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工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)范文第1篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 建設(shè) 管理

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為工程項(xiàng)目管理的主體，其工作積極性的高低決定項(xiàng)目的最終實(shí)施結(jié)果，高效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能保證項(xiàng)目的圓滿完成。因此，管理者必須要重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理。

工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員組成。項(xiàng)目經(jīng)理因其角色重要性，必須具備一定的管理才能和專業(yè)技能，在管理工作中才能樹立一定的威信，通過團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員來創(chuàng)造有張有弛的和諧氛圍，利用激勵(lì)措施來激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛能，注重團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期5個(gè)階段。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的每一階段都有一定的特點(diǎn)，管理者會遇到各種各樣的問題。例如在初創(chuàng)期，團(tuán)隊(duì)成員甄選不嚴(yán)導(dǎo)致崗位與人員不匹配，而影響工程的順利進(jìn)展，磨合期的溝通不暢，以及激勵(lì)措施不完善等方面都直接影響工程的順利完成。因此，管理者要熟悉團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程，分析團(tuán)隊(duì)成員的性格及個(gè)人特長，并尋求適合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理方式，才能建設(shè)一支核心競爭力強(qiáng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

下面我們來分析工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的方法和途徑。

一、合理組建團(tuán)隊(duì)成員

工程項(xiàng)目管理任務(wù)復(fù)雜，需要團(tuán)隊(duì)成員之間密切配合。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建時(shí)要慎重考慮，管理人員過多不但不利于工作，反而會增加溝通難度。團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量要和工作量相匹配，同時(shí)也要因崗擇人。例如，項(xiàng)目經(jīng)理選擇上要考慮指導(dǎo)型或社會活動(dòng)型的人，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)選擇理智型人員，在工程進(jìn)展中，成員之間互助互補(bǔ)，充分發(fā)揮個(gè)人工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

二、營造和諧氛圍

工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由于其臨時(shí)性、目標(biāo)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在工作開展中必須要注重團(tuán)隊(duì)精神，和諧的工作氛圍能大大提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率。團(tuán)隊(duì)成員因共同的目標(biāo)和價(jià)值觀而走到一起，在項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)下，大家相互平等、信任、依賴，為共同目標(biāo)而努力奮斗。

三、建立高效的溝通機(jī)制

有效的溝通機(jī)制是確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障。在團(tuán)隊(duì)組建之后，項(xiàng)目經(jīng)理就必須思考繪制工作過程中的溝通網(wǎng)絡(luò)圖，盡早創(chuàng)造機(jī)會促進(jìn)雙向溝通來解決問題，同時(shí)還可以加深隊(duì)員之間的了解及友誼，也培養(yǎng)了隊(duì)員之間相互協(xié)作的精神。項(xiàng)目部要定期召開例會讓大家了解彼此的工作，加強(qiáng)溝通。此外，還可以不定期地組織休閑活動(dòng)如聚餐等加深彼此了解。

四、巧妙利用沖突管理

隨著工程的開展，各種問題不斷出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對問題的看法及處理方式有所不同而引起沖突，項(xiàng)目經(jīng)理能恰當(dāng)?shù)靥幚砗脹_突，能激發(fā)討論澄清觀念、發(fā)掘思路、多提建設(shè)性的意見和建議，活躍氣氛，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)。如果處理不當(dāng)，它將會影響成員溝通，阻礙成員配合，降低互相信任度，對項(xiàng)目開展有不利的影響。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提前制訂工程項(xiàng)目沖突管理流程，考慮問題沖突的原因及解決方案，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員注重集體榮譽(yù)感。

五、建立績效考核機(jī)制

項(xiàng)目人員的績效管理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。為了對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行指導(dǎo)、管理、考核、獎(jiǎng)勵(lì)，必須要建立合理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核體系。考核在堅(jiān)持公平、公正、公開的原則下，依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)大小，對其進(jìn)行業(yè)績考核及獎(jiǎng)金分配，這大大提高了團(tuán)隊(duì)成員的工作效率。科學(xué)的績效考核機(jī)制是激勵(lì)措施實(shí)施的重要依據(jù)。

六、建立激勵(lì)機(jī)制

在科學(xué)的績效考核制度基礎(chǔ)上，采取合理的激勵(lì)措施能大大提高團(tuán)隊(duì)成員工作效率。人員激勵(lì)是對項(xiàng)目成員工作成績的認(rèn)可，可以讓項(xiàng)目成員認(rèn)識到自己工作的價(jià)值，從而激發(fā)項(xiàng)目成員的工作積極性和主動(dòng)性。對成員的激勵(lì)有精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩種形式，精神激勵(lì)通?？梢圆捎每陬^表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、授權(quán)等加以實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式有給予獎(jiǎng)金、提高福利、外出培訓(xùn)、旅游等方式。

工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)范文第2篇

[關(guān)鍵詞]電力工程 項(xiàng)目管理全過程 全要素

一、引言

電力工程項(xiàng)目管理工作是通過一個(gè)專門的臨時(shí)性的柔性組織在項(xiàng)目的決策、策劃、審批、設(shè)計(jì)、采購、招標(biāo)、施工、試運(yùn)行、交付使用等階段進(jìn)行“成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)”,即“三控三管一協(xié)調(diào)”。通過對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制,在有限的資源約束下,以實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化過程。

