，確定應交付給分包商的相應工程款，并在此工程項目中完成出色的分包商建立合作關系，為企業(yè)今后的運作打下良好的基礎。

3 動態(tài)預算

所謂動態(tài)預算，就是企業(yè)把工程項目當中各種動態(tài)原因產(chǎn)生的費用流向都加入到經(jīng)費的結算過程之中，并且讓企業(yè)向業(yè)主提交的結算報表能夠準確針對工程中所使用到的費用進行描述。當下我國所使用的工程款結算方式一般是參考《建設工程工程量單價計算規(guī)范》或者使用預算定額單價的方式進行。筆者認為，使用上述辦法對工程造價進行核算時，對價格的變化原因考慮很不周全，為了杜絕這種原因，使用工程款的動態(tài)結算就顯得很有價值。

按照國際標準，對工程項目當中已經(jīng)結束投資資金的運算，使用的辦法為調值公式法。這種資金的結算方式一般是通過業(yè)主和企業(yè)進行商討約定，在施工項目當中，各工程部分的比例系數(shù)在招標書中要求工程企業(yè)在投標過程中就明確提出，并在之后的環(huán)節(jié)當中給予

證明。

例如，在某一施工項目承包合同之中，企業(yè)與業(yè)主約定工程項目資金的結算方式為動態(tài)結算，依照工程完工時該地區(qū)施工造價相關管理機構所的材料費、機械使用費和人工費指數(shù)進行資金的計算，這三種費用在工程項目當中所占據(jù)的比例分別為60%、15%和10%。如果在此工程全部完工時，依照該地區(qū)現(xiàn)有的價格指數(shù)進行工程資金的結算，工程材料費、人工費與機械使用費都有上漲，上漲幅度分別為90%、50%和30%，在進行工程造價結算時，應比較原有合同看增加了多少。

解法：0.6*90%+0.15*50%+0.1*30%=91.5%。所以在結算工程造價時，應比原有合同提高了64.5%。我國自進入市場經(jīng)濟后，其競爭激烈程度正逐年增加，而在企業(yè)中各個項目所使用到的經(jīng)費，也會隨著諸多原因產(chǎn)生多樣性的變化，這讓工程企業(yè)在進行價格預算的過程中常常會出現(xiàn)大幅度價格的變動。為了阻止這一現(xiàn)象的發(fā)生，采用動態(tài)預算的方式進行價格的結算就顯得很有必要，它可以有效保障企業(yè)在施工過程中經(jīng)濟利益始終不受到影響。同時筆者認為在進行工程項目施工的過程之中，為了讓企業(yè)獲得的利益最大化，還需要對工程中分包商的費用進行嚴格控制。其中使用動態(tài)結算是最為行之有效的辦法，能夠有效提高企業(yè)的利潤。

4 結語

企業(yè)針對工程項目經(jīng)費的動態(tài)管理工作的開展，需要企業(yè)中各個部門之間實現(xiàn)通力協(xié)作，并且也要求企業(yè)需要擁有大量的動態(tài)管理技術人員參與工作。加上科學有效的成本經(jīng)費結算方法，才能夠真正實現(xiàn)經(jīng)費的動態(tài)化控制，減少資金的不必要浪費，讓企業(yè)獲得最大的利益，同時讓企業(yè)內(nèi)部結構呈現(xiàn)良性化發(fā)展。

參考文獻

[1] 楊志毅.工程項目經(jīng)營管理費用動態(tài)管理[J].石油化工建設，2013，（4）.

[2] 牛彥秀，鞏彥忠，張?zhí)祆?工程項目延期總部管理費用索賠核算問題研究[J].工程管理學報，2015，（4）.

[3] 童霞.工程項目經(jīng)營管理的探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010，（36）.

[4] 陳建華，林鳴，馬士華.基于過程管理的工程項目多目標綜合動態(tài)調控機理模型[J].中國管理科學，2015，（5）.

工程項目經(jīng)營管理范文第2篇

關鍵詞：橋梁工程；項目經(jīng)營管理；標前經(jīng)營；項目過程控制Abstract: The aim of the project management is to create more wealth for the enterprise to work, broaden sources of income and reduce expenditure. Do the three business projects, we must grasp the scale, to establish a good relationship for the next cooperation with other parties, fully demonstrated its strength, the basis for the healthy and sustainable development of enterprises pad.

