前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇高層管理績(jī)效考核方法范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

高層管理績(jī)效考核方法范文第1篇

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 人力資源管理 考核管理

一、當(dāng)前電力企業(yè)績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題

1.績(jī)效考核的定位不夠清晰。很多電力企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核的時(shí)候，對(duì)于考核的定位比較模糊，對(duì)于通過(guò)考核要解決的問(wèn)題和管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不夠清晰。由于績(jī)效考核的定位不同，必然會(huì)導(dǎo)致考核方法上的差異，進(jìn)而會(huì)對(duì)考核結(jié)果以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生直接的影響。

2.考核的內(nèi)容存在不合理性。對(duì)于不同的部門來(lái)說(shuō)，考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所區(qū)別，但是在現(xiàn)實(shí)生活中，很多崗位的考核內(nèi)容和要求卻差別不大，績(jī)效考核的針對(duì)性不強(qiáng)。這就不僅影響了考核結(jié)果的客觀性與準(zhǔn)確性，而且易導(dǎo)致員工無(wú)法將崗位職責(zé)與具體的企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。

3.績(jī)效考核的方式不夠科學(xué)。考核方式是績(jī)效考核的重要組成部分，對(duì)于考核結(jié)果會(huì)產(chǎn)生直接的影響。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況深入探索更加科學(xué)的考核方式。在當(dāng)前，很多電力企業(yè)由于受到市場(chǎng)壓力的影響，在制定績(jī)效考核制度時(shí)，往往強(qiáng)調(diào)安全、經(jīng)濟(jì)等指標(biāo)，而缺乏對(duì)客戶反饋、員工學(xué)習(xí)和技能提高等方面的考核。在考核的具體內(nèi)容、采用方法等方面都存在著不合理、不科學(xué)的問(wèn)題。這種考核方式，在很多時(shí)候會(huì)嚴(yán)重挫傷員工工作的積極性，實(shí)際上并未真正起到激勵(lì)的作用。

4.績(jī)效考核對(duì)員工崗位技能的提升作用有限。在很多電力企業(yè)中，所謂的績(jī)效考核，實(shí)際上就是企業(yè)人力資源部門組織員工填寫(xiě)考評(píng)表，并根據(jù)要求和業(yè)績(jī)指標(biāo)等進(jìn)行的檢查。實(shí)際上，績(jī)效考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)了解和分析企業(yè)員工的能力狀況，以便有針對(duì)性地提升員工的崗位技能，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前很多電力企業(yè)在考核之后，沒(méi)有將考核結(jié)果反饋給被考核者，員工無(wú)法了解自身狀況以及與企業(yè)發(fā)展之間的吻合狀況，績(jī)效考核沒(méi)有對(duì)員工崗位技能提升產(chǎn)生積極的作用。

二、如何有效加強(qiáng)電力企業(yè)績(jī)效考核水平

1.完善績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)工作。第一，完善現(xiàn)有績(jī)效考核體系。由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，按照公司遠(yuǎn)期戰(zhàn)略、公司各項(xiàng)流程制度、崗位職責(zé)等將考核指標(biāo)細(xì)化，完善并做出方案后由公司高層管理機(jī)構(gòu)審閱。第二，高層管理機(jī)構(gòu)就是否需要體系調(diào)整完善作出決策。第三，人力資源管理機(jī)構(gòu)牽頭，召集公司各部門主管、分管人力資源的公司高層管理人員，建立起覆蓋廣泛的績(jī)效考核委員會(huì)。第四，正式啟動(dòng)績(jī)效考核體系的完善項(xiàng)目，核心工作責(zé)任到人，分工明確。第五，將關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素，列為關(guān)鍵績(jī)效考核項(xiàng)（KPI） 。

2.完善薪酬方案的設(shè)計(jì)工作。第一，由人力資源主管部門，依據(jù)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃、人力資源建設(shè)儲(chǔ)備目標(biāo)，在戰(zhàn)略分析和市場(chǎng)調(diào)查基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有崗位設(shè)置、工作性質(zhì)流程、各部門提出的完善建議等內(nèi)容，確定合理的職級(jí)劃分原則，并據(jù)此向公司高層建議和與員工溝通，明確與職級(jí)劃分相對(duì)應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。第二，人力資源部將職級(jí)劃分原則和相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)匯總形成薪酬方案草案后，分別報(bào)送高層管理機(jī)構(gòu)和各部門征求調(diào)整建議，調(diào)整建議應(yīng)當(dāng)是綜合了高層管理機(jī)構(gòu)、部門分管領(lǐng)導(dǎo)、以及一般員工的建議。并由人力資源部根據(jù)調(diào)整建議，最終確定不同崗位、不同工種相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)，據(jù)此作為向員工發(fā)放薪水、考核激勵(lì)的依據(jù)。

3.加強(qiáng)績(jī)效實(shí)施過(guò)程及結(jié)果評(píng)定管理力度。第一，績(jī)效計(jì)劃實(shí)施?？?jī)效計(jì)劃確定后，被考核人應(yīng)按計(jì)劃開(kāi)展工作，根據(jù)實(shí)際工作情況主動(dòng)向考核人尋求幫助和支持。在工作過(guò)程中，考核人應(yīng)定期與被考核人進(jìn)行溝通及提供輔導(dǎo)，跟蹤被考核人績(jī)效完成情況，提供所需資源支持，促進(jìn)被考核人績(jī)效的提升。第二，考核結(jié)果分析。考核結(jié)果確定后，各層級(jí)組織應(yīng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析員工績(jī)效完成情況、存在問(wèn)題和改進(jìn)措施等，并以此作為員工考核結(jié)果應(yīng)用和下一考核周期績(jī)效計(jì)劃制定的重要依據(jù)，形成良好的績(jī)效提升循環(huán)。

4.員工激勵(lì)提升措施。第一，薪酬激勵(lì)。按“分級(jí)管理”原則，優(yōu)化月（季）度績(jī)效考核模式和月度績(jī)效工資分配方式，賦予各單位更靈活的績(jī)效管理與激勵(lì)自，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用。第二，關(guān)懷激勵(lì)。主要激勵(lì)方式包括年休假激勵(lì)、特享假期激勵(lì)、療養(yǎng)補(bǔ)貼激勵(lì)等。第三，發(fā)展激勵(lì)。主要激勵(lì)方式包括申請(qǐng)掛職鍛煉、購(gòu)書(shū)學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)等。