二、電力項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

當(dāng)前,在我國電力工程項(xiàng)目領(lǐng)域常用的管理模式有以下幾種方式:監(jiān)理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式,各種模式均有種種優(yōu)點(diǎn)同時(shí)亦兼具方方面面缺陷。在我們不斷地探索總結(jié)下,項(xiàng)目管理的方法不斷地在完善,國家也頒布了一系列相關(guān)保障法律法規(guī),項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐也隨著社會的進(jìn)步在不斷地發(fā)展和健全。項(xiàng)目全過程管理、全要素管理理念隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入,深刻的影響和促進(jìn)了電力工程項(xiàng)目的管理水平的不斷提高。

由于我國的實(shí)際情況,在項(xiàng)目管理方面我們并不能完全照搬國外的一些先進(jìn)的管理模式,項(xiàng)目的前期工作時(shí)間較長,從而除業(yè)主以外其余的無論是項(xiàng)目管理公司、等均無法做到全過程、全要素的項(xiàng)目管理。盡管國家已經(jīng)意識到這種不能使專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全過程、全要素項(xiàng)目管理的弊端,而開始針對項(xiàng)目前期工作進(jìn)行批復(fù)工作,即通過所謂的“路條”進(jìn)行對項(xiàng)目建設(shè)工作進(jìn)行管理,以促使業(yè)主對項(xiàng)目整體建設(shè)過程進(jìn)行較高層次的管理控制。但是短期內(nèi)依然會有不健全的地方需要我們進(jìn)行深層次的探討。

三、目前項(xiàng)目管理的常用的管理模式及缺點(diǎn)分析

根據(jù)目前國家的相關(guān)法律法規(guī),我們在項(xiàng)目管理過程中所利用最多的就是三方管理模式,即業(yè)主分別與設(shè)計(jì)承包商、施工承包商、供應(yīng)商簽訂承包合同,同時(shí)聘請監(jiān)理單位承擔(dān)工程咨詢?nèi)蝿?wù)。

三方管理模式以業(yè)主為關(guān)鍵點(diǎn),充分體現(xiàn)了業(yè)主的權(quán)利,但是由于業(yè)主并非專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),在諸多方面有著不可避免的劣勢,進(jìn)而有可能會對項(xiàng)目造成重大損失。而監(jiān)理負(fù)責(zé)制亦具有諸多不可避免的缺陷,其介入項(xiàng)目管理的階段過晚,不能實(shí)現(xiàn)真正的全過程管理;目前監(jiān)理單位只注重對質(zhì)量的監(jiān)督,而忽視對投資和進(jìn)度的管理,不能稱之為全過程、全要素管理。

四、揚(yáng)長避短實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全過程、全要素管理

我們應(yīng)根據(jù)現(xiàn)狀對三方管理模式進(jìn)行修正,摒棄其缺點(diǎn),發(fā)揮其長處,使之更加適應(yīng)實(shí)際,并逐步的提高對項(xiàng)目管理進(jìn)行全過程、全要素管理的理念,由此筆者提出以下幾點(diǎn)應(yīng)該注意的方面。

(一)塑造優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。首先要選好項(xiàng)目經(jīng)理。從個(gè)人素質(zhì)、溝通能力、解決問題的能力、管理創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)與管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一方面對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行綜合考察任用。其次組建優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)建設(shè)是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的前提條件之一,優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅有利于當(dāng)前項(xiàng)目建設(shè),也有利于組織過程資產(chǎn)的積累和建立核心競爭力。正確運(yùn)用激勵(lì)制度,是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員得到肯定。

(二)重視項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制,一般而言,工程設(shè)計(jì)優(yōu)化大約影響項(xiàng)目總投資10%～15%的效益。所以,必須通過各種方法,加強(qiáng)對設(shè)計(jì)部門的有效監(jiān)控,才能有效地對項(xiàng)目造價(jià)進(jìn)行控制。我們必須采用國家的相關(guān)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作,合理地利用資源,充分考慮使用、施工、生產(chǎn)和維修要求,保證質(zhì)量,以降低投資、縮短工期。運(yùn)用價(jià)值工程的原理,使項(xiàng)目建設(shè)以最低的總成本,可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的必要功能。正確處理好項(xiàng)目建設(shè)過程中成本與功能、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的對立統(tǒng)一關(guān)系,使設(shè)計(jì)與投資形成有機(jī)的整體,克服相互脫節(jié)的狀態(tài),使項(xiàng)目的功能和成本處于最佳配置狀態(tài)。同時(shí)嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更,對于不可避免的變更,應(yīng)盡量提前實(shí)現(xiàn),盡可能地把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)初期。

(三)由于分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高,因而要做好分析比較,研究分項(xiàng)工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。通過合理的分項(xiàng)工程的劃分,使項(xiàng)目資源得到合理的調(diào)配,項(xiàng)目建設(shè)各團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)配合,提高工程建設(shè)效率,減少相互制約的情況發(fā)生。

(四)電力工程項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理的融合,在建設(shè)監(jiān)理制度的某些環(huán)節(jié),監(jiān)理介人較少,在部分環(huán)節(jié)的控制上有名無實(shí),形成建設(shè)監(jiān)理的弱勢部分,如設(shè)計(jì)階段的管理,施工階段的投資、進(jìn)度控制,合同管理和組織協(xié)調(diào)等。業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該利用參與項(xiàng)目前期工作的優(yōu)勢,或?qū)ΡO(jiān)理的工作進(jìn)行指導(dǎo)。隨著項(xiàng)目管理工作的逐步深化,項(xiàng)目管理在這些環(huán)節(jié)上的特殊管理能力和操作水平將得以體現(xiàn),轉(zhuǎn)而成為項(xiàng)目管理的優(yōu)勢部分。