Keywords: Bridge engineering; project management; pre bid management; project process control

中圖分類號：U615.1

我國目前絕大多數(shù)大型路橋施工企業(yè)均為國有企業(yè)，做好工程項目、控制好項目成本既是企業(yè)自身發(fā)展的根本需要，又是企業(yè)肩負的社會責任。施工單位如何做好項目經(jīng)營管理，個人認為應分為三個不同層次進行。

1標前經(jīng)營

1.1項目前期跟蹤

橋梁工程作為重要的基建項目，投資方一般為國家政府部門，設計方一般為國有大型設計院。作為國有大型橋梁施工企業(yè)，因歷史原因或多或少與投資方、建設方有一定的合作經(jīng)歷和信息來源。施工企業(yè)通常設有專業(yè)的項目跟蹤團隊，應充分把握信息和運用自身優(yōu)勢跟蹤項目進度，建立良好的人脈關系。做好項目前期經(jīng)營策劃，主要目的是組建

投標工作機構；跟蹤和研究設計文件、招標文件、合同條款；風險分析；建立標書編制、定標會審、投標制度。

1.2設計階段參與

當項目確定立項進入設計階段后，施工企業(yè)應充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢盡最大努力介入設計。當然并非是采用不正當手段干預設計，而是充分運用自身的技術能力和豐富的施工經(jīng)驗，為設計方在施工圖設計、施工圖預算時提供更加實用的施工方案、方法和更切合實際的措施設計。通過參與設計，不僅可以使后面的投標階段更加詳實地掌握項目信息，又能展示自身綜合實力，博得各方更多的認可，甚至可以在某種程度上使設計院的預算更加精準，從而提高預算，使投資方的造價更為可控，同時假設自己中標也能對項目本身經(jīng)營做出更多、更早的部署。尤其是BT項目戰(zhàn)略意義不言而喻。

1.3項目投標

作為參與了設計的企業(yè)，對項目的特征十分清楚。并根據(jù)項目前期經(jīng)營策劃的部署，委派經(jīng)驗豐富的技術、經(jīng)濟人員精心編制標書，組織企業(yè)內(nèi)部專家會審定稿。關于標書中經(jīng)營戰(zhàn)略、技巧可結合標的特征參考各類專業(yè)書籍和運用專家智慧。

2項目過程控制

2.1成本預測

項目中標后，經(jīng)營負責人從公司層面轉入項目部層面。但公司應向項目相關負責人員辦理好技術、經(jīng)營戰(zhàn)略交接，做好項目成本測算，向項目部下達成本控制目標，明確項目控制指標。做項目“預則立、不預則廢”，一個成功的項目一定是事前有規(guī)劃有預算、事中有控制、事后有總結。提倡

先算再干，避免邊干邊算，杜絕先干后算。項目部應在接手后根據(jù)設計圖紙和現(xiàn)場實際情況，重新再次做出項目成本測算，與公司下達的指標進行比較，確定項目控制的適當目標，既是對公司負責，也是對項目全體參建員工負責，通常項目經(jīng)營目標控制的成敗直接關系到全體參建員工的收入。項目

成本測算同時為項目實施全過程各類成本的控制提供指導依據(jù)。

2.2項目實施性經(jīng)營策劃

集思廣益，通過開會和群體交流，在項目正式開工前，做好項目策劃。充分了解項目分部分項工程的特征，如哪些可能是處在影響項目總工期的關鍵線路上的；哪些是技術特別復雜的；哪些可能會嚴重窩工的；哪些是會虧損的；哪些是盈利的；哪些可能通過變更扭虧為盈的；哪些是風險高可能造成嚴重損失的，根據(jù)討論結果提前編制好相應的應對策略，并落實到相應崗位人員。項目實施性經(jīng)營策劃已經(jīng)確定，原則上在整個項目實施工程中都不應調整，應作為全過程的指導性文件。

2.3加強技術方案比選

在確定的資源單價前提下，構成工程主體的人工費、機械費、材料費基本為固定的。但是不同的施工方案，決定了項目在措施工程費用上的投入成本。同一工程實體，比如現(xiàn)澆混凝土預應力連續(xù)箱梁，采取的施工措施不同使投入的成本差異可能會很大，如模板可采用鋼模、木模、鋼木混合模板；支架可采用滿堂支架、少支點膺架或者移動模架；基礎可采用鉆孔灌注樁、打入式鋼管樁、砼擴大基礎、地基換填處理等。如何選擇適當?shù)姆桨?，應由技術部門提出多個可行的方案，在技術、經(jīng)濟、安全、生產(chǎn)等各部門通力合作下，集思廣益，使選擇的方案能滿足質量要求，能在規(guī)定的工期內(nèi)完成，能降低安全風險，便于施工操作，同時還應該是單價分析比選后綜合成本最低的。選擇合適的施工方案，是項目成本控制成敗的前提，必須高度重視。

2.4“量”與“價”的控制

2.4.1“量”的控制。

工程數(shù)量的控制：首先應建立工程數(shù)量臺賬，內(nèi)容涵蓋與業(yè)主合同工程數(shù)量、變更調整后工程量、實際投入數(shù)量、與分包協(xié)力方結算量。各量在同一清單中明列，隨時更新，可以有效防止對業(yè)主錯計量、漏計量；發(fā)現(xiàn)工程過程中存在的異常；防止對分包方超計量；同時還能提前謀劃，規(guī)避審計風險。