三、電力企業(yè)績(jī)效考核管理優(yōu)化措施

1.高度重視績(jī)效考核工作?？茖W(xué)的量化評(píng)價(jià)并不是績(jī)效考核的根本目的，其更大的意義在于督促企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.制定科學(xué)的考核方法?？?jī)效考核方法的選擇和制定，必須綜合分析電力企業(yè)的文化、發(fā)展目標(biāo)以及管理人員的綜合素質(zhì)等因素。

參考文獻(xiàn)

高層管理績(jī)效考核方法范文第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；有效性；提升；策略

績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分， 無(wú)論是薪酬分配、培訓(xùn)開(kāi)展，還是員工晉升都需要良好的績(jī)效考核來(lái)提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)資料，可以說(shuō)沒(méi)有績(jī)效考核基礎(chǔ)性作用的有效發(fā)揮，也就沒(méi)有企業(yè)管理水平的有效提升，績(jī)效考核的重要性由此可見(jiàn)一斑。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的背景下，越來(lái)越多的企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效考核的有效開(kāi)展來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而能夠通過(guò)員工績(jī)效的大幅提升來(lái)促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、績(jī)效考核有效性提升的阻礙因素

盡管目前企業(yè)在績(jī)效考核方面在不斷的進(jìn)行探索，然而由于外部環(huán)境以及企業(yè)自身等諸多方面的原因，很多企業(yè)績(jī)效考核的有效性還有待于進(jìn)一步的提升。通過(guò)調(diào)查總結(jié)發(fā)現(xiàn)，目前阻礙企業(yè)績(jī)效考核的有效性提升主要因素主要有以下幾個(gè)方面：

1.對(duì)于績(jī)效考核的重視不足

績(jī)效考核的重要性不言而喻，但是具體到很多企業(yè)的績(jī)效考核中，這種重要性往往會(huì)被忽略，具體來(lái)講就是在績(jī)效考核的具體實(shí)施中得不到企業(yè)高層管理者的強(qiáng)有力的支持?？?jī)效考核工作的開(kāi)展一般都是由企業(yè)的人力資源部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施，企業(yè)管理者僅僅賦予了人力資源部進(jìn)行績(jī)效考核的任務(wù)，卻沒(méi)有將相應(yīng)的權(quán)利授予人力資源部門，這導(dǎo)致人力資源部門在績(jī)效考核的開(kāi)展中不能利用獎(jiǎng)懲措施來(lái)強(qiáng)化績(jī)效考核效果，其結(jié)果就是績(jī)效考核利于形式，其應(yīng)有的效果無(wú)法達(dá)到?？?jī)效考核的具體實(shí)施中，不但得不到相關(guān)部門的有效配合，甚至還招致被考核員工的高度反感，面對(duì)這種情況，人力資源部部門因?yàn)闆](méi)有企業(yè)高層管理者作為后盾，那必然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核有效性的大打折扣。

2.績(jī)效考核方法簡(jiǎn)單

績(jī)效考核方法是績(jī)效考核開(kāi)展的載體，績(jī)效考核的有效性很大程度上取決于績(jī)效考核方法的正確與否?？紤]到績(jī)效考核活動(dòng)的開(kāi)展是耗費(fèi)一定成本的，很多企業(yè)管理者往往處于成本的顧慮采用一些簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，舉例而言，強(qiáng)制分布法就是很多企業(yè)在成本理念主導(dǎo)下的產(chǎn)物。不容否認(rèn)，強(qiáng)制分布法在操作方面是簡(jiǎn)單、成本方面也具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是這種考核方法的效果是令人質(zhì)疑的，企業(yè)內(nèi)部包含多個(gè)部門，每一個(gè)部門的工作性質(zhì)、工作人數(shù)都是不一樣的，如果采用強(qiáng)制分布的方法進(jìn)行強(qiáng)制性的分層，必然會(huì)造成不同部門之間成員之間的不公平，進(jìn)而影響到考核的有效性。

3.績(jī)效考核反饋環(huán)節(jié)缺失

目前很多企業(yè)沒(méi)有將考核當(dāng)成一種促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的一個(gè)手段，而是走向了為了考核而考核的誤區(qū)?？?jī)效考核中績(jī)效溝通與反饋環(huán)節(jié)的缺失使得績(jī)效考核的作用大打折扣，績(jī)效溝通與反饋的缺失主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 一方面是績(jī)效考核之前的缺失，另一方面是績(jī)效考核之后的缺失?？?jī)效考核前的缺少溝通使得績(jī)效考核的目的沒(méi)有被廣大員工所知道，導(dǎo)致員工對(duì)于績(jī)效考核進(jìn)行直接或者間接的抵制，績(jī)效考核的目的就不能很好地實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核后缺失反饋將會(huì)導(dǎo)致員工的績(jī)效無(wú)法得到有效地改進(jìn)，績(jī)效考核是對(duì)員工過(guò)去的績(jī)效的一個(gè)考核，其目的卻是為了員工未來(lái)績(jī)效的提升與改進(jìn)?？?jī)效考核反饋在上述兩個(gè)方面的缺失導(dǎo)致績(jī)效考核的內(nèi)容喪失針對(duì)性，進(jìn)而影響到績(jī)效考核的有效性。

4.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

績(jī)效考核指標(biāo)引導(dǎo)著績(jī)效考核的方向，沒(méi)有準(zhǔn)確有效的指標(biāo)必然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核有效性的不佳，目前企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置方面主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：首先就是績(jī)效考核指標(biāo)的針對(duì)性不強(qiáng)，很多企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)的制定方面并沒(méi)有對(duì)被考核崗位進(jìn)行具體的工作分析，由此導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)不能真實(shí)地反映被考核人員的工作業(yè)績(jī)；其次就是定性指標(biāo)太多，而定性指標(biāo)太少，定量指標(biāo)過(guò)少導(dǎo)致績(jī)效考核的準(zhǔn)確程度有所降低，因?yàn)槎ㄐ员磔^容易受到考核者主管因素的影響；最后就是對(duì)以往業(yè)績(jī)考核指標(biāo)多，而對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)能力考核指標(biāo)少，這導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)缺少，對(duì)被考核者未來(lái)能力的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性也大大降低。

二、企業(yè)績(jī)效考核有效性提升策略探討

鑒于績(jī)效考核意義重大，在對(duì)目前制約企業(yè)績(jī)效考核有效性提升的因素進(jìn)行一一分析的基礎(chǔ)之上，結(jié)合筆者多年的績(jī)效考核實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核的有效實(shí)施需要從以下幾個(gè)方面著手：