(五)施工階段的造價(jià)控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制是建設(shè)監(jiān)理的優(yōu)勢,業(yè)主項(xiàng)目管理段對這部分的介入應(yīng)慎重,取代監(jiān)理是非常不明智的選擇。對監(jiān)理工作過多干涉只能導(dǎo)致職責(zé)和權(quán)力的交叉重疊,影響監(jiān)理現(xiàn)場開展工作,挫傷監(jiān)理的工作積極性,使監(jiān)理工作流于形式。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對建設(shè)監(jiān)理的質(zhì)量控制進(jìn)行宏觀管理,以合同和組織手段支持監(jiān)理的正常工作,以建設(shè)監(jiān)理的成熟系統(tǒng)保證設(shè)計(jì)和規(guī)范的落實(shí),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理的融合和相互促進(jìn)。

五、結(jié)語

如何積極地提高項(xiàng)目管理水平,使電力項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)全過程、全要素管理,是非常重要的,我們需要在實(shí)踐中不斷分析總結(jié),并采用多種方法、手段來進(jìn)一步提高其管理觀念,進(jìn)而最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益,將是目前急需我們進(jìn)一步進(jìn)行研究和探討的。

參考文獻(xiàn):

[1]陳駿.電力工程項(xiàng)目管理模式初探.科技資訊,2009;30

工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)范文第3篇

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目管理;項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);績效考核;模糊綜合評判法

中圖分類號:F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

隨著項(xiàng)目管理傳統(tǒng)意義上的三大管理(質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理)的管理技術(shù)趨于成熟,它們對項(xiàng)目管理水平提高的影響在不斷弱化,人力資源管理作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要分支必然會引起人們的重視。從本質(zhì)上講,工程建設(shè)的實(shí)施是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來完成的,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的實(shí)際主體,為了更好地促進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施并確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員共同進(jìn)步,有必要在績效考核中首先以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為對象進(jìn)行考核。但是,由于不同的項(xiàng)目所面對的客觀環(huán)境、項(xiàng)目內(nèi)容、關(guān)注重點(diǎn)差別很大,如何對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面、客觀、公正、合理的評價(jià)顯得尤為重要,這就給模糊綜合評判法在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績效考核中的應(yīng)用提供了空間。

一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評估的模糊綜合評判法步驟

第一步,首先確定考核對象集X={X,X,X,…,X｝,這里的考核對象集即為我們所要考核的不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

第二步,確定被考核對象的因素集。在一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中,使用模糊綜合評判法時(shí)需要考慮的因素往往很多,且不同的因素可能屬于不同的層次上,因?yàn)槟骋粋€(gè)單因素評判本身就是比它低一層次的多個(gè)因素的綜合評判的結(jié)果,最終考察對象的評判需要從低層向高層逐次進(jìn)行,這是一個(gè)多級綜合評判的過程。在這里,為了簡化計(jì)算,我們將考核對象的因素集劃分為一級因素集和二級因素集:

一級因素集:F={F1,F2,F3,…,Fm｝

二級因素集: Fk={Fk,Fk,Fk,…,Fk｝

這里的因素集為歸納總結(jié)后的影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)的各種因素,如F1為工程項(xiàng)目指標(biāo),F1為質(zhì)量指標(biāo),F1為成本指標(biāo),F1為進(jìn)度指標(biāo),F1為履約指標(biāo)等。

第三步,確定考核對象評定集E={e,e,e,…,e｝,在這里評定集設(shè)為五個(gè)等級(優(yōu)秀,良好,中等,較差,差),同時(shí)對應(yīng)的評語集量化值為:V={90,80,70,60,50｝。

第四步,在二級因素內(nèi)進(jìn)行評定。對某一級因素Fk的二級因素設(shè)置權(quán)重Wk={w,w,w,…,w｝,0

w描述的是一級因素Fk下二級因素的權(quán)重情況。為了確保評定結(jié)果的科學(xué)性,權(quán)數(shù)的確定可以用專家估測法。對因素集內(nèi)各因素的評定是一種模糊映射,描述的結(jié)果用對fi做出某種評定的可能性的大小來表示,這種可能的程度稱為隸屬度,記作rij。對于考核因素fi有一個(gè)相應(yīng)的隸屬度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n)。于是,考核因素Fki對應(yīng)的隸屬度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n),則考核因素集內(nèi)各因素相應(yīng)的隸屬度向量Rk可記為矩陣形式:

Rk=rrr…rrrr…rrrr…r…………rrr…r

根據(jù)模糊集理論的綜合評定概念,若已知各因素相應(yīng)隸屬度向量Rk=(rijk)m×n,以及因素集的權(quán)數(shù)分配向量Wk={w,w,w,…,w｝,則綜合評定向量Sk=(s1k,s2k,s3k,…,smk)可用模糊矩陣形式表示:Sk=WR。

第五步,在一級因素內(nèi)進(jìn)行評定。在一級因素集內(nèi)對各因素設(shè)置權(quán)重W={w,w,w,…,w｝,0

第六步,最終判定。對考核對象的最終評判可以從最大隸屬度原則出發(fā),取隸屬度最大值作為被考評對象所獲得的等級,即當(dāng)sk滿足sk=s時(shí),sk就是對該對象的最終評定等級。同時(shí),還可以按照模糊向量單值化公式或加權(quán)平均原則,將各等級賦予一定的分值,并歸一化,求得該評判對象的最綜合評定值=SV。至此,對評判對象Xi的評判結(jié)束。