物資數(shù)量的控制：在確定的施工方案前提下，無論是主體工程材料還是措施項目材料的理論量按理都應該是固定的?？刂坪貌牧蠐p耗水平的有效措施之一就是限額發(fā)料和經(jīng)常性材料盤點。國內(nèi)大多數(shù)大型橋梁施工企業(yè)都有一套適用于自身水平的材料消耗限額規(guī)定，施工過程中應經(jīng)常將材料實際消耗量與限額進行比較，找出問題所在，及時糾正。

機械量的控制：在項目實施性經(jīng)營策劃中就應該根據(jù)實施性施工，做好設備的進退場計劃。工程中應根據(jù)實際情況及時引進設備，更應該做好設備及時退場。

2.4.2“價”的控制。

物資價格的控制：對大宗物資原則上應通過公司平臺，通過公司集中招標確定供貨商、供貨價。對于地材應通過市場調研，就近項目所在地選擇質量有保障、價格合理、資信度高的供貨商。原材料的采購應根據(jù)工程進度需要合理確定進貨批量與批次，降低材管費用，減少庫存材料對項目資金的占用率。

人工價格的控制：成本預測階段，基本就已經(jīng)確定了勞務分包的單價和分包內(nèi)容。成本測算人工費的依據(jù)一般是在項目開工前一階段公司范圍內(nèi)的價格水平，除非遇到通貨膨脹或價格大幅波動，正常情況下是與項目實施過程中基本處于同一水平的，過程中主要將分包價格控制在測算范圍內(nèi)。

機械購置與租賃價格的控制大體與人工價格的控制方法相同。

3變更索賠

變更索賠是一項開源工作，必須從項目初期開始抓，貫穿于整個施工期，它依托于項目施工與合同，但通過運作也可以跳出合同。有些是純利潤、有些是彌補損失、有些是避免損失。變更索賠首先必須明確一個觀念：變更索賠不是無理取鬧，而是為了維護施工企業(yè)自身利益和完善投資方造價管理的社會責任。我國建筑市場在經(jīng)過近20年的發(fā)展，施工索賠越來越被重視、越來越正?；?，是企業(yè)獲得經(jīng)濟利益的重要來源。

3.1索賠意識

對并非自身過錯受到損失或承擔合同規(guī)定之外的工作所付出的額外支出，施工企業(yè)都有向業(yè)主提出時間或經(jīng)濟上要求補償?shù)臋嗬ｍ椖可蠎袑ｉT人員負責從項目開始至結束全過程跟蹤，發(fā)現(xiàn)索賠點，及時收集相關全部第一手材料。索賠報告必須準確，內(nèi)容詳實，證據(jù)充足，條理清楚。索賠報告的遞交應該及時，但必須注意時機，應盡可能事先與相關各方做好溝通，切不可貿(mào)然上報造成不好印象，使后續(xù)談判工作陷入被動。

3.2組建強有力的、穩(wěn)定的變更索賠團隊

變更索賠是一項復雜細致而艱巨的工作，需要一支知識全面、有豐富索賠經(jīng)驗、有責任心的穩(wěn)定的團隊。索賠報告遞交之前應經(jīng)過變更索賠團隊評審，綜合團隊人員意見、凝聚團隊智慧，使報告更加充實，同時制定索賠談判戰(zhàn)略和策略。

3.3索賠談判

因承建方與發(fā)包方雙方簽訂了合同，要想索賠，不是一件容易的事情，這不但涉及工程經(jīng)濟、施工技術、法律，還涉及到許多方面的問題。談判要成功，就要講事實、重證據(jù)，既要據(jù)理力爭，堅持原則，又要適當讓步，靈活機動。影響談判成功與否的因素大致有：圓滿完成合同約定的工程建設，質量、進度、安全各個方面是否做得讓業(yè)主滿意很重要；及時上報索賠報告，且時機恰當；資料齊全，論證充足，計算方法和金額適當；各方信息通暢；搞好各方關系，防止對立情緒；主談判人職務適當，充分展現(xiàn)己方誠意和重視程度；盡量小范圍談判，避免大會。

4結語

綜上所述，本文結合個人實踐經(jīng)驗，從橋梁工程施工項目的標前經(jīng)營、過程成本控制、變更索賠三個層次闡述了對項目經(jīng)營管理的一些看法。

參考文獻

1姚磊.淺談工程項目的經(jīng)營管理[J].科技致富向導.2008（06）

工程項目經(jīng)營管理范文第3篇

關鍵詞：目標成本；成本核算；成本控制

中圖分類號：C93 文獻標識碼： A

一、施工成本管理的任務

施工成本管理的任務包括施工成本預測、施工成本計劃、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。1）施工成本預測：是對項目以后的成本水平及其可能的發(fā)展趨勢做出科學的預測；通常是對影響成本變化的各個因素進行分析，比較近期已完施工項目的人、材、機等的各項指標或即將竣工的工程中的成本，根據(jù)這些經(jīng)驗因素預測在施工程成本中有關項目的影響程度。