1.重視績(jī)效考核的開(kāi)展

企業(yè)管理者對(duì)于績(jī)效考核的重視不能僅僅停留在觀念層面，同時(shí)還應(yīng)體現(xiàn)在具體的行動(dòng)中，具體來(lái)講就是從以下幾個(gè)方面著手：首先就是成立一個(gè)由企業(yè)高層管理者在內(nèi)的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由此小組來(lái)負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體實(shí)施以及推動(dòng)，才能確?？?jī)效考核中出現(xiàn)阻力時(shí)，能夠得到順利的解決；其次就是應(yīng)授予績(jī)效考核小組一定的權(quán)限，由此可以通過(guò)正強(qiáng)化以及負(fù)強(qiáng)化的綜合應(yīng)用來(lái)引導(dǎo)績(jī)效考核的方向；最后就是企業(yè)管理者應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部的正式以及非正式的傳播渠道進(jìn)行績(jī)效考核重要性的宣傳，從而減少乃至消除員工對(duì)于績(jī)效考核的抵觸心理。

高層管理績(jī)效考核方法范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效管理 績(jī)效考核 指標(biāo)

一、行政事業(yè)單位績(jī)效考核的具體流程

1、績(jī)效考核的主體

績(jī)效考核主體即單位在績(jī)效考核時(shí)主要基于的考核對(duì)象。通常在行政事業(yè)單位中，考核主體往往是單位中的各個(gè)部門，例如科研部門、財(cái)務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門等。在本文中，我們將績(jī)效考核主體限定在效益的范圍內(nèi)，主要是指各業(yè)務(wù)部門，其它部門如財(cái)務(wù)部門、科研部門等主要是在績(jī)效考核過(guò)程中輔助收集、匯總考核所需的數(shù)據(jù)。對(duì)于業(yè)務(wù)部門的考核主要集中在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各項(xiàng)公用經(jīng)費(fèi)、基建支出是否合理、是否不存在無(wú)用的浪費(fèi)等。

2、績(jī)效考核的流程

由于我國(guó)的事業(yè)單位績(jī)效考核管理工作開(kāi)始的較晚，相比于西方一些較為發(fā)達(dá)的國(guó)家，有關(guān)績(jī)效管理制度和管理流程的設(shè)計(jì)等都顯得不夠成熟，也沒(méi)有對(duì)每個(gè)績(jī)效考核細(xì)節(jié)做出明確的規(guī)定?？梢?jiàn)我國(guó)事業(yè)單位在實(shí)施績(jī)效考核方面還需要做比較長(zhǎng)久的努力。對(duì)于績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)，本文認(rèn)為事業(yè)單位應(yīng)該遵守以下幾個(gè)原則：第一，系統(tǒng)性。系統(tǒng)性也即全面涵蓋的意思，意味著績(jī)效考核體系應(yīng)該涵蓋事業(yè)單位相關(guān)業(yè)務(wù)部門工作的所有方面，不可遺漏，同時(shí)績(jī)效考核應(yīng)該貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，在績(jī)效預(yù)算編制、執(zhí)行以及最后的評(píng)價(jià)上，都應(yīng)該考慮到最后的可考核性。第二，經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性指的是績(jī)效考核體系中的指標(biāo)選擇不能太過(guò)復(fù)雜與繁多，要考慮實(shí)施的成本，若考核指標(biāo)計(jì)算繁雜且相互之間具有重復(fù)性，信息的采集成本過(guò)高，則會(huì)浪費(fèi)寶貴的人力物力，帶來(lái)不必要的支出。第三，可實(shí)踐性?？蓪?shí)踐性，是指指定的績(jī)效考核體系要與本單位的實(shí)際情況相適應(yīng)，能夠?yàn)榻M織內(nèi)部人員所接受，如考核指標(biāo)不能被接受，或者不公平，則考核體系將面臨形同虛設(shè)的狀況。

本文認(rèn)為我國(guó)行政事業(yè)單位績(jī)效考核的流程如下：一是明確該事業(yè)單位的最終使命；二是制定單位的整體目標(biāo)；三是將整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門；四是各部門根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)采取相應(yīng)的活動(dòng)；五是制定對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)；六是根據(jù)部門的工作結(jié)果采集數(shù)據(jù)，計(jì)算各考核指標(biāo)；七是根據(jù)指標(biāo)權(quán)重匯總考核結(jié)果，編制報(bào)告；八是反饋考核結(jié)果，要求業(yè)務(wù)部門做出調(diào)整與改進(jìn)。

績(jī)效考核作為事業(yè)單位績(jī)效管理中最關(guān)鍵的部分，以技術(shù)手段的形式來(lái)支撐考核。事業(yè)單位的績(jī)效考核并不僅僅是對(duì)已有預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，更重要的是促使有關(guān)部門通過(guò)考核結(jié)果，來(lái)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，進(jìn)行必要的改革與完善?？?jī)效考核過(guò)程中，績(jī)效管理小組的工作人員根據(jù)搜集得到的數(shù)據(jù)和信息，計(jì)算考核指標(biāo)，按照各指標(biāo)的權(quán)重來(lái)得出評(píng)價(jià)結(jié)果，形成績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。各個(gè)部門在此基礎(chǔ)上，比較各自完成的實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的目標(biāo)業(yè)績(jī)之間的差距，分析沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的原因，并根據(jù)分析結(jié)果來(lái)相應(yīng)地對(duì)以后年度的計(jì)劃作出改進(jìn)。

二、績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立

1、選取合理的考核指標(biāo)

由于各個(gè)事業(yè)單位類型不同，所以本文并未就詳細(xì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)給出例舉，而是從指標(biāo)選擇上給出了一定的指導(dǎo)意見(jiàn)。在考核事業(yè)單位績(jī)效時(shí)，指定考核指標(biāo)是最為核心的內(nèi)容，只有找到恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)才能夠有效地衡量事業(yè)單位的績(jī)效，最后的評(píng)價(jià)結(jié)果才有意義。為了適應(yīng)現(xiàn)代績(jī)效考核的發(fā)展，事業(yè)單位在指標(biāo)選擇中不應(yīng)僅僅將目光聚集在財(cái)務(wù)指標(biāo)范圍內(nèi)，應(yīng)該同時(shí)考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)要定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合。在具體指標(biāo)選擇過(guò)程中需要引入平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)體系，根據(jù)具體業(yè)務(wù)部門的特殊性從更加全面的角度來(lái)選取評(píng)價(jià)指標(biāo)，以此來(lái)更加全面地反應(yīng)該部門的績(jī)效成績(jī)。