第七步,重復(fù)上面第3～6步對考核對象集X={X,X,X,…,X｝中所有考核對象Xi進(jìn)行評判。

二、模糊綜合評判法在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評估中的應(yīng)用

某公司內(nèi)共有2個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A和B,項(xiàng)目A處于該公司品牌影響力較大的地區(qū),項(xiàng)目B是該公司為開辟新市場而實(shí)施的本地區(qū)第一個(gè)工程項(xiàng)目。設(shè)置考察對象的評判因素集分兩個(gè)級,其中一級因素集F={工程項(xiàng)目指標(biāo),團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo),客戶滿意指標(biāo)｝,并且每個(gè)一級評判因素下設(shè)3個(gè)二級評判因素。工程項(xiàng)目指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的隸屬度rijk是由評判小組打分后統(tǒng)計(jì)處理得到,如某評判小組(10人)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A某一級因素下的3個(gè)二級因素中第一個(gè)因素打分結(jié)果為:3個(gè)優(yōu)秀、3個(gè)良好、2個(gè)一般、1個(gè)較差、1個(gè)差,則R==0.3,R={0.3,0.3,0.2,0.1,0.1｝,客戶滿意指標(biāo)可以通過問卷調(diào)查獲得,具體模糊矩陣形式和各因素權(quán)重見表1。(表1)

對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A進(jìn)行模糊綜合評定。首先,由表1查得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A的二級要素模糊矩陣分別為:

R=0.60.4 00 00.10.80.1 0 00.20.60.10.10

R=0.50.50.2 0 0 0 0.20.60.10.10.10.50.4 0 0

R=0.40.50.1 0 00.80.2 00 00.30.30.40.10

以及因素集權(quán)數(shù)分配向量W1、W2、W3分別為:W1={0.6,0.3,0.1｝,W2={0.4,0.4,0.2｝,W3={0.5,0.3,0.2｝。

然后,求得二級因素的綜合評定向量Sk分別為:S=WR=(0.41,0.54,0.04,0.01,0),S=WR=(0.22,0.3,0.4,0.04,0.04),S=WR=(0.5,0.37,0.13,0,0)。

最后,用二級因素的綜合評定向量S,S,S構(gòu)造一級要素模糊矩陣為:

R=0.410.540.040.01 00.220.30.4 0.040.040.5 0.370.130 0

由表1得到一級要素集的權(quán)數(shù)分配向量為:W={0.5,0.3,0.2｝,則求得綜合評定向量S的值為:S=WR=0.371,0.434,0.166,0.017,0.012,屬于良好等級。進(jìn)一步求得綜合評定值為:=SV=81.35。至此,對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A的模糊綜合評定結(jié)束。

同理,求得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B二級因素綜合評定向量S分別為:S=WR=(0.7,0.22,0.08,0,0),S=WR=(0.21,0.41,0.25,0.13,0),S=WR=(0,0.24,0.61,0.13,0.02)

求得的綜合評定向量S為:S=(0.322,0.266,0.326,0.078,0.008),屬于中等等級。進(jìn)一步求得綜合評定值為:=SV=78.16。至此,對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B的綜合評定結(jié)束。

三、結(jié)論

在上面這個(gè)案例中對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A、B的評定結(jié)果見表2。(表2)可以看出,在對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A、B評價(jià)過程中,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B的工程項(xiàng)目指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的評價(jià)等級都比項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A高,僅有客戶滿意指標(biāo)比項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B差一個(gè)等級,但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B肩負(fù)著公司開辟新市場的責(zé)任,對它的評價(jià)體系中專家對其客戶滿意度指標(biāo)授予的權(quán)重很大,結(jié)果該項(xiàng)指標(biāo)對它的綜合評定結(jié)果影響很大,使其綜合評定等級反而比項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A差,僅為中等級別。

以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為考核對象對其進(jìn)行整體考核,不僅能夠全面反映項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中存在的問題,確保項(xiàng)目建設(shè)能夠高效、有序地進(jìn)行,而且能夠加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)隊(duì)合作精神,促進(jìn)項(xiàng)目成員的共同進(jìn)步,這有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文利用模糊數(shù)學(xué)中的模糊綜合評判法建立了一種全面、合理、有效的對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體績效進(jìn)行綜合評判的方法,克服了傳統(tǒng)項(xiàng)目人力資源管理績效考核中孤立、片面地對項(xiàng)目參與人員進(jìn)行單獨(dú)考核所存在的弊端。

需要說明,本文所舉案例中所設(shè)的項(xiàng)目背景、因素集、考核集都很簡單,旨在簡明扼要地說明如何以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為考核對象進(jìn)行綜合績效考核,在實(shí)際考核中,應(yīng)充分考慮各種條件對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合考評。

(作者單位:重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院)

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工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)范文第4篇

關(guān)鍵詞: 手工沙盤；教學(xué)；工程項(xiàng)目管理

中圖分類號：G421 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

項(xiàng)目管理課程是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的重要組成部分，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和應(yīng)用性。但是，目前項(xiàng)目管理課程教學(xué)存在理論教學(xué)空洞乏味，案例教學(xué)概括化、單一化等問題。為此，許多一線教學(xué)人員開始引進(jìn)手工手工沙盤模擬實(shí)踐教學(xué)模式。