2）施工成本計劃：主要是關于施工項目在施工期內(nèi)根據(jù)做出標后預算的收入及支出、成本降低率，制定采取的措施和方案；施工成本計劃的編制應以成本預測為基礎，要切實可行，主要是確定成本目標。通過成本計劃使后期的成本核算能控制在目標成本的范圍內(nèi)，達到有針對性的進行成本管理。

3）施工成本控制：可分為事先控制、事中控制、事后控制；施工成本控制的步驟：比較分析預測糾偏檢查。其中糾偏是施工成本控制中最為實質性的一步。為了有針對性的糾偏，首先要確定糾偏的主要對象；施工成本的過程控制方法主要有：a. 人工費控制：實行“量價分離”的方法，將實際完成工程量與預算工程量進行對比、現(xiàn)場實際發(fā)生里工按定額工日的一定比例確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制或經(jīng)過測算的平方米包干價進行控制。b. 材料費控制：材料用量的控制：定額控制（以消耗定額為依據(jù)，分析出定額中的材料用量實行限額領料制度）、指標控制（按不同材料的指標數(shù)據(jù)實行計劃管理和按指標控制的辦法）、包干控制（部分小型材料及零星材料折合成費用，由作業(yè)隊伍包干控制）。材料價格的控制：通過招標和詢價的方式控制采購價格或參考材料價格信息價進行比較，同時貨比三家選擇物美價廉的廠家進行采購。材料費在整個項目成本中占據(jù)了將近 70% 的比例，所以節(jié)約材料費的環(huán)節(jié)就至關重要。想要節(jié)約材料消耗，必須從材料的采購、運輸、使用以及工程竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在購買材料時盡量做到就地取材，避免在運輸時產(chǎn)生遠距離運輸費用，同時選擇經(jīng)濟合理的運輸工具，對施工現(xiàn)場的總平面圖要進行合理設計，避免產(chǎn)生不必要的二次搬運；在領用材料時嚴格執(zhí)行限額領料制度，嚴格控制在預算之內(nèi)，對超出預算的材料要分析原因，是否和實際工程進度相符，若存在浪費材料的情況要實行責任追究，通過獎罰分明來降低材料費用支出。c. 施工機械使用費的控制：重點是選擇適合的大型機械，尤其是垂直運輸設備，要根據(jù)工程地基條件、場地條件以及圖紙結構情況選擇既能滿足施工需要又能相對經(jīng)濟的設備，根據(jù)勞動力情況，合同工期要求合理配置勞動力使機械充分利用，達到機械費的合理控制。d. 施工分包費用的控制：分包隊是彌補施工項目資源不足，實現(xiàn)項目擴大再生產(chǎn)的重要補充力量。選好用好分包隊，充分發(fā)揮其“招之即來，完工即退，靈活機動”的優(yōu)勢，是提高項目經(jīng)濟效益，促進項目發(fā)展的有效途徑。

4）施工成本核算：一是按照規(guī)定開支范圍對施工中所有的支出進行匯總計算出施工費用的實際發(fā)生額。二是根據(jù)預算收入進行對比，從而對人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場管理費等其他費用進行核算，分別算出成本降低額?？梢园丛露?、季度、年度及竣工不同部位進行核算并及時查找盈虧原因。

5）施工成本分析：對核算出的成本降低額進行比較、分析；分別對人工費、材料費、機械費找出盈虧原因，分析是量差還是價差，若是量差就要從圖紙上和實際施工上找原因，看是少算了還是浪費了，若是價差就要貨比三家看是人工費單價高了還是材料費購買單價高了，通過成本核算能夠真實反映出一個施工過程段的管理水平和下一步應重點控制的項目。

6）施工成本考核：通過成本核算及成本分析來評定一個施工項目成本計劃的完成情況和各個崗位的管理水平，達到對成本指標完成情況的總結和評價，從而對項目各個崗位的獎勵及懲罰有一個依據(jù)。

二、施工成本管理措施

施工成本管理措施包括：組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施、合同措施。

1）組織措施：主要涉及合理使用人工、材料、機械、現(xiàn)場資源的措施，這類措施給人的感覺是“不需要增加什么費用，運用得當就可以收到良好的效果”。組織措施是其他各類措施的前提和保障。

2）技術措施：從技術角度出發(fā)運用技術先行、技術先進性、技術無止境的理念去保證工程項目的優(yōu)質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高整體經(jīng)濟效益，運用先進技術、新材料、新開發(fā)機械設備使用等推動整個成本控制水平的提高。