2、為每個(gè)考核指標(biāo)分配權(quán)重

在目前的指標(biāo)權(quán)重分配方法中較為常用的是變異系數(shù)法。該種方法的具體實(shí)施步驟如下：首先，邀請(qǐng)相關(guān)的多位專家根據(jù)他們已有的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)各指標(biāo)分別打分；然后，以打分結(jié)果為基礎(chǔ)，運(yùn)用變異系數(shù)的計(jì)算公式來(lái)計(jì)算權(quán)重值。變異系數(shù)計(jì)算公式的原理如下：專家會(huì)在開(kāi)始對(duì)每個(gè)指標(biāo)指定一個(gè)他們認(rèn)為合適的權(quán)重，績(jī)效考核小組人員在拿到各個(gè)專家的打分結(jié)果后，針對(duì)每個(gè)指標(biāo)來(lái)計(jì)算權(quán)重平均數(shù)，再在平均數(shù)的基礎(chǔ)上計(jì)算方差，變異系數(shù)及每一個(gè)指標(biāo)的平均值除以其方差后得到的值，最后每一個(gè)考核指標(biāo)的變異系數(shù)除以所有指標(biāo)的變異系數(shù)之和得到的結(jié)果就是核算需要的指標(biāo)權(quán)重，每一個(gè)考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)一個(gè)權(quán)重。

用變異系數(shù)法來(lái)計(jì)算指標(biāo)權(quán)重的優(yōu)點(diǎn)在于該方法能夠充分利用搜集到的各類信息及數(shù)據(jù)，考慮的更加全面，避免由于指標(biāo)權(quán)重分配不合理，而對(duì)最終的考核結(jié)果造成偏差。

三、加強(qiáng)行政事業(yè)單位績(jī)效考核體系作用發(fā)揮的建議

行政事業(yè)單位績(jī)效考核對(duì)于改善單位的管理現(xiàn)狀、提高其資金使用效率有著十分重要的意義，可以提升組織的工作效率、改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、鞏固戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步落實(shí)。從已有研究顯示，事業(yè)單位在引入績(jī)效考核機(jī)制以后，其工作效率有了較為顯著的改善。然而，由于我國(guó)事業(yè)單位是從計(jì)劃體制轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的，或多或少還存在著一些需要改善的地方。本文從以下四個(gè)方面詳細(xì)給出了加強(qiáng)績(jī)效考核體系功能發(fā)揮的建議。

1、促進(jìn)事業(yè)單位業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)能夠從根本上將單位的績(jī)效考核機(jī)制引入到企業(yè)的日常管理中去，而不是流于形式。在事業(yè)單位業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)進(jìn)程中最難的就是改變企業(yè)文化，然而企業(yè)文化若能夠改變也會(huì)使效果事半功倍，因?yàn)槲幕母淖円馕吨鴨挝粏T工日常工作方式與觀念的重塑，是流程再設(shè)計(jì)過(guò)程中最大的突破點(diǎn)。而要改變企業(yè)原來(lái)較為陳舊的文化氛圍，需要依靠層進(jìn)地、持續(xù)地開(kāi)展培訓(xùn)，依靠培訓(xùn)過(guò)程中對(duì)問(wèn)題進(jìn)項(xiàng)詳細(xì)的剖析與針對(duì)性地解決，能夠快速高效地引入先進(jìn)的管理理念，歸根結(jié)底這會(huì)極大地有利于績(jī)效考核體系的順利構(gòu)建與順利執(zhí)行，鞏固績(jī)效考核體系的重要地位。

2、對(duì)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效考核應(yīng)與對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)相分離

盡管在理論上，我們認(rèn)為績(jī)效考核可以分為企業(yè)績(jī)效考核、部門績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核三個(gè)層層細(xì)化的層次，企業(yè)業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)良好歸根到底還是因?yàn)閭€(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀，但是實(shí)際上這是不合理的。主要原因如下：一個(gè)業(yè)務(wù)部門內(nèi)往往有幾個(gè)項(xiàng)目組，并且每個(gè)項(xiàng)目組都有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，如果其中一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在自己所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中都有很好的表現(xiàn)，其它項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由于某些原因沒(méi)能表現(xiàn)得較好，最后在進(jìn)行部門的績(jī)效考核時(shí)，考慮到成本效益原則，往往是將各個(gè)同類項(xiàng)目匯總一起考核，所以容易引起考核偏差。這個(gè)時(shí)候如果將部門整體項(xiàng)目績(jī)效考核與個(gè)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目績(jī)效考核放在一起，容易對(duì)個(gè)人造成評(píng)價(jià)不公正的情況，嚴(yán)重影響員工的工作積極性。相反對(duì)于那些沒(méi)有出色表現(xiàn)的員工，則會(huì)造成搭便車的現(xiàn)象，所以要將企業(yè)績(jī)效考核與對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核分離開(kāi)來(lái)。

3、要及時(shí)地對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通

事業(yè)單位績(jī)效考核是一個(gè)完整的考核體系，最終目的是為了提高事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)效率，提高財(cái)政資金的使用效率，加強(qiáng)其職能的實(shí)現(xiàn)。但是目前有較多的事業(yè)單位將視角放在片面追求評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)上，忽視了最為關(guān)鍵的步驟――即尋找構(gòu)成已有分?jǐn)?shù)的原因，這樣最終導(dǎo)致的結(jié)果是永遠(yuǎn)無(wú)法長(zhǎng)期持久地提高績(jī)效考核結(jié)果。本文認(rèn)為事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)在選取過(guò)程中本身就可能與事業(yè)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃存在著一定的偏差，需要在運(yùn)行過(guò)程中結(jié)合實(shí)際的評(píng)價(jià)結(jié)果深入地研究，并不斷地改進(jìn)，如果只是一味地看著分?jǐn)?shù)，不僅不能夠達(dá)到預(yù)想的考核目的，最終還可能對(duì)事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)構(gòu)成造成嚴(yán)重的誤導(dǎo)。

4、爭(zhēng)取獲得事業(yè)單位高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持

獲得單位高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持主要體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效考核體系的建立給予足夠的重視，要求相關(guān)部門積極配合貫徹執(zhí)行。在任何組織中要進(jìn)行變革都必然會(huì)遇到壓力，最快速達(dá)到變革目的的方法就是由高層領(lǐng)導(dǎo)能夠在變革當(dāng)中起到表率的作用，這將對(duì)整個(gè)企業(yè)的貫徹變革產(chǎn)生決定性的作用。所以，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的重視、支持與大力推進(jìn)是最能見(jiàn)成效、最有力度的。為了更好地獲得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，績(jī)效考核小組應(yīng)該將考核管理的匯報(bào)過(guò)程盡可能地職能化、規(guī)范化，助理推進(jìn)形成長(zhǎng)效的推動(dòng)機(jī)制，才能為領(lǐng)導(dǎo)的支持獲得提供便利，讓他們更及時(shí)更全面地了解變革帶來(lái)的改善。