一、手工沙盤模擬實(shí)踐教學(xué)模式

21世紀(jì)初，用友軟件公司和金蝶公司在國內(nèi)的各所高校推廣 ERP沙盤仿真對抗實(shí)驗(yàn)，目前沙盤已經(jīng)被正式應(yīng)用到高校教學(xué)中來。為了更好的實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)，我系引進(jìn)了用友軟件公司的項(xiàng)目管理手工沙盤。項(xiàng)目管理手工沙盤是一種新興的、面向項(xiàng)目的管理模擬沙盤。整個(gè)沙盤臺面，非常直觀、生動(dòng)形象，可以讓學(xué)生在親自操作的過程中，學(xué)習(xí)人力資源管理、溝通能力、決策能力，了解項(xiàng)目運(yùn)行的具體過程，提高項(xiàng)目管理能力。由于沙盤模擬提供的是一個(gè)非常逼真的環(huán)境，學(xué)生很容易進(jìn)入項(xiàng)目狀態(tài)，積極的參與進(jìn)來，學(xué)生通過每一年的運(yùn)營、年終總結(jié)，針對自己團(tuán)隊(duì)的成功與失敗進(jìn)行反思，討論，通過多次的調(diào)整與改進(jìn)，爭取能夠提高各自團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，切實(shí)提高管理素質(zhì)。

二、項(xiàng)目管理手工沙盤具體操作流程

在項(xiàng)目管理沙盤教學(xué)中，完全以學(xué)生為主體，以團(tuán)隊(duì)形式完成項(xiàng)目管理的主要工作。項(xiàng)目管理沙盤模擬的實(shí)施一般要四個(gè)階段：

(一) 啟動(dòng)階段

該階段的主要任務(wù)是組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。按照老師的要求，學(xué)生自由結(jié)組，一般5-6人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，模擬在同一個(gè)市場上競爭的各個(gè)項(xiàng)目公司。而老師需要承擔(dān)多種角色，比如項(xiàng)目者，各種材料、設(shè)備的供應(yīng)商，沙盤規(guī)則的制定者等。各個(gè)團(tuán)隊(duì)召開內(nèi)部會議，進(jìn)行工作分工，比如各個(gè)團(tuán)隊(duì)要有總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等，各自承擔(dān)不同的職責(zé)。

(二) 計(jì)劃階段

根據(jù)教師提供的資料，了解項(xiàng)目的基本信息。要求學(xué)生了解項(xiàng)目預(yù)算是多少，項(xiàng)目的付款方式及所選價(jià)位的檔次是高還是低；了解項(xiàng)目期限及項(xiàng)目收尾分別是多長時(shí)間；還要了解項(xiàng)目有無資質(zhì)要求及應(yīng)收賬期是多久。學(xué)生根據(jù)自己拿到的項(xiàng)目卡片，按照項(xiàng)目要求制定項(xiàng)目計(jì)劃及具體的實(shí)施方案。（1）進(jìn)行項(xiàng)目的 WBS 分解，按照工期要求，編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，畫出網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖；（2）編制資源計(jì)劃，包括人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、總和費(fèi)用等；（3）根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖及資源計(jì)劃，做出整個(gè)項(xiàng)目的成本預(yù)算。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備進(jìn)入具體實(shí)施階段。

(三) 執(zhí)行階段

該階段是具體的沙盤操作階段，根據(jù)計(jì)劃階段制定的項(xiàng)目計(jì)劃，按照沙盤操作運(yùn)營流程表逐一執(zhí)行，年初參加項(xiàng)目招標(biāo)會、下材料訂單、招募新人、租賃設(shè)備等。在沙盤操作運(yùn)營流程表中，按順序列出了所有需要操作的任務(wù)項(xiàng)目以及相應(yīng)的表格，從上到下一列為一個(gè)月的工作，從左到右用12列，為一年需要執(zhí)行的工作。執(zhí)行時(shí)，必須嚴(yán)格按照操作表的順序，黑色方格的位置不進(jìn)行操作。在操作的時(shí)候，在方格內(nèi)用“√”或“×”標(biāo)記，不得跳步操作，也不得同時(shí)進(jìn)行多步操作，已做決策并操作完成的步驟，不得返回再反復(fù)操作，這樣保證了項(xiàng)目實(shí)施過程的完整性和有序性。

(四) 結(jié)束階段

結(jié)束階段的工作主要是年終核算和點(diǎn)評。首先對所有項(xiàng)目的成本進(jìn)行核算，對自己團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營狀況，自有資產(chǎn)、設(shè)備進(jìn)行核算，一年內(nèi)的所有綜合費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。然后按照財(cái)務(wù)要求，完成利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表。通過凈利潤和總資產(chǎn)的情況，基本可以看出哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績較好。然后各個(gè)團(tuán)隊(duì)根據(jù)本年度的經(jīng)營狀況進(jìn)行總結(jié)分析，成功經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)保持，失敗的地方在下一年度盡量避免。通過總結(jié)使學(xué)生對項(xiàng)目管理的知識和理論有一個(gè)整體的、系統(tǒng)的認(rèn)識。

三、項(xiàng)目管理手工沙盤模擬的特色

項(xiàng)目管理手工沙盤模擬是一種以學(xué)生為主，教師為輔的教學(xué)模式，在很大程度上調(diào)動(dòng)了學(xué)生的積極性、參與性，并激發(fā)了學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，尤其是在競爭的氛圍中，提高了學(xué)生的競爭意識。

(一）體驗(yàn)式教學(xué)模式

首先，項(xiàng)目管理手工沙盤模擬教學(xué)是一種體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方式。項(xiàng)目管理手工沙盤全程模擬一個(gè)或者幾個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程，將復(fù)雜的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和管理模式以最直觀的方式展現(xiàn)在學(xué)生面前。讓學(xué)生親自操作項(xiàng)目的每一個(gè)步驟來感受項(xiàng)目管理的整個(gè)流程和運(yùn)作環(huán)節(jié)。其次，項(xiàng)目管理沙盤有自己的運(yùn)營規(guī)則，要求學(xué)生提前熟悉并注意，在過程中使學(xué)生學(xué)會從項(xiàng)目整體運(yùn)作的角度審視問題，親自體驗(yàn)項(xiàng)目管理決策中 “酸、甜、苦、辣”，并從各種決策成功和失敗的親身體驗(yàn)中，學(xué)習(xí)管理知識，掌握管理技巧。

(二）培養(yǎng)學(xué)生的綜合素質(zhì)

項(xiàng)目管理手工沙盤模擬實(shí)踐教學(xué)要求以學(xué)生為主體，學(xué)生通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目分解、資源分配、工作排序及風(fēng)險(xiǎn)控制等作業(yè)，提高學(xué)生的管理技能及綜合素質(zhì)。首先，有利于培養(yǎng)學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力。項(xiàng)目小組中的項(xiàng)目經(jīng)理作為領(lǐng)導(dǎo)者要通過各種手段調(diào)動(dòng)組員的積極性，激勵(lì)項(xiàng)目成員齊心協(xié)力地工作，以完成項(xiàng)目計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，他的領(lǐng)導(dǎo)能力決定了項(xiàng)目成敗。其次，整個(gè)項(xiàng)目要想順利完成，組員必須在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，包括資源、資金的使用計(jì)劃等，因此，這種實(shí)踐能夠培養(yǎng)學(xué)生計(jì)劃能力。

(三）建立完整的知識體系

項(xiàng)目管理手工沙盤為學(xué)生提供了一個(gè)完善知識結(jié)構(gòu)的平臺，讓學(xué)生在實(shí)際的應(yīng)用中把所學(xué)過的知識點(diǎn)聯(lián)系在一起，做到真正的融會貫通。尤其是能夠把項(xiàng)目管理中的知識在項(xiàng)目的運(yùn)作過程中建立起一個(gè)完整的知識體系，體會各個(gè)知識點(diǎn)之間的內(nèi)在聯(lián)系。

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工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目管理；優(yōu)化

1建筑工程項(xiàng)目管理存在的主要問題

1.1安全管理方面的問題

部分工程項(xiàng)目安全組織機(jī)構(gòu)和安全管理體系不健全，專業(yè)安全管理人員配置不到位；違法轉(zhuǎn)包和分包現(xiàn)象仍然存在，特別是不具備施工資質(zhì)的隊(duì)伍和作業(yè)人員，存在野蠻施工，給安全管理帶來極大的隱患；有的施工企業(yè)對安全管理重視度不高，安全經(jīng)費(fèi)投入不足，導(dǎo)致安全防護(hù)缺失，安全隱患得不到整改。

1.2合同管理方面的問題

合同管理是一項(xiàng)復(fù)雜和艱巨的工作任務(wù)，其從項(xiàng)目立項(xiàng)開始到項(xiàng)目結(jié)束整個(gè)建設(shè)期過程；工程項(xiàng)目管理是在合同框架和指導(dǎo)下開展，但是部分企業(yè)對合同管理沒有完整的制度建設(shè)，只限于投標(biāo)、中標(biāo)、簽合同流程；合同只限于管理人員清楚具體的條款和內(nèi)容，項(xiàng)目管理人員大多對不清楚合同的主要內(nèi)容；合同存在主體不適應(yīng)，條款不合理和不對等情況，更有甚者存在歧義和文字表述錯(cuò)誤；缺乏合同管理流程和有效地管控，在履行合同過程缺乏對合同基本的履約精神。

1.3成本控制方面的問題

成本控制意識缺乏，沒有有效地成本控制計(jì)劃和制度，成本控制方法原始和低效；沒有成本控制的機(jī)制和專業(yè)人員，部分項(xiàng)目成本完全依靠經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)等進(jìn)行表單控制；成本控制具有滯后性，不能進(jìn)行過程控制和有效地約束，一旦造成損失找不到責(zé)任人。

1.4進(jìn)度控制方面的問題

大多數(shù)工程項(xiàng)目存在一個(gè)盲目趕工，沒有合理的一個(gè)施工組織設(shè)計(jì)；進(jìn)度編制依據(jù)不合理，進(jìn)行控制目標(biāo)不合理；進(jìn)度計(jì)劃和編制不周全，資源協(xié)調(diào)不到位，進(jìn)度檢查和糾偏措施不到位等。

1.5質(zhì)量控制方面的問題

涉及質(zhì)量問題因素眾多，工程設(shè)計(jì)、工程材料不符合相關(guān)法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，作業(yè)環(huán)境到不到條件，質(zhì)量監(jiān)督檢查不到位，項(xiàng)目管理人員質(zhì)量意識缺乏，質(zhì)量管理體系缺乏因素；在工程施工過程領(lǐng)導(dǎo)不重視，出現(xiàn)問題領(lǐng)導(dǎo)不出面制止協(xié)調(diào)反而妥，為了搶進(jìn)度丟失質(zhì)量，最后反過來再維修；施工作業(yè)人員自覺性差、自身職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能缺乏，施工工藝落后，造成施工質(zhì)量差；低價(jià)中標(biāo)的工程也只能降低勞動(dòng)強(qiáng)度和標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約成本也就犧牲了質(zhì)量。

2建筑工程項(xiàng)目管理的優(yōu)化措施

2.1安全管理方面的

2.1.1建立健全安全組織機(jī)構(gòu)公司法人或主要負(fù)責(zé)人對公司安全生產(chǎn)管理起決定性作用，是公司安全生產(chǎn)第一責(zé)任人；項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，對項(xiàng)目的安全生產(chǎn)管理具有不可替代的作用。因此，公司需要建立以公司法人或主要負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)的安全組織機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目部要建立以項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的安全領(lǐng)導(dǎo)小組。健全安全生產(chǎn)責(zé)任制度和安全生產(chǎn)管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，所有人員都必須簽訂安全責(zé)任書，形成全員安全管理模式，形成施工全過程安全管控，以達(dá)到安全生產(chǎn)人人有責(zé)，安全工作事事有人管，防止踢皮球和推卸責(zé)任現(xiàn)象，并根據(jù)安全生產(chǎn)管理制度對相應(yīng)的責(zé)任人進(jìn)行考核和處罰，以使安全管理制度有效落實(shí)。

2.1.2配備專業(yè)安全管理人員和安全設(shè)施安全管理人員對安全生產(chǎn)起到關(guān)鍵性作用，對工程項(xiàng)目安全管控有重要的意義。施工過程進(jìn)行專項(xiàng)安全檢查、定期安全檢查、季節(jié)性安全檢查和動(dòng)態(tài)安全檢查，消除安全隱患和不安全狀態(tài)，制止人員的不安全行為，這些都是為了減少施工過程中的安全事故。按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)做好安全投入，安全設(shè)施在施工過程中是消除現(xiàn)場安全隱患的有效方式方法，是施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)的保障；如果沒有安全防護(hù)設(shè)施，現(xiàn)場隱患得不到控制，發(fā)生事故會造成經(jīng)濟(jì)損失。

2.1.3提高全員安全意識在進(jìn)行項(xiàng)目工程施工前，需對全員進(jìn)行三級安全培訓(xùn)教育，提高人員安全意識和技能。同時(shí)在施工的過程中，進(jìn)行安全生產(chǎn)動(dòng)態(tài)檢查，做好安全技術(shù)交底工作，對不安全行為進(jìn)行制止和教育，減少人為因素造成事故。

2.1.4施工安排合理化具備相應(yīng)的資質(zhì)是企業(yè)承包工程項(xiàng)目的先決條件，具備相關(guān)資格或考核合格是人員進(jìn)行作業(yè)的前提，因此，工程項(xiàng)目應(yīng)禁止無資質(zhì)的企業(yè)承包工程項(xiàng)目，禁止“三無”人員進(jìn)入項(xiàng)目作業(yè)；工程項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)作業(yè)條件和環(huán)境、流程等進(jìn)行合理化施工安排，應(yīng)在施工作業(yè)前做好安全防護(hù)措施，防止盲目施工；在作業(yè)前對施工作業(yè)人員進(jìn)行專項(xiàng)安全技術(shù)交底，對于危險(xiǎn)性較大分部分項(xiàng)工程，應(yīng)做好專項(xiàng)方案專家評審并做好交底，并運(yùn)用工程技術(shù)手段解決現(xiàn)場安全問題。

2.2合同管理方面

合同管理是工程項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，工程項(xiàng)目管理工作都應(yīng)圍繞著合同而開展；不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的整個(gè)過程系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)管理，凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要一起來管理，注重履約全過程的管理；掌握對自己不利的條件變化，及時(shí)根據(jù)合同進(jìn)行變更、補(bǔ)充或中止和終止；有效合同管理管理可以更準(zhǔn)確和便利的傳達(dá)信息和獲取信息，指導(dǎo)項(xiàng)目管理；現(xiàn)在是信息化時(shí)代，應(yīng)充分利用信息平臺系統(tǒng)作為工具進(jìn)行合同管理。（1）公司層面應(yīng)設(shè)置合同管理部門和人員，專門負(fù)責(zé)所有工程合同的總體的管理工作；項(xiàng)目部應(yīng)成立合同管理小組，專門負(fù)責(zé)合同管理工作和處理問題。健全合同管理制度和工作程序，在工程實(shí)施過程中，合同的實(shí)施工作程序化、規(guī)范化。合同管理人員做好各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存等建檔工作，以便追蹤查詢。建立文件來往收發(fā)制度，項(xiàng)目部和業(yè)主、分包商等各方之間對在工程建設(shè)過程中任何協(xié)商、會議、請示、指示都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，使工程管理活動(dòng)有依有據(jù)。（2）做好合同交底工作，公司合同管理人員向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及管理人員進(jìn)行合同交底，交底合同背景、合同范圍、合同重要條款及特殊情況處理。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)向項(xiàng)目部管理人員和分包單位進(jìn)行合同交底，形成書面記錄。相關(guān)負(fù)責(zé)人向其所屬人員進(jìn)行合同交底，交底合同基本情況、合同責(zé)任及執(zhí)行要點(diǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后將交底情況反饋給項(xiàng)目部合同管理人員，形成合同管理文件下發(fā)各執(zhí)行人員指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作。（3）加強(qiáng)合同變更管理，因目前的工程項(xiàng)目，還達(dá)不到全部都在合同條款和清單中寫明，在工程施工中存在很多不確定性，因此合同變更中量最大和頻繁的是工程施工過程的變更；合同變更應(yīng)在工程實(shí)施中過程經(jīng)過文件和音像資料體現(xiàn)出來，對工程變更的責(zé)任分析是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)，因此對合同變更的處理要迅速、全面。