3）經(jīng)濟措施：編制資金使用計劃；對施工成本管理目標進行風險分析；施工中嚴格控制各項開支。主要涉及“資金、成本、開支、款項”等。

4）合同措施：確定對目標控制有利的合同模式和結構，擬定合同條款，參加合同談判，處理合同執(zhí)行過程中的問題，以及做好防止和處理索賠的工作等，是項目管理人員進行目標控制的重要手段。

三、控制工程成本的方法

隨著我國現(xiàn)代化建設的不斷深入和后期金融危機時期的影響，當今建筑市場的競爭日趨激烈，施工企業(yè)壓價讓利、低價中標等不正常運作現(xiàn)象相當普遍，施工企業(yè)為了在市場競爭中能夠生存和發(fā)展，目前最有效的措施就是加強項目成本管理。而在工程成本控制促使建筑企業(yè)加強內(nèi)部管理的同時，最大可能的使用新材料，采用新技術，加大施工企業(yè)的技術含量，最終達到節(jié)約國家投資的同時增加企業(yè)效益，是降低工程成本的唯一途徑。結合在項目技術管理過程中的有效控制工程成本和措施的方法，簡單整理如下：

1）通過控制施工配合比來降低工程成本。2）通過材料代換來降低工程成本。3）通過摻外加劑來降低工程成本。4）通過負偏差控制來降低工程成本。5）通過厚度控制來降低工程成本。6）通過降低主要材料損耗來降低工程成本。7）通過縮短三鋼工具租賃時間來降低工程成本。

結束語

項目成本管理是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程，成本控制關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，成本管理最關鍵的是要把成本控制貫穿于項目施工全過程中，實施成本控制，對降低工程成本，增加經(jīng)濟效益，提高職工的主人翁意識和勞動積極性，都有著極其重要的作用，積極發(fā)現(xiàn)并解決項目在施工過程中成本控制方面所存在的不足之處，最大限度的發(fā)揮人員優(yōu)勢，只有這樣，企業(yè)才能獲取利潤的最大化，才能在激烈的市場中立于不敗之地。

參考文獻

[1]陳武.基于掙值法的北建公司施工項目成本管理控制研究[D].河北經(jīng)貿(mào)大學，2014.

[2]謝鋒.試析建筑工程項目管理中的成本控制重點[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2014，04：38-39.

工程項目經(jīng)營管理范文第4篇

關鍵詞：建筑工程；施工企業(yè)；要點控制；市場經(jīng)營；

中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：

引言：建筑施工企業(yè)在當前這樣的市場經(jīng)濟環(huán)境中，如何的生存，如何的經(jīng)營是整個建筑企業(yè)經(jīng)營人員應要注意的問題，企業(yè)的要想使自己能夠生存下去、發(fā)展起來，就必須特別注重自己的經(jīng)營活動。如何的去經(jīng)營呢？

一、建筑施工企業(yè)的市場經(jīng)營現(xiàn)狀分析

從管理者,特別是高級管理者的觀念看,多數(shù)領導者并未認識到現(xiàn)代項目管理對提升企業(yè)管理水平的巨大作用,思想仍停留在“項目管理只能對一般意義的工程起作用”上。從企業(yè)運用現(xiàn)代項目管理方法管理工程項目方面看,仍習慣于領導主觀臆造決策,缺乏科學的決策機制和團隊精神。從管理手段上看,項目管理軟件應用還不普及,即便是一些使用了項目管理軟件和施工企業(yè)也只是停留在對工程的一般進度管理,而無法實現(xiàn)對資源的有效配置,也就無法實現(xiàn)對項目實現(xiàn)過程的有效控制。從人員素質看,多數(shù)一般管理人員對現(xiàn)代項目管理的一般意義還不夠了解,學習氛圍不濃,現(xiàn)代項目管理推廣存在相當難度。

上述現(xiàn)象表明,推廣和運用現(xiàn)代項目管理的道路還相當漫長,同時,從另方面也說明了應用現(xiàn)代項目管理的潛力巨大,推廣市場前景廣闊。

二、建筑工程項目市場經(jīng)營應遵循的原則

（一）質量原則工程建設與人民生活的改善息息相關，搞好工程質量管理，是參與工程建設各方共同的義不容辭的責任。質量的好壞，直接關系到國家繁榮富強，關系到人民生命財產(chǎn)的安全，所以必須樹立強烈的“質量第一”的思想。 （二）預防原則

在工程項目的質量管理中，應從過去消極防守的事后檢驗變?yōu)榉e極預防的事先管理。因為好的建筑產(chǎn)品是好的設計、好的施工所產(chǎn)生的。必須在項目管理的全過程中，事先采取各種措施，消滅種種不合質量要求的因素，以保證建筑產(chǎn)品質量。如果各質量因素預先得到保證，工程項目的質量就有了可靠的前提條件。（三）服務原則