從上文分析，我們可以看到事業(yè)單位的績(jī)效考核體系構(gòu)建不僅能夠提升事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)效率、幫助單位更好地落實(shí)戰(zhàn)略性目標(biāo)，還能改善業(yè)務(wù)運(yùn)行流程。我國(guó)的事業(yè)單位在借鑒國(guó)外政府事業(yè)單位管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，積極地在國(guó)內(nèi)事業(yè)單位推行構(gòu)建績(jī)效考核制度，盡管由于制度運(yùn)行環(huán)境本身存在的弊端，導(dǎo)致績(jī)效考核制度在國(guó)內(nèi)行政事業(yè)單位還沒(méi)有得到大范圍的推行或者推行效果還有待提高，但是，相信在績(jī)效考核體系的不斷完善和高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推進(jìn)下，一定能夠在發(fā)揮其應(yīng)有的評(píng)價(jià)與激勵(lì)作用，為我國(guó)事業(yè)單位職能的更好實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王立軍：我國(guó)地方政府績(jī)效管理――理論及合理化構(gòu)建[J].生產(chǎn)力研究，2014（18）.

高層管理績(jī)效考核方法范文第4篇

關(guān)鍵詞：國(guó)有糧貿(mào)公司 績(jī)效管理 績(jī)效考核 人力資源管理

一、公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

糧貿(mào)公司成立于1999年2月，為區(qū)直屬國(guó)有獨(dú)資中型企業(yè)，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。公司現(xiàn)擁有糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開(kāi)發(fā)和新興商貿(mào)4大產(chǎn)業(yè)。共擁有員工97人，離退休人員316人。

公司現(xiàn)行的績(jī)效考核方法包括《公司**年度經(jīng)濟(jì)及重點(diǎn)工作考核實(shí)施辦法》、《公司黨建目標(biāo)管理考核辦法》、《公司機(jī)關(guān)目標(biāo)管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業(yè)務(wù)部、企管部、財(cái)務(wù)部和辦公室）和基層5個(gè)企業(yè)（谷星食品加工公司、儲(chǔ)運(yùn)貿(mào)易公司、嘉禾源商貿(mào)公司、軍糧供應(yīng)站和糧油營(yíng)銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機(jī)關(guān)基因明顯，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩鮮明，距市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代企業(yè)需求和績(jī)效管理規(guī)范化要求相差甚遠(yuǎn)，應(yīng)急需進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

二、公司績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

（一）績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不清

公司受濃重的行政機(jī)關(guān)色彩和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，大多認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，認(rèn)為抓好了績(jī)效考核就完成了績(jī)效管理任務(wù)。由于各層級(jí)管理者認(rèn)識(shí)不足，往往把績(jī)效考核當(dāng)成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個(gè)法人企業(yè)更是被動(dòng)的做些報(bào)表、統(tǒng)計(jì)數(shù)字和執(zhí)行上級(jí)的扣罰決定而已。

（二）績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)置未體現(xiàn)SMART原則

確定企業(yè)的計(jì)劃指標(biāo)必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測(cè)性（M）、達(dá)成性（A）、相關(guān)性（R）和時(shí)限性（T）原則。通過(guò)上述原則分析，在明確性原則和達(dá)成性原則方面有較大差距。公司計(jì)劃指標(biāo)的制定一般體現(xiàn)了最高層意愿，有的考核指標(biāo)和任務(wù)只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

（三）績(jī)效管理沒(méi)有形成閉環(huán)系統(tǒng)

績(jī)效管理必須遵循績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效考核績(jī)效反饋與面談PDCA四個(gè)閉環(huán)及流程。而在績(jī)效計(jì)劃（P）環(huán)節(jié)：任務(wù)指標(biāo)下達(dá)通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機(jī)會(huì)，甚至不聽(tīng)基層的解釋和申辯。由于沒(méi)有充分發(fā)揚(yáng)民主，下基層協(xié)商實(shí)屬走形式。在績(jī)效實(shí)施與管理（D）環(huán)節(jié)：往往發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的主要渠道來(lái)源于公司總部“三部一室”統(tǒng)計(jì)數(shù)字和較少參考公司高管及部室負(fù)責(zé)人基層調(diào)研情況，只看結(jié)果而忽視過(guò)程?？?jī)效提升舉措僅靠會(huì)議、簡(jiǎn)報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)講話等文件形式層層下達(dá)，最后是層層弱化。在績(jī)效考核（C）環(huán)節(jié)：僅靠MBO（目標(biāo)管理考核法）統(tǒng)領(lǐng)下的三大考核辦法，考評(píng)方式方法非常單一，僅有工作業(yè)績(jī)考核一個(gè)維度，而沒(méi)有班子成員工作能力和工作態(tài)度等多維度的考核，忽視了過(guò)程管理和員工性格和品質(zhì)管理。甚至沒(méi)有績(jī)效反饋和面談（A）環(huán)節(jié)，考評(píng)結(jié)果僅作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的唯一用途。

（四）績(jī)效管理考核體系不規(guī)范

一是考評(píng)者的選擇不全面。公司現(xiàn)行績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司高管及總部“三部一室”負(fù)責(zé)人組成，沒(méi)有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。公司現(xiàn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的結(jié)果型考核辦法。四大業(yè)態(tài)主要以銷售收入、加工經(jīng)營(yíng)量為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽視了人工成本、生產(chǎn)成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的評(píng)價(jià)。三是考核前期準(zhǔn)備不充分?？荚u(píng)前沒(méi)有考評(píng)者的培訓(xùn)環(huán)節(jié)，缺乏一套系統(tǒng)完備的全過(guò)程績(jī)效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。

（五）績(jī)效管理運(yùn)行保障不給力

一是機(jī)構(gòu)建制不完備。總部辦公室負(fù)責(zé)全系統(tǒng)黨務(wù)、政務(wù)、文秘、、人力資源、后勤保障等各項(xiàng)工作，而編制只有2人。5個(gè)基層企業(yè)尤其是4個(gè)法人單位人力資源管理全部由基層企業(yè)的會(huì)計(jì)、政工人員1人三職兼管。二是制度建設(shè)不全面。公司始終以三大考核辦法推動(dòng)企業(yè)績(jī)效提升。而公司成立之初的戰(zhàn)略目標(biāo)是生存，現(xiàn)如今卻是如何實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展，考核制度運(yùn)行17年已遠(yuǎn)不適應(yīng)新形勢(shì)新任務(wù)要求。三是信息系統(tǒng)未搭建。公司最初級(jí)的績(jī)效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內(nèi)容、計(jì)劃指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)范的管理，更沒(méi)有采用計(jì)算機(jī)模塊化管理方式進(jìn)行。