2.3成本控制方面

（1）建立材料管控制度和流程，在施工過程中控制材料費(fèi)用，做到賬目清晰和責(zé)任人明確，對于施工現(xiàn)場消耗較大的輔助材料則實(shí)行和定量和包干制度，減少材料損耗。（2）控制施工人員的費(fèi)用支出，按照工程量的大小和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、以往的施工經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)做法，計(jì)算出施工人員的總數(shù)制訂出勞動(dòng)定額。通過對施工人員數(shù)量的控制，達(dá)到控制人工費(fèi)用的目的。根據(jù)項(xiàng)目工作條件和工藝程序，安排流水施工，減少人員窩工和降低用工消耗。（3）做好施工過程控制，項(xiàng)目管理人員應(yīng)嚴(yán)守質(zhì)量關(guān)和動(dòng)態(tài)管理，嚴(yán)格按照施工進(jìn)度計(jì)劃，做好各方協(xié)調(diào)；做到按圖施工、按合同要求施工、按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)施工，達(dá)到質(zhì)量合格減少返工情況的發(fā)生，從而降低工程的成本。

2.4進(jìn)度控制方面

（1）建立合理的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目參建方、項(xiàng)目特點(diǎn)和施工條件等因素，建立一個(gè)全過程的工程管理組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各方協(xié)調(diào)和工作安排，信息互通和共享，減少因組織部協(xié)調(diào)和信息不通順導(dǎo)致的施工進(jìn)度影響，并根據(jù)施工情況進(jìn)行進(jìn)度糾偏和調(diào)整；（2）重視人才隊(duì)伍建設(shè)。在建筑工程領(lǐng)域并不是所有的施工人員都有較高的素養(yǎng)和能力，所以，施工前要提高管理人員的專業(yè)化水平，增強(qiáng)其管理意識；人是一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素，特別是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面的水平直接影響著項(xiàng)目施工管理的落實(shí)效果；企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，做好人才引進(jìn)，建立人才培養(yǎng)體系，優(yōu)化管理者的薪酬待遇，以便于吸引更多高素質(zhì)的人才，提升人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平。（3）施工組織設(shè)計(jì)和規(guī)劃。工程項(xiàng)目存在勞動(dòng)密集型、資源多樣性、工期緊、涉及參建方多等現(xiàn)象，施工組織設(shè)計(jì)是對施工活動(dòng)實(shí)行科學(xué)管理的重要手段；因此，必須根據(jù)項(xiàng)目的施工條件和特點(diǎn)，通過施工組織設(shè)計(jì)的編制，明確工程的施工方案、施工順序、組織措施、施工進(jìn)度及資源需用量與供應(yīng)計(jì)劃，明確臨時(shí)設(shè)施、材料和機(jī)具的具置，有效地使用施工場地，提高經(jīng)濟(jì)效益。以施工組織設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，對工程在人力和物力、時(shí)間和空間、技術(shù)和組織等方面統(tǒng)籌安排，以保證按照既定目標(biāo)和計(jì)劃，優(yōu)質(zhì)、高效、安全地完成施工任務(wù)。

2.5質(zhì)量控制方面

（1）管理層要高度重視質(zhì)量控制工作，設(shè)置質(zhì)量監(jiān)管部門配置專業(yè)的質(zhì)量管理人員，配備先進(jìn)的儀器，以提高質(zhì)量檢測的準(zhǔn)確性；建立質(zhì)量控制制度和程序，對施工現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)問題要采取針對性的措施進(jìn)行解決。（2）材料的質(zhì)量。對于工程項(xiàng)目而言，其在施工過程中所需要的材料種類繁多，只有對這些建筑材料的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格深化選型、控制、驗(yàn)收，才能提高施工的質(zhì)量，在符合設(shè)計(jì)要求的同時(shí)考慮先進(jìn)性、施工因素；選擇正規(guī)廠家生產(chǎn)且擁有合格證的材料，并在進(jìn)入施工現(xiàn)場前要對材料的質(zhì)量進(jìn)行檢查，只有驗(yàn)收合格的材料才能在施工過程中使用，以確保建筑物的質(zhì)量要求符合相關(guān)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。（3）人的素質(zhì)。建筑工程領(lǐng)域是勞動(dòng)密集型行業(yè)，良好的施工人員素質(zhì)水平與工程建設(shè)施工的質(zhì)量存在直接聯(lián)系，因此提高施工人員的質(zhì)量意識和施工技術(shù)能力，才能夠確保工程建設(shè)的質(zhì)量符合規(guī)定要求；對于項(xiàng)目管理者而言，其自身擁有較高的知識水平以及管理技能，才能確保建筑工程質(zhì)量控制達(dá)到高效率、高質(zhì)量的管理水平。（4）機(jī)械設(shè)備?？茖W(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步帶動(dòng)了建筑工程機(jī)械設(shè)備向著自動(dòng)化、智能化的方向進(jìn)行轉(zhuǎn)型，在建筑工程施工過程中使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備能夠在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上提高施工的效率，自動(dòng)化程度較高的機(jī)械設(shè)備也能為施工人員提供良好便利的同時(shí)還能完成一些人工無法完成的施工工序，不僅能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成施工還能節(jié)約人員成本。