建設工程項目，是為了滿足用戶的要求，尤其要滿足用戶對質量的要求。進行質量控制，就是要把為用戶服務的原則，作為工程項目管理的出發(fā)點，貫穿到各項工作中去。

（四）用數(shù)據(jù)說話原則 質量控制必須建立在有效的數(shù)據(jù)基礎上，必須依靠能夠確切反映客觀實際的數(shù)字和資料，否則就談不上科學的管理。一切以數(shù)據(jù)說話，就需要用數(shù)理統(tǒng)計方法，對工程實體或工作對象進行科學的分析和整理，從積累的大量數(shù)據(jù)中，找出控制質量的規(guī)律性，從而研究工程質量的波動情況，尋求影響工程質量的主次原因，采取改進質量的有效措施，掌握保證和提高工程質量的客觀規(guī)律，以保證工程項目的優(yōu)質建設。

三、施工管理的要點控制

（一）質量管理1.質量監(jiān)管體系 工程質量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面，也是一個地區(qū)一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。一般來說，任何一個工程建設項目都應當同時接受企業(yè)自身監(jiān)督，業(yè)主（監(jiān)理）監(jiān)督。 1）企業(yè)自身監(jiān)督———每一個建筑施工企業(yè)都應當建立起一個行之有效的質檢機制和質量監(jiān)管體系，現(xiàn)行的機制主要是項目質檢員長駐工地監(jiān)督施工質量，分公司質檢員巡查項目質量情況，公司質檢部門組織定期或不定期質量檢查驗收（內(nèi)部階段性）。這樣一個三級管理、層層負責的監(jiān)督機制，也是企業(yè)對工程質量把關的主要途徑。 2）業(yè)主（監(jiān)理）監(jiān)督———也稱為第三方監(jiān)督，是最權威性的監(jiān)督?，F(xiàn)行的管理機制賦予這種監(jiān)督以權當天的管理權限，由業(yè)主委派或委托的質量監(jiān)督小組長駐工地，對工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分項工程及各道工序進行全面監(jiān)督。2.監(jiān)管方法和手段 作為管理人員，管理工程施工質量是現(xiàn)場管理工作懶重中之重，工程質量的好壞很大程度上取決于質檢人員的管理水平和監(jiān)管力度，以及控制質量的方法和手段。一般有以下幾種：1）現(xiàn)場監(jiān)督一一對于施工作業(yè)中的每一道工序，做到現(xiàn)場檢查發(fā)觀問題，隨時指出并糾正。檢查手段采取實測實量和整體觀感相結合的方式，已經(jīng)形成的產(chǎn)品，有權責令施工人員推倒重來。2）召集現(xiàn)場管理人員，對施工中普遍存在的問題予以指明，嚴格對施工工人進行工序技術交底，糾正錯誤，限時改正。3）編制質量控制書，對施工過程中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質量問題詳細說明，指明對策，責成項目部限時整改。同時，質量管理的方法和手段還應根據(jù)工程性質和特點采取不同的變化，但必須處處以國家規(guī)范和新的驗評標準為依據(jù)。管理人員應當主動與業(yè)主（監(jiān)理）部門、企業(yè)自檢體系密切配合，共同管理。

（二）工程進度管理 施工進度的檢查與進度計劃的實施是融匯在一起的。施工進度計劃的檢查是計劃執(zhí)行情況的反饋和信息來源，是調整和分析施工進度的依據(jù)，是進度控制最重要的步驟。 進度計劃的檢查主要是通過把實際進度與進度計劃進行比較，從中找出項目實際執(zhí)行情況與進度計劃的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，以及組織、指導、協(xié)調、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關單位，及時采取有效措施調整工程進度計劃。 當工程進度出現(xiàn)大于十天以上的偏差時，一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，這種分析是通過時標網(wǎng)絡計劃進行的。在采取各種手段解決進度滯后問題后，一般還要調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡計劃進行調整。針對某些工作的實際進度，及時調整好后續(xù)工作的進度計劃安排；隨時注意單元工程形象進度以及施工能力、設備、材料供應情況。

（三）工程成本管理 成本管理是全過程、全方位的管理，從投標承攬任務開始到工程竣工驗交，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預測，認真核算和監(jiān)控。一個工程的成本包括很多方面，有現(xiàn)場成本，通過現(xiàn)場管理降低成本；有機械設備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，不搞人海戰(zhàn)術，提高勞動生產(chǎn)率；有質量成本，通過提高產(chǎn)品質量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調動積極性。還有運輸成本、財務管理成本、安全成本等。工程項目要在質量上符合規(guī)范要求、工期上達到合同文件要求的前提下，采取有效技術措施。采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。四、建筑工程管理的措施

1、建立新型建筑工程管理思路體系

在我國建筑工程管理工作中，難以全面確立我國建筑工程管理思路體系，主要是因為我國缺乏管理理論和經(jīng)驗。建立建筑工程管理思路體系是專業(yè)性較強的問題，其實施必須由資深的建筑學科專家和具有豐富工作經(jīng)驗的管理人員來組織，只有這樣才能實現(xiàn)。確保建筑工程總體管理水平的全面提升。