三、公司績(jī)效管理改進(jìn)策略

（一）績(jī)效管理目標(biāo)改進(jìn)策略

將公司績(jī)效管理指標(biāo)改進(jìn)為企業(yè)級(jí)、部門（單位）級(jí)和個(gè)人級(jí)。

1、企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)

公司企業(yè)級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)采用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）進(jìn)行確定，應(yīng)主要采用量化指標(biāo)的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。要確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，應(yīng)圍繞市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤(rùn)成長(zhǎng)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資產(chǎn)潛力、客戶服務(wù)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)六大成功維度進(jìn)行細(xì)分和解析，確定企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效要素和關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。

2、部門（單位）級(jí)考核指標(biāo)

公司企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)確定后，可采用KPI和MBO兩種目標(biāo)分解法確定總部“三部一室”的績(jī)效考核指標(biāo)。其中業(yè)務(wù)部、企管部主要的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)源于公司企業(yè)級(jí)KPI的分解。而財(cái)務(wù)部和辦公室的主要績(jī)效考核指標(biāo)大部分按部室主要工作職責(zé)采用MBO分解法進(jìn)行確認(rèn)。同時(shí)公司總部業(yè)務(wù)部、企管部等業(yè)務(wù)主導(dǎo)部室績(jī)效考核指標(biāo)確認(rèn)后，4個(gè)基層法人企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開(kāi)發(fā)的相關(guān)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、利潤(rùn)率和內(nèi)部管理指標(biāo)確定后，基層企業(yè)谷星食品公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為食品生產(chǎn)）、儲(chǔ)運(yùn)貿(mào)易公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)）的績(jī)效考核指標(biāo)也已確定。又如公司總部業(yè)務(wù)部糧油貿(mào)易、煙酒商貿(mào)及其銷售收入、銷售毛利指標(biāo)確定后，基層企業(yè)軍糧供應(yīng)站（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為糧油貿(mào)易）、嘉禾源公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為煙酒商貿(mào)）的績(jī)效考核指標(biāo)隨之確定。

3、個(gè)人級(jí)考核指標(biāo)

公司個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)按崗位職責(zé)不同通過(guò)KPI或MBO法設(shè)計(jì)為公司高層、管理中層和執(zhí)行層三個(gè)層級(jí)予以確定?？己酥笜?biāo)應(yīng)按相關(guān)理論要求包括工作業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)，各指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)依據(jù)不同層級(jí)及崗位職責(zé)而不同設(shè)計(jì)。層級(jí)越高，比如公司總經(jīng)理工作業(yè)績(jī)指標(biāo)所占權(quán)重比例越高，層級(jí)越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店?duì)I業(yè)員，工作態(tài)度指標(biāo)所占權(quán)重比例越高。公司“三部一室”中層和4個(gè)基層法人企業(yè)班子考核內(nèi)容可通用，執(zhí)行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業(yè)人員（糧油店?duì)I業(yè)員、食品生產(chǎn)操作工等）。應(yīng)按兩種基層員工不同崗位職責(zé)確定兩種不同的考核內(nèi)容和指標(biāo)。

（二）績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程（PDCA）改進(jìn)策略

1、績(jī)效計(jì)劃（P）環(huán)節(jié)對(duì)策

一要明確績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容。按理論要求內(nèi)容應(yīng)包括：考什么、什么時(shí)間考、誰(shuí)來(lái)考、用什么考、怎樣考5項(xiàng)內(nèi)容。二要掌握績(jī)效計(jì)劃制定步驟。第一步是準(zhǔn)備階段；第二步是協(xié)商階段；第三步是確認(rèn)階段。準(zhǔn)備階段的主要內(nèi)容是信息的準(zhǔn)備。應(yīng)健全和細(xì)化全系統(tǒng)員工崗位說(shuō)明書(shū)；要注重收集全系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理工作中的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的信息；還要注重分析四大業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境條件信息。協(xié)商階段的主要內(nèi)容是確保各層級(jí)間的溝通質(zhì)量。協(xié)商前要精心準(zhǔn)備，要選擇適宜的協(xié)商地點(diǎn)。協(xié)商中要多聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和想法。確認(rèn)階段就是保證考核雙方真正統(tǒng)一思想達(dá)成共識(shí)。

2、績(jī)效實(shí)施與管理（D）環(huán)節(jié)對(duì)策

首先是持續(xù)做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進(jìn)行。一是要求員工定期提供書(shū)面報(bào)告（工作進(jìn)展報(bào)告）。可根據(jù)不同工作崗位特點(diǎn)，確定旬報(bào)、月報(bào)、季報(bào)等不同的填報(bào)周期。二是定期檢查績(jī)效計(jì)劃完成情況。應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行一次。三是親臨現(xiàn)場(chǎng)和工作一線巡察員工工作進(jìn)展情況。溝通方式鑒于公司國(guó)有獨(dú)資企業(yè)特點(diǎn)，更偏重于會(huì)議溝通。要視管理者層級(jí)不同而確定不同的溝通時(shí)間和頻次。

其次是持續(xù)的輔導(dǎo)和信息收集。對(duì)于基層員工的輔導(dǎo)，比如食品加工車間、糧油店員工、司機(jī)、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對(duì)于較高層次員工，比如總部“三部一室”負(fù)責(zé)人及其下屬、基層企業(yè)黨政班子成員則更多的是提出建設(shè)性的意見(jiàn)或建議。對(duì)于信息收集工作?？刹捎糜^察法、工作記錄法和他人反饋法進(jìn)行收集。應(yīng)建立績(jī)效信息管理臺(tái)賬，要根據(jù)工作崗位職責(zé)的不同制定不同的記錄內(nèi)容，尤其要記錄績(jī)效期間出現(xiàn)的極好和極差的極端工作事件。

3、績(jī)效考核（C）環(huán)節(jié)對(duì)策

一要健全績(jī)效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級(jí)、下級(jí)、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績(jī)效考核內(nèi)容?？?jī)效考核內(nèi)容應(yīng)包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)方面。其中工作業(yè)績(jī)考核應(yīng)包括企業(yè)員工績(jī)效期間工作的數(shù)量、質(zhì)量、效果等三個(gè)方面的工作產(chǎn)出；工作能力考核應(yīng)包括工作經(jīng)驗(yàn)、工作知識(shí)、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態(tài)度考核應(yīng)包括積極性、合作性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任性等內(nèi)容。三要推行三級(jí)績(jī)效考核形式。第一層級(jí)是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級(jí)是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評(píng)兌現(xiàn)形式，年終述職測(cè)評(píng)累計(jì)總考。第三層級(jí)是基層企業(yè)員工的考核。每月進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采用過(guò)程記錄表（能量化）和評(píng)價(jià)表格（不能量化）方式進(jìn)行。

4、績(jī)效反饋與面談（A）環(huán)節(jié)對(duì)策

要做好績(jī)效考核結(jié)果的反饋。反饋方式應(yīng)采用一對(duì)一、一對(duì)二等多種形式進(jìn)行，要為每位下屬準(zhǔn)備1份績(jī)效考核鑒定反饋表。在反饋成績(jī)同時(shí)要反饋上一輪次考核周期內(nèi)的缺陷和不足，便于制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效面談應(yīng)按公司三級(jí)考核形式，分為月度末、季度末和年終三個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行。如面談結(jié)束后考核雙方仍未達(dá)成共識(shí)，要重新研究準(zhǔn)備下一輪次的績(jī)效面談。另外還要完善績(jī)效申訴制度。

（三）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)策略

1、考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

一是兌現(xiàn)績(jī)效工資。5個(gè)基層企業(yè)每月、總部“三部一室”每季考評(píng)并兌現(xiàn)績(jī)效工資。二是推行績(jī)效調(diào)薪。一年考核為優(yōu)秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續(xù)兩年考核為優(yōu)秀的員工將會(huì)獲得加薪的機(jī)會(huì)。三是發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金?！爸星铩薄按汗?jié)”兩大傳統(tǒng)節(jié)日可按相關(guān)基層企業(yè)促銷任務(wù)完成情況一次性發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。

2、考核結(jié)果在職位調(diào)整中的應(yīng)用

由于公司已將全系統(tǒng)員工納入到績(jī)效管理和考核范疇之內(nèi)，考核結(jié)果可為全體員工提供升、降、調(diào)、遷的重要依據(jù)。

3、考核結(jié)果在培訓(xùn)發(fā)展中的應(yīng)用

本輪績(jī)效考核結(jié)果列為上游的員工，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行層次相對(duì)較高、考慮進(jìn)行專業(yè)技術(shù)和管理課程同步進(jìn)行培訓(xùn)。本輪考核結(jié)果列為中游及下游的員工，對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性較強(qiáng)的專題培訓(xùn)，幫助員工改善工作績(jī)效。尤其是對(duì)于連續(xù)考核多次獲得績(jī)效優(yōu)秀的員工，應(yīng)列入后備干部人才庫(kù)進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

4、考核結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用

將考核結(jié)果優(yōu)秀層級(jí)的員工編入公司后備干部人才庫(kù)。將原人才庫(kù)中考核結(jié)果未達(dá)優(yōu)秀層級(jí)的員工從人才庫(kù)中剔除?？己私Y(jié)果為較差層級(jí)以下的員工，給予相應(yīng)的崗位調(diào)整?？己私Y(jié)果連續(xù)兩年為極差的員工將解除勞動(dòng)合同。

四、改進(jìn)策略實(shí)施保障措施

（一）樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念

一要加強(qiáng)績(jī)效管理宣傳教育。應(yīng)采用多種方式方法，結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐案例，通過(guò)與員工在績(jī)效管理循環(huán)流程各環(huán)節(jié)的對(duì)接和互動(dòng)，對(duì)各層級(jí)管理者和全體員工進(jìn)行績(jī)效管理理念及意識(shí)的宣傳教育。二要更新績(jī)效管理理念。各層級(jí)管理者要明確績(jī)效管理區(qū)別于績(jī)效考核，全體員工要明確考核結(jié)果與薪酬管理以及員工的升、降、調(diào)、遷掛鉤是考核結(jié)果多元化應(yīng)用的表現(xiàn)，績(jī)效管理的終極目的是達(dá)到企業(yè)與員工的利益雙贏。還要樹(shù)立人本化的績(jī)效管理理念。

（二）構(gòu)建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應(yīng)建立績(jī)效管理委員會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，中、基層領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)。委員會(huì)下設(shè)管理辦公室，為常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)。公司下屬4個(gè)法人企業(yè)也要建立專門管理機(jī)構(gòu)。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進(jìn)三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績(jī)效考核制度、面談申訴制度、結(jié)果應(yīng)用制度、督查巡視制度以及各層級(jí)的例會(huì)制度等。還要不斷提高績(jī)效管理制度建設(shè)質(zhì)量和水平。

（三）建立高效的績(jī)效管理信息系統(tǒng)

一要加強(qiáng)績(jī)效管理全程信息收集和整理。公司績(jī)效管理整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中會(huì)形成大量資料、信息、制度及報(bào)表，必須及時(shí)、全面地進(jìn)行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺(tái)思想進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)。要按照模塊化設(shè)計(jì)的思維理念，將具體的糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開(kāi)發(fā)、新興商貿(mào)、基礎(chǔ)管理各業(yè)務(wù)單元模塊、績(jī)效管理循環(huán)模塊和人力資源管理模塊進(jìn)行有效對(duì)接，對(duì)有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的軟硬件建設(shè)，不斷完善公司辦公自動(dòng)化信息平臺(tái)。

高層管理績(jī)效考核方法范文第5篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效目標(biāo)

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購(gòu)進(jìn)藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購(gòu)，又有銷售，還有物流業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，崗位差異比較大，每位員工都認(rèn)為自己對(duì)公司貢獻(xiàn)很大，都應(yīng)該獲得最高的報(bào)酬，都覺(jué)得自己收入低了，公司對(duì)自己不公平。此時(shí)，加強(qiáng)績(jī)效管理研究，科學(xué)地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，對(duì)員工正確地審視自己、看待收入及貢獻(xiàn)有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)提升，由人工物流配送轉(zhuǎn)向自動(dòng)化物流配送，對(duì)員工自我提升、自我管理提出了更高要求。科學(xué)地進(jìn)行績(jī)效考核，調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)企業(yè)做大做強(qiáng)至關(guān)重要。

一、A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營(yíng)醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊(cè)資金1000萬(wàn)元，現(xiàn)有員工166人。倉(cāng)儲(chǔ)配備了自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫(kù)存品種5000多個(gè)。公司具有GSP藥品經(jīng)營(yíng)資質(zhì)。

A公司2013年新投資自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時(shí)設(shè)備運(yùn)營(yíng)成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)?，F(xiàn)象，不能發(fā)揮自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強(qiáng)績(jī)效管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，提升公司運(yùn)營(yíng)效率及效益迫在眉睫。

A公司設(shè)有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉(cāng)儲(chǔ)部、新品部、門店。

A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務(wù)員20人，駕駛員10人，倉(cāng)庫(kù)管理員33人，?？埔陨蠈W(xué)歷38人。

A公司目前績(jī)效管理方法簡(jiǎn)單，應(yīng)用單一。公司將員工分為二類進(jìn)行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績(jī)考核，有量化指標(biāo)，其余人員均按照行為進(jìn)行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會(huì)被扣工資，但只要來(lái)上班了，工作做的怎樣，無(wú)從考核。

二、A公司績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

1.公司員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績(jī)效指標(biāo)，其余人員無(wú)法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績(jī)效考核也就無(wú)法進(jìn)行，績(jī)效考核流于形式，也就無(wú)法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績(jī)效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績(jī)效考核工資，其余人員都沒(méi)有績(jī)效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績(jī)效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對(duì)外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對(duì)績(jī)效管理無(wú)用的認(rèn)識(shí)。

2.績(jī)效管理制度不健全

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的過(guò)程。A公司沒(méi)有正式的績(jī)效管理制度，只是在員工手冊(cè)中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)模快速擴(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，工作流程不明晰，因此也沒(méi)有制定績(jī)效考核制度，更沒(méi)有與員工溝通績(jī)效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)也就沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒(méi)有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績(jī)效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒(méi)有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，因此大家也不重視績(jī)效管理，不追求高績(jī)效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)公司各崗位工作不了解，沒(méi)有一線崗位工作經(jīng)歷，無(wú)法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理工作也就無(wú)法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒(méi)有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場(chǎng)及客戶，包括哪些藥品，沒(méi)有明確的規(guī)劃。各部門也沒(méi)有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽(tīng)從上層指揮。因此也就無(wú)法制定各部門、每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績(jī)效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績(jī)效目標(biāo)是員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績(jī)效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績(jī)效目標(biāo)，而沒(méi)有將回款率作為自己的績(jī)效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績(jī)效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程溝通不充分

A公司在確定部門或個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過(guò)程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒(méi)有能力完成，或者按照上層要求的方法無(wú)法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過(guò)程，上層經(jīng)理感覺(jué)某系統(tǒng)好，就采購(gòu)，沒(méi)有與倉(cāng)儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過(guò)程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)部工作量大大增加，倉(cāng)儲(chǔ)部也就無(wú)法完成倉(cāng)儲(chǔ)效率及效益的績(jī)效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績(jī)效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績(jī)效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對(duì)銷售額、倉(cāng)儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績(jī)指標(biāo)多采用年度考核。對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核周期太長(zhǎng)，一是不能起到績(jī)效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，三是降低企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

三、完善A公司績(jī)效管理對(duì)策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理作用

績(jī)效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績(jī)效管理，發(fā)揮績(jī)效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開(kāi)源節(jié)流的作用，必須全員理解績(jī)效管理的意義、方法，全員參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋過(guò)程。

A公司目前員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對(duì)績(jī)效管理過(guò)程了解不多，因此應(yīng)首先開(kāi)展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績(jī)效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請(qǐng)專業(yè)績(jī)效管理顧問(wèn)整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開(kāi)展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。

如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長(zhǎng)起來(lái)的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。

如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績(jī)效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒(méi)有理論依據(jù)，只是顧問(wèn)或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績(jī)效管理能夠提升公司及個(gè)人績(jī)效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績(jī)效管理實(shí)施帶來(lái)困難；二是不能通過(guò)培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績(jī)效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績(jī)效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對(duì)自我成長(zhǎng)大有裨益。

2.工作分析，建立健全績(jī)效管理制度

工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績(jī)效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說(shuō)明書(shū)

A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說(shuō)明書(shū)，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說(shuō)明書(shū)要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請(qǐng)人力資源顧問(wèn)幫助完善。崗位說(shuō)明書(shū)要盡量全面完整，可以作為績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊(cè)形成《崗位說(shuō)明書(shū)匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過(guò)程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過(guò)程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。

工作規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績(jī)效管理制度

績(jī)效管理制度是公司績(jī)效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績(jī)效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位；二是績(jī)效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績(jī)效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績(jī)效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績(jī)效面談的目的、績(jī)效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

績(jī)效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。

A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績(jī)效管理制度的重新設(shè)計(jì)。

A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語(yǔ)言描述績(jī)效管理制度，要用簡(jiǎn)單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。

3.運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能

績(jī)效考核是對(duì)員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評(píng)，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績(jī)的全面體現(xiàn)，也是員工對(duì)公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績(jī)效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績(jī)效提升，在考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)績(jī)效實(shí)現(xiàn)存在問(wèn)題，解決問(wèn)題，提升績(jī)效，或者發(fā)現(xiàn)提升績(jī)效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績(jī)效。

A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績(jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過(guò)程中可能產(chǎn)生的問(wèn)題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。

選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠(chéng)相見(jiàn)。

學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過(guò)程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績(jī)效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無(wú)法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無(wú)法確立。

公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中明確市場(chǎng)定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤(rùn)目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長(zhǎng)幅度。

有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點(diǎn)，量化員工績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)包括績(jī)效項(xiàng)目及績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。

績(jī)效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績(jī)效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過(guò)10項(xiàng)，績(jī)效指標(biāo)要盡量量化，便于評(píng)價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績(jī)效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績(jī)效目標(biāo)都有可能不同，因此，績(jī)效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績(jī)效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見(jiàn)，溝通的不只是績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績(jī)效目標(biāo)，找到績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

考核周期的選擇以績(jī)效目標(biāo)特點(diǎn)而不同，一般以工作成果實(shí)現(xiàn)時(shí)間為原則，對(duì)于工作成果顯現(xiàn)時(shí)間短的績(jī)效，應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績(jī)效；對(duì)于崗位工作成果顯現(xiàn)時(shí)間長(zhǎng)的績(jī)效，可以選擇較長(zhǎng)的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績(jī)效。

總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績(jī)效管理關(guān)鍵是要建立符合企業(yè)實(shí)際、可操作的績(jī)效管理制度，科學(xué)合理地制定績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)特點(diǎn)選擇合適的績(jī)效考核周期，全方位應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)

[1]田青.基于目標(biāo)管理的高職院校教師績(jī)效考核研究[J].中國(guó)成人教育，2012（6）：53-54