2、建筑工程項目施工質量管理

加強施工質量管理，建立合理可行的質量保證體系，將工程的質量工作落到實處。根據(jù)工程項目的具體特點，綜合考慮各種環(huán)境因素，實施有效的施工現(xiàn)場控制，為保證施工質量及安全創(chuàng)造良好的外部條件。

3、建筑工程的成本管理措施

建筑工程成本管理主要包括：制定各項消耗和費用定額，編制成本計劃；擬定并執(zhí)行有關降低成本的各項措施；進行成本預油預控、檢查分析和改善；編制成本報表；建立健全有關規(guī)章制度，從而提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。挖掘內(nèi)部潛力，節(jié)約人力、物力和財力，降低成本，增加利潤。

4、加強對施工人員的管理與培訓

建筑施工人員技術技能的高低直接影響到工程的質量，加強對施工人員的管理與培訓具有非凡的意義。但是建筑施工人員數(shù)額龐大，且年齡、文化、技術水平良莠不齊，相差甚多，無疑為強化其知識技能的實施帶來了難度。為每個級別的施工人員量身制定科學、合理的培訓計劃和目標很有必要。

5、建筑工程的安全管理制度

建筑工程安全管理制度的制定與執(zhí)行包括兩個層面：其一，對建筑單位的安全生產(chǎn)、安全管理進行實時監(jiān)控，使安全管理有法可依。其二，建筑單位自身要制定嚴明的安全保障制度，使安全管理有章可循，并切實落實到施工之中。

6、建筑工程的信息化管理

現(xiàn)代社會已經(jīng)步入了信息化時代，在建筑工程管理中采用信息化管理與建筑工程企業(yè)自身特點相結合起來，做到有的放矢。工程管理人員要清楚認識到信息化管理系統(tǒng)的重要性。企業(yè)加強建筑工程管理的不斷創(chuàng)新，從而保證建筑工程管理的有效運作。

結語：綜上所述，建筑施工企業(yè)的市場經(jīng)營，管理要貫穿于工程建設的全過程，經(jīng)營要貫穿于企業(yè)的自身發(fā)展和對市場的了解，這就要求在工程建設的各個階段，運用合理的工程管理手段，建立工程控制程序，各專業(yè)密切配合

參考文獻：

[1] 趙順清. 建筑施工管理探討[J]. 經(jīng)營管理者, 2009,(03) .

[2] 蘇榮海. 現(xiàn)代建筑施工管理探索[J]. 今日南國(中旬刊), 2010,(10) .

工程項目經(jīng)營管理范文第5篇

關鍵詞：項目管理；模式；知識經(jīng)濟；影響

中圖分類號：K928.73 文獻標識碼：A

一.當前項目管理存在的問題

（1）缺乏決策的科學性。決策者在項目管理中起著至關重要的決定作用，科學的決策是項目成功的關鍵因素。不少企業(yè)的項目管理是粗放型的，投標時無可靠依據(jù)，施工時毫無章法，這使得企業(yè)的經(jīng)營活動因而就不會進入良性循環(huán)的軌道。

（2）核心競爭力不突出。傾向于縱向一體化發(fā)展，迫使企業(yè)將有限的資源投資于更大的領域，結果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭力。雖然規(guī)模大的企業(yè)易承攬大型項目，但大型項目往往工期長、投入高，企業(yè)必須對此承擔巨大的風險。

（3）“信息孤島”的產(chǎn)生。項目分部之間的溝通以項目總部為軸心，往往為了各自的利益?zhèn)鬟_不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”。

(4)重視度不高、缺乏長遠眼光，片面追求經(jīng)濟效益而忽視項目的社會效益和環(huán)境效益。知識經(jīng)濟的到來帶來了經(jīng)濟的快速飛躍，同時也助長了一些企業(yè)經(jīng)營者片面追求經(jīng)濟效益的管理思想,不惜以犧牲項目的社會效益和環(huán)境效益為代價。(5)對現(xiàn)代的科學技術使用不當，片面追求現(xiàn)代化，一定程度上阻礙了社會經(jīng)濟的發(fā)展。

二.知識經(jīng)濟對工程項目管理的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟時代，今后企業(yè)的發(fā)展和競爭力，愈來愈靠知識工作者的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力，使項目管理的重心和對象轉移到如何培育和激發(fā)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的能力上，盡量保持最大的彈性。首先，項目管理的傳統(tǒng)管理模式無益于知識經(jīng)濟之增進，反而形成無謂的制肘和累贅。在知識經(jīng)濟中，一個企業(yè)、組織之所以能創(chuàng)造價值，乃在于知識之有效利用，掌握的核心能力；尤其是隨著信息化、數(shù)字化的快速發(fā)展，組織逐漸和具體的空間位置脫離，傳統(tǒng)的項目管理已無法解決所面臨的問題。其次，項目管理的實施階段中要以高新技術來武裝傳統(tǒng)工藝，從一定程度上實現(xiàn)項目管理的知識利用產(chǎn)業(yè)化。隨著科技的發(fā)展，人們對項目管理水平的要求越來越高，項目決策人必須從專才向通才轉變。再次，工程項目的管理出現(xiàn)受社會經(jīng)濟、體制的原因或決策者知識和審美取向的局限性以及政府部門缺乏統(tǒng)籌考慮等等舉步維艱。最后，傳統(tǒng)的項目管理實施手段因其本身的局限性，已無法適應時展的需求，亟待新的管理實施手段，提高科學技術知識的應用。

三.工程項目的管理創(chuàng)新

面對知識經(jīng)濟對工程項目管理所帶來的挑戰(zhàn)，如何提高項目管理水平正成為當前亟待解決的迫切任務。因此，我們必須首先明確當前項目管理所存在的問題，從而有效的解決問題。

（一）處理好企業(yè)管理和項目管理之間的矛盾。

施工企業(yè)雖然進行了不同程度的改革，但企業(yè)與項目在管理上的矛盾依舊存在，沒有真正形成企業(yè)主體對項目的約束體系。有些項目經(jīng)理大權獨攬，使得企業(yè)的管理職能旁落。因此，轉換企業(yè)經(jīng)營機制，實行項目管理，使企業(yè)從全面干預轉向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調、指導、服務職能，有效提高項目管理的水準。

（二）項目管理要全面轉向信息化，更要高度重視信息管理過程中的“反饋”活動的重要性。首先，善于運用知識化的資源調節(jié)工藝對資源的需求。其次，在項目管理的實踐階段中，要把先進的科學技術和具體的經(jīng)濟指標相結合，達到項目管理最佳經(jīng)濟效益值。（三）全面提高工程項目的管理技術 3.1 提高項目管理者的隊伍素質，適應科技的發(fā)展趨勢的變化。實行項目管理的目的是提高工程質量，以求利潤最大化，這就要求項目管理者既能抓住重點，又能調動項目成員的工作積極性。當前科技總體發(fā)展趨勢是綜合化、加速化、社會化，其具體表現(xiàn)為科技的種類相互滲透，科技發(fā)展無論在量上還是在質上都是在加速增長，科技內(nèi)部的科技工作者之間的關系已經(jīng)由單兵獨戰(zhàn)轉向需要大規(guī)模協(xié)同合作的集團行為。 3.2利用科學技術武裝，提升項目管理水平 項目管理要充分利用國內(nèi)外最新的科技成果，自力更生為主，不斷引進、吸收、消化、創(chuàng)新保持自己的技術優(yōu)勢，提高項目管理的科學性。首先，加強項目的可行性研究，并跟蹤、控制項目目標。利用進度、質量、投資三條主線對項目進行優(yōu)化組合，科技先行提高決策水平。其次，要加強項目決策者的科技責任，每一個項目都要從項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益等多方面考慮。項目管理中要創(chuàng)造有利于科技正面作用的社會環(huán)境,在物質方面給予支持，組織方面給予幫助，觀念方面獲得弘揚。 3.3工程項目管理與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相結合 工程項目管理與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相結合當今社會全面發(fā)展的必然要求。一個項目從最初的可行性研究開始，就必須有全局的觀念、綜合考慮。在規(guī)劃每一階段計劃的過程中，以便在實施過程中做出更細更有效的決策方案，應當留有相應的可調性，以有效控制下一階段，達到最佳綜合收益。3.4優(yōu)化組合項目內(nèi)部人員，加強項目內(nèi)部管理

項目內(nèi)部管理是項目管理的核心，更是工程質量好壞的落腳點。加強項目內(nèi)部管理，首先是建立一支精誠團結、配合默契的團隊，施權到位、管理到位、責任監(jiān)督到位。其次是項目責任制和質量責任制的實行和完善，把工程項目質量真正落到實處。

3.5與時俱進，適應時代的需求，在實踐中不斷完善和加強工程項目管理因其本身的復雜性、單一性及不可復制性，又因受企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及項目部自身因素的影響，項目管理有待進一步完善和加強。四.總結綜上所述，我們應該清醒地認識到在知識經(jīng)濟下工程項目管理所面臨的挑戰(zhàn)。知識經(jīng)濟時代，我們要與時俱進，把握科技的發(fā)展趨勢，應用科學技術手段促進項目管理現(xiàn)代化。本著可持續(xù)發(fā)展的理念尊重自然以人為本，不斷創(chuàng)新，在實踐中不斷完善和加強工程項目管理，提升項目管理水平。

參考文獻: