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職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第1篇

1 職業(yè)能力分析的目的和意義

職業(yè)能力分析是構(gòu)建職業(yè)教育專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、課程體系、課程標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。為進(jìn)一步明確現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)崗位的主要工作項(xiàng)目，每一工作項(xiàng)目所包含的工作任務(wù)，以及相應(yīng)的職業(yè)能力，探索現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)體系，以便為課程體系的構(gòu)建及核心課程的開(kāi)發(fā)提供合理依據(jù)。通過(guò)對(duì)深度合作企業(yè)，尤其是對(duì)正在開(kāi)展現(xiàn)代學(xué)徒制聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)以及部分高職院校師生的廣泛調(diào)研、座談、工作現(xiàn)場(chǎng)觀察與訪談、工作體驗(yàn)、企業(yè)專(zhuān)家交流、職業(yè)能力分析會(huì)等多種途徑，總結(jié)提煉出現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)應(yīng)具備的職業(yè)能力，形成了崗位職業(yè)能力分析表，進(jìn)而形成現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)崗位群及職業(yè)能力分布匯總表，明確每一崗位所要完成的崗位任務(wù)和職業(yè)能力。以此為基礎(chǔ)，確定相應(yīng)職業(yè)崗位所需要的知識(shí)、能力和素養(yǎng)，為構(gòu)建市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)課程體系提供依據(jù)，為科學(xué)編制現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)和課程標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。

2 職業(yè)能力分析的組織與實(shí)施

2.1 職業(yè)能力分析的基本方法

①文獻(xiàn)分析法。在職業(yè)能力分析會(huì)召開(kāi)之前通過(guò)查閱、分析100多篇論文、10多部著作，收集整理國(guó)內(nèi)外相關(guān)專(zhuān)業(yè)、相關(guān)崗位的職業(yè)能力要求，相關(guān)崗位職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)要求（如英國(guó)零售學(xué)徒職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)銷(xiāo)師國(guó)家職業(yè)資格等）等諸多資料，整理出市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力的基本框架，后期在專(zhuān)家座談交流、企業(yè)調(diào)研、問(wèn)卷調(diào)查等環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步通過(guò)文獻(xiàn)研究，豐富和完善現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析表。

②實(shí)地調(diào)研法。先后通過(guò)企業(yè)調(diào)研、兄弟院校調(diào)研、學(xué)生實(shí)踐崗位調(diào)研等環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，共調(diào)研深度合作企業(yè)12家，兄弟院校13所，走訪50多位正在企業(yè)崗位培養(yǎng)的學(xué)生。

深度合作企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。與企業(yè)管理人員座談的形式開(kāi)展調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容圍繞市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)學(xué)生就業(yè)崗位的工作任務(wù)、工作內(nèi)容展開(kāi)，調(diào)研的對(duì)象包括企業(yè)的運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、門(mén)店店長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)等。調(diào)研的結(jié)果經(jīng)過(guò)匯總梳理作為崗位職業(yè)能力的重要組成部分。

兄弟院校調(diào)研。著重了解其深度校企合作形式、合作內(nèi)容、人才培養(yǎng)定位、培養(yǎng)模式、現(xiàn)代學(xué)徒制具體實(shí)施、職業(yè)技能及其培養(yǎng)模式等各個(gè)方面，先后調(diào)研的兄弟院校有杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院、浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院、深圳職業(yè)技術(shù)學(xué)院等10多所院校。

③問(wèn)卷調(diào)查法。主要是針對(duì)歷屆畢業(yè)生、歷屆訂單班學(xué)生、部分校友、部分企業(yè)管理人員等設(shè)計(jì)不同類(lèi)型的調(diào)查問(wèn)卷展開(kāi)調(diào)研，著重了解從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)崗位工作所需具備的相應(yīng)專(zhuān)業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展通道等方面。調(diào)研所得內(nèi)容經(jīng)過(guò)整理作為職業(yè)能力分析的基礎(chǔ)資料。

④工作體驗(yàn)法。每學(xué)期至少派出一名教師到深度合作企業(yè)進(jìn)行為期半年以上的專(zhuān)職企業(yè)實(shí)踐，至今已有7名專(zhuān)任教師先后在企業(yè)實(shí)踐。專(zhuān)任教師通過(guò)具體的崗位工作體驗(yàn)和實(shí)踐，能真實(shí)地、具體地掌握營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)崗位所需具備的各項(xiàng)能力要求，并且在崗位工作實(shí)踐過(guò)程中通過(guò)觀察不同崗位的工作人員是如何工作的，也能收集到大量的一線崗位工作內(nèi)容、工作流程的信息。這些是職業(yè)能力分析最重要的、最真實(shí)的信息來(lái)源。

⑤座談法。1）專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)委員會(huì)指導(dǎo)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)每年組織專(zhuān)業(yè)教學(xué)委員會(huì)的專(zhuān)家進(jìn)行座談，圍繞就業(yè)崗位、崗位能力需求、人才培養(yǎng)等展開(kāi)研討，形成了本專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析的重要材料。2）訂單班及現(xiàn)代學(xué)徒制學(xué)生座談。每學(xué)年組織一次企業(yè)訂單班座談會(huì)，每3個(gè)月舉行一次現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)學(xué)生座談會(huì)，邀請(qǐng)校內(nèi)指導(dǎo)老師、企業(yè)指導(dǎo)老師、企業(yè)人力資源部經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理、門(mén)店店長(zhǎng)、全體學(xué)生就訂單班、學(xué)徒制運(yùn)作情況、人才培養(yǎng)情況、崗位能力培養(yǎng)情況等展開(kāi)研討，這個(gè)活動(dòng)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)能力分析積累了豐富的原始材料。3）專(zhuān)業(yè)建設(shè)及人才培養(yǎng)研討會(huì)。每年在制定人才培養(yǎng)方案時(shí)，在專(zhuān)業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，邀請(qǐng)企業(yè)專(zhuān)家、校內(nèi)外專(zhuān)家就人才培養(yǎng)方案中所涉及到的人才培養(yǎng)定位、就業(yè)崗位分析、崗位職業(yè)能力分析、課程體系、課程標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)實(shí)施等方面展開(kāi)論證和研討。4）百果園職業(yè)教育聯(lián)盟研討會(huì)。2015年底，廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院與百果園公司發(fā)起，聯(lián)合境內(nèi)外15家院校和行業(yè)協(xié)會(huì)，聯(lián)合成立了百果園職業(yè)教育聯(lián)盟，搭建了一個(gè)行校企協(xié)同育人的平臺(tái)。每年至少要召開(kāi)兩次會(huì)議，專(zhuān)門(mén)就職業(yè)店長(zhǎng)的職業(yè)能力培養(yǎng)、校企合作等進(jìn)行研討，這些研討的內(nèi)容也為現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析提供了大量的基礎(chǔ)資料。

⑥案例研究法。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)與百果園公司及其他企業(yè)已開(kāi)展多年的深度合作，有一大批優(yōu)秀的畢業(yè)生在合作企業(yè)就業(yè)，通過(guò)對(duì)部分畢業(yè)生職業(yè)成長(zhǎng)路徑的研究，梳理出職業(yè)崗位應(yīng)具備的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。百果園公司要求市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)下企業(yè)實(shí)踐鍛煉的專(zhuān)任教師至少跟蹤研究5個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)、5個(gè)表現(xiàn)一般的店長(zhǎng)、5個(gè)表現(xiàn)稍差的店長(zhǎng)，通過(guò)對(duì)其每個(gè)月的工作報(bào)告、職業(yè)發(fā)展情況、公司及員工評(píng)價(jià)，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行個(gè)體訪談了解職業(yè)店長(zhǎng)的科學(xué)成長(zhǎng)路徑。截止目前已跟蹤研究個(gè)案80多例。

⑦頭腦風(fēng)暴法。舉行現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析行業(yè)專(zhuān)家研討會(huì)，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，行業(yè)專(zhuān)家對(duì)工作任務(wù)和職業(yè)能力暢所欲言，圍繞現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)主要業(yè)務(wù)崗位及職業(yè)發(fā)展路徑自由發(fā)表個(gè)人見(jiàn)解，會(huì)后項(xiàng)目組工作人員進(jìn)行匯總、梳理。

2.2 職業(yè)能力分析會(huì)的組織

①確定分析崗位。通過(guò)前期的調(diào)研、座談和文獻(xiàn)研究，分析得到了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)高職畢業(yè)生的就業(yè)崗位、崗位能力要求、職業(yè)發(fā)展路徑等，確立了本專(zhuān)業(yè)學(xué)生主要就業(yè)崗位是市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品銷(xiāo)售、客戶服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)策劃四大類(lèi)別，主要集中在產(chǎn)品銷(xiāo)售崗位，每一類(lèi)別的崗位根據(jù)其工作內(nèi)容及工作復(fù)雜程度可分為4～5個(gè)層級(jí)，根據(jù)行業(yè)企業(yè)的對(duì)崗位工作內(nèi)容及工作人員能力的要求得出如表1所示的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑表。

表1是高職市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展路徑，但是如果實(shí)施現(xiàn)代學(xué)徒制人才培養(yǎng)模式的話，會(huì)出現(xiàn)兩種情形：一是由于是和特定的行業(yè)或企業(yè)開(kāi)展合作，在進(jìn)行聯(lián)合培養(yǎng)之前已定向了學(xué)生的學(xué)徒崗位、培養(yǎng)目標(biāo)等，所以現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的崗位類(lèi)別就比較具體，而不會(huì)呈現(xiàn)如表1中所列舉的那么發(fā)散；二是由于現(xiàn)代學(xué)徒制學(xué)生實(shí)施在崗培養(yǎng)、在崗學(xué)習(xí)，學(xué)生邊學(xué)邊做，工作即學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容非常具有指向性，所以其職業(yè)發(fā)展年限就大大地縮減和提前。

在前期的調(diào)研中，針對(duì)國(guó)內(nèi)10多所兄弟院校市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)畢業(yè)生的調(diào)研，我們得出，本專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生就業(yè)的崗位主要集中在銷(xiāo)售類(lèi)，為此，針對(duì)現(xiàn)代學(xué)徒制人才培養(yǎng)模式的特點(diǎn)，結(jié)合表1中市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，制定出現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，如表2所示。

②邀請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)家。根據(jù)分析的崗位，按照以下標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇職業(yè)能力分析會(huì)的行業(yè)專(zhuān)家：1）有營(yíng)銷(xiāo)一線工作經(jīng)歷，目前從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理、企業(yè)管理與培訓(xùn)等崗位工作。2）熟悉和了解營(yíng)銷(xiāo)崗位工作內(nèi)容、工作流程及職業(yè)發(fā)展路徑。3）具有營(yíng)銷(xiāo)、管理職業(yè)素養(yǎng)，工作嚴(yán)謹(jǐn)。4）能用語(yǔ)言精煉地表述營(yíng)銷(xiāo)崗位任務(wù)需求或所需具備技能。5）能很好地與人協(xié)作。6）工作期間能全身心投入。

根據(jù)現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的就業(yè)崗位特點(diǎn)，篩選出18位有代表性的企業(yè)專(zhuān)家，并發(fā)出邀請(qǐng)，提前告知職業(yè)能力分析會(huì)的目的、內(nèi)容和要求等，并將相關(guān)資料如職業(yè)能力分析表格、行業(yè)專(zhuān)家職責(zé)、工作流程、職業(yè)能力分析表述用語(yǔ)等，提前發(fā)給行業(yè)專(zhuān)家，以做好充分的準(zhǔn)備。

③召開(kāi)職業(yè)能力分析會(huì)。邀請(qǐng)職業(yè)能力分析專(zhuān)家、企業(yè)高級(jí)管理人員等召開(kāi)職業(yè)能力分析會(huì)。第一場(chǎng)職業(yè)能力分析會(huì)著重分析市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)就業(yè)崗位類(lèi)別及不同學(xué)歷層次職業(yè)發(fā)展路徑，在不同發(fā)展階段的具體工作內(nèi)容及崗位技能要求。第二場(chǎng)職業(yè)能力分析會(huì)著重分析了現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)就業(yè)崗位、任職資格要求、崗位工作內(nèi)容及工作流程、職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容，形成了職業(yè)能力分析表。

④整理職業(yè)能力分析表。通過(guò)研討，把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)通用能力與指向性非常強(qiáng)的現(xiàn)代學(xué)徒制模式下市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)學(xué)生應(yīng)具備的知識(shí)、技能、素養(yǎng)進(jìn)行了整合，形成了現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)技能，如表3所示。

2.3 職業(yè)能力分析表的制定

借鑒德國(guó)的BAG職業(yè)能力分析法和北美的DACUM職業(yè)能力分析法，選用二維四步五解職業(yè)能力分析法，根據(jù)現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)所面向的培養(yǎng)層次，適當(dāng)調(diào)整了學(xué)習(xí)水平欄目，制定出現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析表，該表由工作項(xiàng)目、工作任務(wù)、職業(yè)能力（包括知識(shí)、技能、態(tài)度、方法、工具等）三大部分構(gòu)成，職業(yè)能力除了專(zhuān)業(yè)能力外，還包括了職業(yè)素養(yǎng)，并對(duì)每一職業(yè)能力也進(jìn)行了程度標(biāo)識(shí)。

現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析表制定的過(guò)程如下：

第一，整理職業(yè)能力專(zhuān)家在兩場(chǎng)職業(yè)能力分析會(huì)上的意見(jiàn)，使用規(guī)范的職業(yè)能力術(shù)語(yǔ)和表述進(jìn)行修正，形成初步的現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析表。

第二，結(jié)合本專(zhuān)業(yè)積累的已有相關(guān)基礎(chǔ)資料，通過(guò)進(jìn)一步梳理，結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)師國(guó)家職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)、英國(guó)零售業(yè)學(xué)徒標(biāo)準(zhǔn)、合作企業(yè)等公司營(yíng)銷(xiāo)崗位說(shuō)明書(shū)及工作內(nèi)容、工作流程等，進(jìn)一步完善職業(yè)能力分析表。

第三，將整理出的職業(yè)能力分析表發(fā)給相關(guān)企業(yè)專(zhuān)家，再次征詢意見(jiàn)，對(duì)相應(yīng)任務(wù)和能力點(diǎn)進(jìn)行再次確認(rèn)，形成最終的職業(yè)能力分析表。

第四，為了使制作出來(lái)的職業(yè)能力分析表更加符合行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，選擇了商貿(mào)流通行業(yè)具有代表性的企業(yè)如百果園、名創(chuàng)優(yōu)品、麥德龍、百安居等公司開(kāi)展進(jìn)一步的調(diào)研，并咨詢了中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)、廣東省連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)、深圳市連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的相關(guān)人員，根據(jù)行業(yè)企業(yè)反饋的意見(jiàn)對(duì)職業(yè)能力分析表進(jìn)一步修改和完善，在此基礎(chǔ)上完成了職業(yè)能力分析報(bào)告。

第五，根據(jù)專(zhuān)家提供的建議和意見(jiàn)進(jìn)一步修改完善，最終形成了完整的現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析報(bào)告。如表4所示。

3 職業(yè)能力分析的結(jié)論與成效

3.1 現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析表基本內(nèi)容

通過(guò)制定職業(yè)能力分析表，得出現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并確定了在學(xué)徒培養(yǎng)期間4個(gè)職業(yè)崗位及畢業(yè)初始崗位共31個(gè)工作項(xiàng)目，118項(xiàng)工作任務(wù)共計(jì)519條職業(yè)能力。另外，通過(guò)分析還確定了各崗位所共同需要的13項(xiàng)60條關(guān)鍵能力（職業(yè)通用能力），分別為職業(yè)規(guī)劃、溝通交流、數(shù)字應(yīng)用、革新創(chuàng)新、自主學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)合作、解決問(wèn)題、信息處理、責(zé)任（安全）意識(shí)、組織能力、其他等。職業(yè)能力共分為5個(gè)級(jí)別，具體詳見(jiàn)現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職業(yè)能力分析表。

3.2 職業(yè)能力分析的效果

①提升了專(zhuān)任教師對(duì)行業(yè)企業(yè)的充分認(rèn)知和了解。通過(guò)職業(yè)能力分析，大大提升了專(zhuān)任教師的行業(yè)企業(yè)一線工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)與企業(yè)各級(jí)管理人員的交流、溝通，進(jìn)一步了解到目前商貿(mào)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人才應(yīng)具備的各項(xiàng)能力需求。

②明確了現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)學(xué)徒期及期滿后的職業(yè)發(fā)展路徑。在前期的調(diào)研中，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生的跟蹤調(diào)研和企業(yè)的反饋，項(xiàng)目組得知營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生的就業(yè)崗位群為產(chǎn)品銷(xiāo)售類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)策劃類(lèi)、客戶服務(wù)類(lèi)、市場(chǎng)調(diào)研類(lèi)，并找出了各類(lèi)別崗位群的職業(yè)發(fā)展路徑。而基于校企深度合作聯(lián)合培養(yǎng)的現(xiàn)代學(xué)徒制模式下的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑稍有不同，主要原因是學(xué)徒是通過(guò)在崗培養(yǎng)的，所以針對(duì)其面向的商貿(mào)流通行業(yè)企業(yè)，其職業(yè)發(fā)展路徑相較于非現(xiàn)代學(xué)徒制模式培養(yǎng)下的學(xué)生要有所不同，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)會(huì)專(zhuān)門(mén)針對(duì)學(xué)徒設(shè)計(jì)一個(gè)崗位（比如儲(chǔ)備干部）；二是其晉升速度會(huì)較快，學(xué)徒期滿后80%的都可以走上營(yíng)銷(xiāo)管理的工作崗位。這就決定了其整個(gè)職業(yè)發(fā)展的路徑是不同的，為此，需要在培養(yǎng)期間根據(jù)崗位工作的需求，有針對(duì)性地進(jìn)行能力訓(xùn)練和培養(yǎng)。

職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第2篇

關(guān)鍵詞：鐵路；職業(yè)；人力資源；管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F530.6文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673－291X（2008）16－0132－03

1基層站段基本概況及員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

鐵路管理的體系為鐵道部―鐵路局―站段三級(jí)管理。鐵路站段組織結(jié)構(gòu)一般為：段行政設(shè)辦公室、安全、技術(shù)、勞人、計(jì)財(cái)、教育、材料、武保等科室。黨群組織設(shè)紀(jì)委、工會(huì)、團(tuán)委，下設(shè)黨群工作辦公室段，段屬下設(shè)車(chē)間及生產(chǎn)班組。

在績(jī)效管理方面，基層站段對(duì)管理干部實(shí)行績(jī)效考評(píng)制度，把安全生產(chǎn)、違章指揮、管理失職等問(wèn)題均納入管理辦法，對(duì)違規(guī)干部嚴(yán)格按規(guī)定給予待崗。對(duì)分管或包保（聯(lián)系）的部門(mén)、車(chē)間、班組發(fā)生事故或安全問(wèn)題追究問(wèn)責(zé)、聯(lián)責(zé)考核，將考評(píng)情況納入業(yè)績(jī)檔案管理，對(duì)綜合考評(píng)優(yōu)秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對(duì)普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質(zhì)量”等方面進(jìn)行打分，排在末尾給予低聘、分流。

在教育培訓(xùn)方面，主要采取師帶徒、工作實(shí)踐和工作輪換的在職培訓(xùn)方式，部分特別優(yōu)秀的管理和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干采用高校學(xué)歷教育以及到先進(jìn)的公司脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的方式。

在員工晉升渠道方面，職業(yè)發(fā)展通道可用圖1、圖2中可表示出來(lái)，其中，晉升是基層站段員工常見(jiàn)的職業(yè)發(fā)展形式，是一個(gè)遞進(jìn)的過(guò)程，員工總是在能力達(dá)到一定水平后，才能上升到一個(gè)更高的職務(wù)水平。

2鐵路基層站段職工職業(yè)生涯管理存在的問(wèn)題分析

職業(yè)生涯管理就是建立一套能夠識(shí)別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)。目前，鐵路企業(yè)在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，員工職業(yè)生涯管理存在許多問(wèn)題，具體分析如下：

2.1人力資源結(jié)構(gòu)不合理

從基層站段的科技人力資源來(lái)看，科技人員數(shù)量少而且素質(zhì)不高，難以適應(yīng)技術(shù)的快速發(fā)展。其次，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)呈金字塔形。高學(xué)歷者少，鐵路企業(yè)中應(yīng)該以技能和技術(shù)人員居多，并且高中及以下學(xué)歷的人數(shù)還占了大多數(shù)，這說(shuō)明學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，難以適應(yīng)鐵路跨越式發(fā)展的需要。

2.2人員配置不夠合理

人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問(wèn)題上，即“在編不在崗，在崗不達(dá)標(biāo)”現(xiàn)象，如人在車(chē)間技術(shù)崗位的定員內(nèi)，但不在相應(yīng)的崗位上工作。或者人雖然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問(wèn)題尤為突出，顯現(xiàn)出這些崗位的人員緊缺問(wèn)題。再由于這些崗位人員的流動(dòng)較少，造成員工的年齡普遍偏大。

2.3缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系

基層站段目前尚未建立適時(shí)的職業(yè)生涯管理跟蹤、反饋及服務(wù)體系。缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費(fèi)，而且影響員工對(duì)組織的滿意度。

2.4職業(yè)發(fā)展通道單一

在鐵路企業(yè)內(nèi)部，職業(yè)生涯通道往往是單線條的，員工的職業(yè)發(fā)展仿照行政管理的結(jié)構(gòu)，由單一的管理職位提升。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面管理的崗位畢竟有限，從來(lái)都沒(méi)有足夠的高層職位使每個(gè)人的升遷成為現(xiàn)實(shí)，另一方面把一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的員工提拔到管理崗位，對(duì)企業(yè)本身也是一個(gè)浪費(fèi)。對(duì)個(gè)人而言，單一、狹窄的發(fā)展通道無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。

3鐵路基層站段員工職業(yè)生涯管理的對(duì)策和建議

職業(yè)生涯管理是企業(yè)有效開(kāi)發(fā)員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業(yè)與員工個(gè)體在目標(biāo)整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動(dòng)性、積極性等因素的喪失。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。

3.1改善企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)

員工職業(yè)生涯管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員的職業(yè)生涯發(fā)展，員工職業(yè)生涯管理不僅僅是對(duì)那些已被公認(rèn)的人才的培養(yǎng)，對(duì)那些基本素質(zhì)好具有創(chuàng)造潛力的人進(jìn)行開(kāi)發(fā)，還必須注重對(duì)潛在人才的不斷發(fā)現(xiàn)挖掘和培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造成才的轉(zhuǎn)化條件。通過(guò)員工職業(yè)生涯管理的倡導(dǎo)，員工致力于自身的職業(yè)發(fā)展，企業(yè)也得以迅速改善人力資源結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前基層站段的人力資源結(jié)構(gòu)，需要大量地引進(jìn)高學(xué)歷人才、技術(shù)性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結(jié)構(gòu)。高速鐵路的動(dòng)車(chē)組和快速客車(chē)的開(kāi)行，都需要大量的計(jì)算機(jī)、電子、精密機(jī)械檢修維護(hù)的高級(jí)技術(shù)人才。

3.2企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)的匹配

企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展的要求，幫助員工設(shè)計(jì)制定出既符合個(gè)人發(fā)展需要，又符合企業(yè)發(fā)展需要的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，同時(shí)，幫助員工逐步實(shí)施這一計(jì)劃，使員工的個(gè)人奮斗行動(dòng)與企業(yè)總的目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，通過(guò)有計(jì)劃培養(yǎng)可為企業(yè)將來(lái)的發(fā)展準(zhǔn)備后備高級(jí)管理人才，最終達(dá)到員工個(gè)人發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的互動(dòng)雙贏的效果。

3.3建立成套的職業(yè)生涯管理體系

3.3.1以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的招聘與配置

基層站段在招聘人員時(shí)既要強(qiáng)調(diào)職位的要求，又要重視應(yīng)聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應(yīng)聘者的職業(yè)興趣和對(duì)未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。企業(yè)在招聘同時(shí)要注意真實(shí)地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況以及未來(lái)可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。否則，由此而造成的誤解將影響應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，增加其辭職的可能性。

3.3.2以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)

培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接，職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高而且這種素質(zhì)不一定要與目前的工作相關(guān)，這就有賴(lài)于持續(xù)不斷的培訓(xùn)。基層站段應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，對(duì)員工的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要又要考慮員工個(gè)人發(fā)展的需要，與他們的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，使員工在每次職業(yè)變化時(shí)都能得到相應(yīng)的培訓(xùn)，同時(shí)也應(yīng)鼓勵(lì)員工自行參加企業(yè)內(nèi)外提供的各種培訓(xùn)。

3.3.3以職業(yè)生涯發(fā)展的績(jī)效評(píng)估

基層站段在規(guī)劃職業(yè)生涯過(guò)程中，對(duì)員工可通過(guò)采用測(cè)驗(yàn)、自我反思等方法針對(duì)個(gè)人的能力水平及傾向、個(gè)性特點(diǎn)、行為特征等進(jìn)行系統(tǒng)、客觀的測(cè)量和評(píng)價(jià)，對(duì)價(jià)值觀、興趣和技能等進(jìn)行自我測(cè)評(píng)。通過(guò)向員工提供有關(guān)職業(yè)環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)方面的信息，如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀、人力資源的發(fā)展政策等，使員工了解企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境對(duì)職業(yè)生涯的影響，幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展路線。

3.4為員工發(fā)展設(shè)計(jì)多重職業(yè)通道

由于鐵路企業(yè)機(jī)制改革后組織結(jié)構(gòu)扁平化，同時(shí)，伴隨科技的進(jìn)步，社會(huì)中大量復(fù)合型人才的涌現(xiàn)，雙通道式的職業(yè)發(fā)展只能滿足部分員工的發(fā)展需求，在此，本文提出職業(yè)生涯管理網(wǎng)格模式，如下圖3所示。

網(wǎng)格式職業(yè)生涯路徑為企業(yè)的骨干員工提供了更為靈活的職業(yè)生涯路徑。作為企業(yè)內(nèi)復(fù)合型優(yōu)秀人才可以繼續(xù)沿著原有職業(yè)生涯路徑發(fā)展，也可以進(jìn)入其他的職業(yè)生涯路徑，圖3是一個(gè)網(wǎng)格式職業(yè)生涯體系。新員工有機(jī)會(huì)進(jìn)入任何一種不同的職業(yè)生涯路徑：工人技術(shù)生涯路徑、技術(shù)管理生涯路徑或是行政管理路線。同時(shí)，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發(fā)展機(jī)會(huì)也較為相似。職業(yè)生涯網(wǎng)格管理模式的優(yōu)勢(shì)在于員工在成長(zhǎng)的過(guò)程中，在企業(yè)提供相應(yīng)的條件下，在不同的職業(yè)發(fā)展階段，可以根據(jù)自身狀況進(jìn)入不同的職業(yè)生涯路徑中，因此，員工個(gè)人的發(fā)展可以不必局限在某一個(gè)職業(yè)生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發(fā)展道路來(lái)前進(jìn)。組織在選擇某職位空缺的候選人時(shí)，也可以考慮在其他職業(yè)生涯路徑上發(fā)展的員工。這為企業(yè)用人、留人提供了新的思路。

參考文獻(xiàn)：

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職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第3篇

關(guān)鍵詞：青年教師；專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)；有效路徑

中圖分類(lèi)號(hào)：G451.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 收稿日期：2015-12-28

一、青年教師成長(zhǎng)的階段

①匱乏期。初任教職時(shí)，理論知識(shí)、實(shí)踐知識(shí)都相對(duì)匱乏，這時(shí)他們常常遇到理論知識(shí)和實(shí)踐脫節(jié)的現(xiàn)象，產(chǎn)生深深的挫折感。②成長(zhǎng)期。隨著時(shí)間的推移，他們?cè)谛碌沫h(huán)境中適應(yīng)下來(lái)。通過(guò)觀察、反思、觀摩，大概經(jīng)過(guò)2～3年，逐步掌握基本的教學(xué)知識(shí)和技能。③高原期。從教后5～8年，教學(xué)實(shí)踐知識(shí)和智慧漸進(jìn)豐富，部分教師出現(xiàn)職業(yè)倦怠，他們開(kāi)始滿足于現(xiàn)有的狀況，對(duì)教育革新和新生事物漸漸產(chǎn)生敷衍而緩慢的態(tài)度，步入“高原期”。④持續(xù)增長(zhǎng)期。從教后8～15年，教學(xué)經(jīng)驗(yàn)和技能日趨豐富，能站在更高的人生高度重新詮釋和取舍教學(xué)內(nèi)容，社會(huì)地位提高帶來(lái)的尊嚴(yán)和成就感驅(qū)使他們追求更大的目標(biāo)，會(huì)主動(dòng)抓住機(jī)遇開(kāi)始探尋專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)的各種有效路徑。

二、青年教師成長(zhǎng)的有效路徑

基于青年教師成長(zhǎng)路上經(jīng)歷的幾個(gè)階段，如何縮短匱乏期，豐富成長(zhǎng)期，加速高原期，延長(zhǎng)持續(xù)增長(zhǎng)期，需要我們不斷地探索青年教師成長(zhǎng)的有效路徑。

1.集體備課

在很多國(guó)家，教師的工作被描述為“孤立的”，甚至有西方學(xué)者認(rèn)為在如此狹小的空間和緊湊時(shí)間內(nèi)迫使自己在孤立中完成如此一致的使命，這無(wú)疑是個(gè)最大的諷刺，同時(shí)也是教學(xué)的最大悲劇。因此，歐美國(guó)家的教師開(kāi)始有意識(shí)地?cái)[脫孤立狀態(tài)，教師之間的討論與合作受到鼓勵(lì)。我國(guó)一些地方教育部門(mén)和一線教師大膽創(chuàng)新，開(kāi)展大中小學(xué)教師集體備課，農(nóng)村和城市教師集體備課，實(shí)現(xiàn)資源信息交流的最大化。通過(guò)面對(duì)面或網(wǎng)絡(luò)交流等多種形式，激發(fā)更多集體智慧的碰撞，得到有經(jīng)驗(yàn)的前輩教師的引領(lǐng)，減少青年教師自己盲目摸索的時(shí)間。

2.精品課程建設(shè)

精品課程的主要內(nèi)涵包括先進(jìn)的教育思想、理念、教學(xué)環(huán)境，配套的豐富教學(xué)課件資源。精品課程建設(shè)以本學(xué)科課程基本體系為基礎(chǔ)，大膽開(kāi)拓創(chuàng)新，探索課程建設(shè)的基本規(guī)律和發(fā)展趨勢(shì)。精品課程建設(shè)的主要目的是推進(jìn)教學(xué)內(nèi)容和方法革新。鑒于此，青年教師積極參與精品課程建設(shè)無(wú)疑是一條促進(jìn)其成長(zhǎng)的有效路徑。他們成為建設(shè)團(tuán)隊(duì)的一員后，首先要對(duì)總?cè)蝿?wù)進(jìn)行全面認(rèn)識(shí)，后續(xù)過(guò)程還要不斷接受各種任務(wù)，在精品課程的設(shè)計(jì)、分享、交流、不斷實(shí)踐與接收驗(yàn)證的過(guò)程中，需不斷與外界保持動(dòng)態(tài)聯(lián)系，關(guān)注最新發(fā)展，搜尋相關(guān)信息，以充實(shí)精品課程的建設(shè)。

3.教學(xué)反思

研究表明，沒(méi)有反思的經(jīng)驗(yàn)是狹隘的經(jīng)驗(yàn)，只能形成膚淺的知識(shí)。布魯巴赫等人提出課后備課、反思日記、觀摩分析、職業(yè)發(fā)展、行動(dòng)研究等五種具體的反思方法和途徑，也有人從理性的視角提出反思的過(guò)程應(yīng)當(dāng)是：具體經(jīng)驗(yàn)―觀察分析―抽象的重新概括―積極的驗(yàn)證。在此過(guò)程中，提高教師的反思能力，促進(jìn)教師成長(zhǎng)。不管是具體的途徑還是理性的視角，教學(xué)反思的目的都在于對(duì)已形成的教學(xué)知識(shí)的信念，對(duì)待學(xué)生的信念以及對(duì)自身能力和自我發(fā)展的信念給予以檢核、評(píng)價(jià)，轉(zhuǎn)變那些不正確并對(duì)教學(xué)實(shí)踐產(chǎn)生消極作用的信念，必要時(shí)甚至要對(duì)自己的信念系統(tǒng)予以整合與重建。

4.在職培訓(xùn)

無(wú)論從職業(yè)發(fā)展還是自我發(fā)展的角度，青年教師接受正規(guī)的在職培訓(xùn)都是必要的。西方很多國(guó)家很早就重視教師的職后發(fā)展，提倡開(kāi)放型的師資培養(yǎng)制度。例如，20世紀(jì)90年代以來(lái)，美國(guó)倡導(dǎo)融教師職前培養(yǎng)、在職研修和學(xué)校改革為一體的新型教師教育模式――教師專(zhuān)業(yè)發(fā)展學(xué)校；英國(guó)有個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織叫教師中心，給有強(qiáng)烈職業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)的教師特別是青年教師提供在職教育，支持教師專(zhuān)業(yè)發(fā)展和教師培訓(xùn)。教師中心的終極理念就是服務(wù)于多樣化、多元化的教育需求，致力于教師的專(zhuān)業(yè)發(fā)展，幫助青年教師快速成長(zhǎng)。

研究表明，有的教師雖然從事教學(xué)工作多年，但仍在實(shí)際的教學(xué)情境中感到困惑和猶豫不決，而成長(zhǎng)較快的青年教師都是善于應(yīng)用自己積累的知識(shí)，借助內(nèi)外環(huán)境的有利因素，在實(shí)際中主動(dòng)尋求專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)的有效路徑來(lái)發(fā)展自己的能力?？梢?jiàn)，教師必須注意不斷地積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不斷地反思和總結(jié)，并重視這種積累和反思的價(jià)值所在。

參考文獻(xiàn)：

職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第4篇

關(guān)鍵詞：勝任力；職業(yè)生涯管理；職業(yè)生涯規(guī)劃；基層央行青年員工

中圖分類(lèi)號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2016）04-99 -02

隨著青年員工數(shù)量的不斷增加，基層央行青年隊(duì)伍的穩(wěn)定性及青年員工對(duì)崗位的勝任能力已成為滿足新形勢(shì)下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學(xué)歷、高智商的青年員工更加關(guān)注自身發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)，科學(xué)合理的職業(yè)生涯路徑的選擇對(duì)于幫助青年員工找準(zhǔn)未來(lái)發(fā)展方向，增強(qiáng)集體認(rèn)同感及歸屬感，形成個(gè)人與組織共同成長(zhǎng)的良性互動(dòng)機(jī)制等具有積極的促進(jìn)作用。

一、基層央行青年員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀

基層央行職位類(lèi)別劃分為綜合管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)，不同的職務(wù)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的級(jí)別。職位與級(jí)別是確定工資及其他待遇的依據(jù)，行政職務(wù)主要通過(guò)選拔、競(jìng)聘等方式獲得，專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)則通過(guò)考試、評(píng)審、聘用的方式進(jìn)行認(rèn)定。職務(wù)與職級(jí)并重的“雙軌制”晉升法，開(kāi)拓了新的晉升渠道，青年員工即使在行政職務(wù)上得不到提升，也能通過(guò)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職級(jí)的晉升提高自己的待遇。

然而，由于受工作單位行政級(jí)別的限制，地市及以下基層央行員工的職業(yè)發(fā)展空間非常有限，絕大部分只能在科級(jí)、科員這兩個(gè)臺(tái)階上走完仕途，中高級(jí)職稱(chēng)也因?yàn)槭艿奖壤萍s，并非人人可聘。相應(yīng)的工資、福利待遇也難以提高，青年員工對(duì)其職業(yè)發(fā)展前景及發(fā)展方向產(chǎn)生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了基層央行青年員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，特別是在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，高學(xué)歷的青年員工跳槽商業(yè)銀行、政府部門(mén)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。雖然近年來(lái)，央行各級(jí)分支機(jī)構(gòu)逐步重視對(duì)青年員工成長(zhǎng)成才的培養(yǎng)，將職業(yè)生涯規(guī)劃作為發(fā)掘青年潛能、合理配置人力資源的重要舉措，嘗試引導(dǎo)青年員工科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯，與職業(yè)生涯管理相關(guān)活動(dòng)的開(kāi)展也取得了一定的成效，但是這些相關(guān)行為并沒(méi)有形成系統(tǒng)化的、完整的職業(yè)生涯管理活動(dòng)，職業(yè)生涯管理大多停留在注重整個(gè)隊(duì)伍的層面，缺乏針對(duì)性。由于缺少針對(duì)勝任力切實(shí)有效的測(cè)評(píng)，部分青年員工存在能力及個(gè)性與工作崗位不匹配的現(xiàn)象，例如，適合在業(yè)務(wù)崗位工作的青年員工，卻擔(dān)任著綜合管理類(lèi)的職務(wù)，這種人職不匹配的現(xiàn)象對(duì)組織的發(fā)展來(lái)說(shuō)是一種障礙，對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展來(lái)講更是一種扭曲。

二、基于勝任力規(guī)劃職業(yè)生涯的優(yōu)勢(shì)

1973年，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭（David C.McClland）首次提出勝任力的概念，隨后眾多學(xué)者相繼從不同角度闡述了對(duì)勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優(yōu)秀員工與一般員工之間差異的個(gè)體特征。綜合來(lái)看，勝任力是指“個(gè)體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優(yōu)異績(jī)效表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點(diǎn)?！本唧w來(lái)講，一個(gè)人對(duì)崗位的勝任力主要由外在表現(xiàn)和內(nèi)在因素兩部分構(gòu)成。掌握符合崗位需要的基本知識(shí)和技能是易于觀察和測(cè)量的外在表現(xiàn)，這部分能力可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變和發(fā)展。而價(jià)值觀、自我定位、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)則是個(gè)體所具備的內(nèi)在穩(wěn)定的因素，雖然難以測(cè)量，但卻對(duì)個(gè)體的行為與表現(xiàn)起關(guān)鍵性作用。

勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責(zé)，為其提供清晰的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和方向，幫助其不斷修訂職業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展。而且可以幫助管理部門(mén)有效識(shí)別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據(jù)為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續(xù)培養(yǎng)和教育提供具體的參照標(biāo)準(zhǔn)，從而有針對(duì)性的培養(yǎng)。下表列舉了傳統(tǒng)職業(yè)生涯管理與基于勝任力模型的職業(yè)生涯管理之間的主要區(qū)別。

概括來(lái)說(shuō)，基于個(gè)人勝任力來(lái)規(guī)劃其職業(yè)生涯至少具有以下優(yōu)勢(shì)：一是有助于更好地幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。從優(yōu)秀個(gè)人的關(guān)鍵行為出發(fā)來(lái)確認(rèn)職位要求，有助于員工客觀分析自身優(yōu)劣勢(shì)，準(zhǔn)確定位個(gè)人發(fā)展方向，制定合理的發(fā)展規(guī)劃；二是有助于實(shí)現(xiàn)人―崗匹配。要求將管理的中心從“人―職”的匹配轉(zhuǎn)移到“能―職”匹配上，保證組織最重要的人力資源得到動(dòng)態(tài)合理配置；三是有助于促進(jìn)員工持續(xù)提升自我，以保持勝任能力來(lái)應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境挑戰(zhàn)；四是有助于個(gè)人和組織間建立共同的發(fā)展愿景。著眼于優(yōu)異績(jī)效，而不僅僅是個(gè)人達(dá)到工作資格的要求，注重工作過(guò)程，促使員工自覺(jué)將自我成長(zhǎng)與組織發(fā)展融為一體，從而在實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力提升的同時(shí)提升組織整體績(jī)效水平。

三、構(gòu)建基于勝任力模型的基層央行青年員工職業(yè)生涯管理

開(kāi)展以勝任力模型為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的職業(yè)生涯管理，需統(tǒng)籌協(xié)調(diào)青年員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展與基層央行人力資源發(fā)展，從崗位分析、培訓(xùn)、績(jī)效考核、職業(yè)發(fā)展路徑等方面著手，評(píng)估青年員工的勝任力現(xiàn)狀和當(dāng)前工作狀態(tài)，幫助他們充分了解個(gè)人行為特質(zhì)，設(shè)計(jì)出與基層央行發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

（一）基于勝任力模型的崗位分析

根據(jù)勝任力冰山理論，通過(guò)確定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、制定樣本、識(shí)別關(guān)鍵行為、確認(rèn)勝任力要求、確定模型檢驗(yàn)等5個(gè)步驟，采用行為事件法，在對(duì)優(yōu)秀青年具有的關(guān)鍵特征進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，建立青年員工勝任力標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析既要體現(xiàn)顯性的知識(shí)技能，又要體現(xiàn)能夠決定行為及表現(xiàn)的深層特征。要針對(duì)具體部門(mén)分門(mén)別類(lèi)制定細(xì)化勝任力標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)人民銀行三定方案，可將基層央行崗位劃分為五大類(lèi)：貨幣政策類(lèi)、外匯管理類(lèi)、國(guó)庫(kù)會(huì)計(jì)類(lèi)、金融服務(wù)類(lèi)、系統(tǒng)建設(shè)類(lèi)，如貨幣政策類(lèi)崗位強(qiáng)調(diào)宏觀經(jīng)濟(jì)金融專(zhuān)業(yè)背景，系統(tǒng)建設(shè)類(lèi)偏重溝通協(xié)調(diào)能力等，每大類(lèi)再根據(jù)崗位歸屬相應(yīng)設(shè)立子崗位，明確各崗位性質(zhì)、職責(zé)等，編制《基層央行崗位勝任力指南》，發(fā)放給青年員工。

（二）基于勝任力模型的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

依據(jù)分析結(jié)果，對(duì)青年員工的能力現(xiàn)狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進(jìn)行對(duì)比，評(píng)估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓(xùn)方案。

一是科學(xué)制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)計(jì)劃同組織需求、目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)，根據(jù)能力分析的結(jié)果對(duì)青年員工進(jìn)行職業(yè)生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容要兼顧通用能力和業(yè)務(wù)能力的要求，在對(duì)滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態(tài)度進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)性特征、工作動(dòng)機(jī)和自我評(píng)價(jià)等潛在勝任力因素的培養(yǎng)。

二是建立激勵(lì)約束機(jī)制。建立學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案，記錄青年員工培訓(xùn)經(jīng)歷、學(xué)習(xí)表現(xiàn)和培訓(xùn)考試考核結(jié)果，并作為獎(jiǎng)懲、定級(jí)、晉升職務(wù)的重要依據(jù)。對(duì)按規(guī)定應(yīng)接受培訓(xùn)而無(wú)正當(dāng)理由不參加培訓(xùn)或培訓(xùn)成績(jī)不合格的，年度考核不能評(píng)為優(yōu)秀，引導(dǎo)青年員工注重自身素質(zhì)和能力的提升，激發(fā)青年員工自覺(jué)學(xué)習(xí)、積極參訓(xùn)的內(nèi)在動(dòng)力。

三是完善質(zhì)量評(píng)估制度。形成科學(xué)、合理的評(píng)估指標(biāo)體系，促進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量的提高。通過(guò)青年員工在工作時(shí)間或情景模擬中的具體表現(xiàn)，檢驗(yàn)其崗位特征勝任力要素掌握的實(shí)際情況，及時(shí)反饋結(jié)果幫助青年員工關(guān)注自身欠缺的勝任力因素，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。逐步落實(shí)培訓(xùn)與使用相結(jié)合制度，做到不經(jīng)培訓(xùn)不上崗，不經(jīng)培訓(xùn)不任職，不經(jīng)培訓(xùn)不提拔。

（三）基于勝任力模型的績(jī)效管理

按照“目標(biāo)設(shè)定―績(jī)效輔導(dǎo)―績(jī)效考核―溝通反饋”的環(huán)節(jié)對(duì)青年員工進(jìn)行評(píng)估考核。在充分考慮基層央行發(fā)展目標(biāo)在不同崗位中的職能分解要素的基礎(chǔ)上，通過(guò)有效的工作分析定義法，按照從部門(mén)到個(gè)人的方向設(shè)定考核目標(biāo)；在日常工作中，當(dāng)青年員工完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，所在部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)反饋完成情況，指出問(wèn)題并一起探討改進(jìn)對(duì)策，幫助青年員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，明確努力方向和改進(jìn)方法；運(yùn)用量化指標(biāo)對(duì)青年員工的德、能、勤、績(jī)、廉等進(jìn)行全面分析測(cè)量，先分項(xiàng)評(píng)分，再綜合評(píng)分，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（四）基于勝任力模型的職業(yè)發(fā)展路徑

充分遵循職業(yè)發(fā)展中能力增長(zhǎng)的軌跡，為不同能力、不同特質(zhì)、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養(yǎng)和積累能力，又能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織雙贏目標(biāo)的職業(yè)發(fā)展路徑。

一是分類(lèi)別的職業(yè)通道。建立行政職務(wù)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)并重的雙通道發(fā)展模式，基于青年員工能力和個(gè)性的客觀差異，幫助其確立不同的職業(yè)定位和取向，指導(dǎo)走管理通道的青年員工通過(guò)承擔(dān)更多的責(zé)任來(lái)實(shí)現(xiàn)職位晉升，走專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道的青年員工通過(guò)技能和經(jīng)驗(yàn)的提升，成為本職工作的專(zhuān)家。

二是多崗位的復(fù)合培養(yǎng)方式。建立內(nèi)部崗位輪換制度，為優(yōu)秀青年的內(nèi)部流動(dòng)創(chuàng)造條件。以培養(yǎng)復(fù)合型青年員工為目的，有意識(shí)地安排輪換不同工作，讓其學(xué)會(huì)多種能力以適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。如新行員在實(shí)習(xí)期，在各個(gè)崗位上輪流工作一定時(shí)間，最后將其安排到適宜的工作崗位上。

三是分階段的職業(yè)生涯管理。在引入階段，可以通過(guò)安排實(shí)習(xí)導(dǎo)師的方式幫助新行員走出早期職業(yè)困境。在此階段，要重點(diǎn)對(duì)職業(yè)要求、規(guī)章制度、崗位技能等方面進(jìn)行培訓(xùn)，注重集體榮譽(yù)感的培育，幫助其盡快融入工作環(huán)境、熟悉崗位工作流程、明確自身的工作內(nèi)容和職責(zé)。在成長(zhǎng)階段，通過(guò)建立職業(yè)檔案和個(gè)人職業(yè)愿景申報(bào)等制度，準(zhǔn)確把握這個(gè)階段青年員工的特點(diǎn)和他們對(duì)于培訓(xùn)、成長(zhǎng)、晉升等方面的需求，幫助他們科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯路徑，幫助其解決工作難題，開(kāi)展以加深專(zhuān)業(yè)程度為主要內(nèi)容的培訓(xùn)。

職業(yè)發(fā)展的具體路徑范文第5篇

實(shí)際上，通過(guò)成功地管理這樣的員工，劉備和曹操都取得了輝煌的事業(yè)。

劉備在員工招聘上，不拘一格，唯才是用，于是有了“三顧茅廬”。劉備“疑人不用，用人不疑”，并充分給予知識(shí)型員工施展的舞臺(tái)。他把軍中大事全部交給了諸葛亮，且很少干預(yù)，使諸葛亮的才能得以淋漓盡致地發(fā)揮。但是，諸葛亮的HR運(yùn)作卻有瑕瑕疵――由于教育培訓(xùn)不足、知識(shí)傳承不夠、事事親為親為，導(dǎo)致“蜀國(guó)無(wú)大將，瘳化當(dāng)先鋒”。而曹操在管理司馬懿上，則采取了重視下屬、廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)等策略……

借古說(shuō)今，能帶給我們很多的啟迪。其實(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)中，就有很多諸葛亮和司馬懿式的知識(shí)型員工。對(duì)此，我們?cè)撊绾喂芾砟兀?/p>

思想轉(zhuǎn)變：六個(gè)方向

在面對(duì)知識(shí)型員工的管理難題時(shí)，我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)呢?首先，需要的是轉(zhuǎn)變舊思想，這樣才能找到實(shí)效的管理方法。因此，下面請(qǐng)看――

轉(zhuǎn)變一：從強(qiáng)調(diào)員工上崗后的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨汝P(guān)注員工的招聘管理。

招聘到合適的人，知識(shí)型員工的管理就成功了一半。因?yàn)樗麄冊(cè)陂L(zhǎng)期的工作和學(xué)習(xí)中，已經(jīng)形成了自己的工作方式、工作態(tài)度和工作價(jià)值觀，往往很難改變。如果公司招聘到不合適的知識(shí)型員工，即使上崗后花費(fèi)再多的精力，也難以達(dá)到公司期望的目標(biāo)。因此，在招聘中，重視的不僅是其“知識(shí)”，還有人品和“態(tài)度”――為人是否誠(chéng)實(shí)、是否善于與人合作、看待事物的心態(tài)是否積極等。另外，還要特別關(guān)注“適配度問(wèn)題”，在招聘時(shí)，就要從系統(tǒng)完善、崗位描述、人員要求等方面進(jìn)行評(píng)估和取舍，以尋找有共同價(jià)值觀的人一起工作。

轉(zhuǎn)變二：從員工接受公司的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工參與企業(yè)管理。

知識(shí)型員工一般不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)的自主性，所以在企業(yè)管理中要照應(yīng)到這個(gè)特點(diǎn)。首先，要給予知識(shí)型員工一定的權(quán)力．讓他們參與進(jìn)企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論中來(lái)，特別是關(guān)于對(duì)其自身的管理決策。處于平等地位來(lái)商討組織中的重大問(wèn)題，可以使員工感覺(jué)到企業(yè)的信任，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。其次，企業(yè)應(yīng)該重視發(fā)揮員工對(duì)工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過(guò)授權(quán)為知識(shí)型團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、必備工具、人員調(diào)用等，由他們制定自己認(rèn)為是最好的工作方法．建立自我管理的正式組織或非正式組織。自我式管理團(tuán)隊(duì)的形式可以使信息得以快速傳遞。決策得以快速執(zhí)行，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)能力和管理效率。

轉(zhuǎn)變?nèi)簭暮?jiǎn)單式培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)員工特點(diǎn)的職業(yè)成長(zhǎng)式培訓(xùn)。

知識(shí)型員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力一般都很強(qiáng)，需要形成不斷遞進(jìn)的成長(zhǎng)空間，這樣才能滿足他們的成就欲望與專(zhuān)業(yè)興趣。因此，不能只局限于簡(jiǎn)單的員工基本技能培訓(xùn)。而在培訓(xùn)教育過(guò)程中，除了注意引導(dǎo)知識(shí)型員工把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)或組織的集體目標(biāo)聯(lián)系在一起，正確處理好個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)的關(guān)系外。還要根據(jù)不同類(lèi)型員工的特性進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的組合，有計(jì)劃、有組織。有目的、有特色地形成知識(shí)型員工的知識(shí)能力培養(yǎng)機(jī)制。對(duì)于知識(shí)型員工而言，成長(zhǎng)本身就是一種享受、一種激勵(lì)。

轉(zhuǎn)變四：從短期的物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的綜合性激勵(lì)。

知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的大小取決于其對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，由于員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小可分為短期和長(zhǎng)期，因此對(duì)員工薪酬的設(shè)計(jì)除了有短期的貨幣收入外，還應(yīng)該考慮讓員工的長(zhǎng)期收入與公司的成長(zhǎng)掛鉤．如股權(quán)、期權(quán)、利潤(rùn)分享等多種手段均可采納。也就是說(shuō)，知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的資本收入，分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

轉(zhuǎn)變五：從單一式晉升舞臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)生涯成長(zhǎng)規(guī)劃。

職業(yè)成長(zhǎng)是知識(shí)型員工管理中的關(guān)鍵一環(huán)。在企業(yè)里面，對(duì)于員工的發(fā)展．不能從單一地晉升角度考慮，而更應(yīng)該幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，這能使企業(yè)更清楚自身企業(yè)所擁有人才情況。企業(yè)能主動(dòng)與員工規(guī)劃職業(yè)生涯，不僅讓員工清楚公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，也能了解自己在公司的發(fā)展方向，更與企業(yè)形成長(zhǎng)期合作、風(fēng)雨同舟的伙伴關(guān)系。

轉(zhuǎn)變六：從工具應(yīng)用轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本投資。

根據(jù)“二八定律”，企業(yè)80％的效益是由最關(guān)鍵的20％的員工所創(chuàng)造，尤其是其中的知識(shí)型員工，他們集中了企業(yè)80％以上的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財(cái)富和利潤(rùn)．是企業(yè)的靈魂和骨干。因此，對(duì)于知識(shí)型員工不能當(dāng)作簡(jiǎn)單的工具使用，而是應(yīng)該作為企業(yè)的資本進(jìn)行管理。企業(yè)只有以戰(zhàn)略投資的角度出發(fā)和調(diào)整，才能突破知識(shí)型員工管理的困局。

管理方法：八項(xiàng)策略

實(shí)際上，進(jìn)行思想的轉(zhuǎn)變后，還需要把思想轉(zhuǎn)化為技術(shù)，從而落實(shí)到具體的方法上。因此，下面請(qǐng)看――

1．以人為本的管理

在傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理人員更強(qiáng)調(diào)制度的作用和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，要求員工適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這是一種以事為本的文化。知識(shí)型員工的特點(diǎn)是主動(dòng)性強(qiáng)，追求自我發(fā)展，因此需要以人為本的管理文化。以人為本的企業(yè)文化就是從人的個(gè)性和需求出發(fā)，重新設(shè)計(jì)組織，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和考核體系能夠滿足企業(yè)人員的發(fā)展需要和要求的文化。比如，有的公司實(shí)行彈性工作制，員工自己決定上下班時(shí)間，只要每天保證8個(gè)小時(shí)的總工作時(shí)間。

2．小馬拉大車(chē)式管理

對(duì)于知識(shí)型員工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激發(fā)其內(nèi)在的潛力，使之創(chuàng)造更大的價(jià)值。根據(jù)翁格瑪利效應(yīng)：你越鼓勵(lì)他，就越能調(diào)動(dòng)被鼓勵(lì)人的潛能，增強(qiáng)其信心。所以在聯(lián)想集團(tuán)，就提出了“小馬拉大車(chē)”的用人理論。如果能堅(jiān)持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)。其結(jié)果，往往就會(huì)使“小馬”迅速成長(zhǎng)為“大馬”。

3．伙伴關(guān)系式管理

由于知識(shí)型員工是高價(jià)值的稀缺資源，因此，需要把他們和企業(yè)的關(guān)系從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系、從屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊慕粨Q關(guān)系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)為員工提供報(bào)酬和職業(yè)發(fā)展空間。首先，企業(yè)必須承認(rèn)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)，將他們視為平等的合作伙伴。其次，企業(yè)必須認(rèn)真地研究他們的需求和愿望，設(shè)計(jì)出能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和個(gè)人雙贏的合作模式。因此．企業(yè)需要從以下三個(gè)方面考慮：企業(yè)是否真正尊重員工和他們的自我發(fā)展；企業(yè)是否能夠設(shè)計(jì)出有吸引力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)同員工的個(gè)人目標(biāo)是否能夠相容。

4．全面薪酬式管理 為滿足知識(shí)型員工的薪酬需求，目前一些企業(yè)推行了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。

所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類(lèi)，兩者的組合即為“全面薪酬”。

“外在薪酬”主要指為員工提供可量化的貨幣性價(jià)值。比如．基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購(gòu)買(mǎi)公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，還有退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣利，以及公司支付的其他各種貨幣性開(kāi)支．如住房津貼、俱樂(lè)部會(huì)員卡、公司配車(chē)等。“內(nèi)在薪酬”是指那些給員工提供不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、吸引人的企業(yè)文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。

“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”各自具有不同的激勵(lì)功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成了完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因此實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行全面激勵(lì)的有效模式。

5．職業(yè)生涯的管理

對(duì)于知識(shí)型員工，他們對(duì)自己的個(gè)人職業(yè)發(fā)展都有很高的期望和比較清晰的規(guī)劃。因此，不能僅僅局限于薪酬管理，還需要重視知識(shí)型員工的職業(yè)生涯，這就要求企業(yè)根據(jù)不同知識(shí)型員工自身的興趣、特點(diǎn)、幫助他們真正了解自己，并且通過(guò)內(nèi)、外部環(huán)境優(yōu)劣勢(shì)的詳細(xì)估量，在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出員工合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，從而為員工未來(lái)發(fā)展指明方向。其中應(yīng)該包括：制定企業(yè)員工整體的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)修深造等機(jī)會(huì)、合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、與員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃等。另外，還可以采取其他一些措施，比如通過(guò)有計(jì)劃的崗位輪換、晉升和開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等多種方式，幫助知識(shí)型員工擴(kuò)展職業(yè)發(fā)展的空間。

6．知識(shí)傳承的管理

實(shí)踐中，知識(shí)型員工具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，如果這些得不到傳承，將是企業(yè)的一大損失。如何將員工的私人知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織知識(shí)呢?事實(shí)上，知識(shí)可以分為兩種，一是顯性知識(shí)，就像說(shuō)明書(shū)，還有員工手冊(cè)、操作規(guī)則等；二是隱性知識(shí)，這種知識(shí)往往不是落實(shí)在紙上的，而是存于腦海中。顯性知識(shí)只要做好數(shù)據(jù)保存就可以了，而隱性知識(shí)則需要隨時(shí)、隨地用各種形式將其固定下來(lái)，成為企業(yè)的組織知識(shí)。比如，解決了一個(gè)項(xiàng)目難題后，一定要有專(zhuān)人把這種經(jīng)驗(yàn)記錄下來(lái)。為今后解決同類(lèi)問(wèn)題作參考。為此，有的企業(yè)還實(shí)行了“導(dǎo)師制”，將老員工的知識(shí)通過(guò)正式與非正式的途徑傳授給剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工。

7．興趣危機(jī)的管理

知識(shí)型員工的流動(dòng)具有某種必然性，他們或者是由于對(duì)原有工作失去了興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。對(duì)此，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動(dòng)的方式來(lái)迎合這種需求，以減少離職傾向。比如，有的公司通過(guò)實(shí)行工作輪調(diào)，幫助員工消除對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容豐富化。又如，有的公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過(guò)本部門(mén)主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以得到新工作。如果應(yīng)聘不上，仍從事原工作，同時(shí)繼續(xù)等待下一次機(jī)會(huì)。而不必?fù)?dān)心會(huì)受到原主管的偏見(jiàn)，因?yàn)檎麄€(gè)應(yīng)聘過(guò)程是絕對(duì)保密的。

8．離職員工的管理

水能載舟，亦能覆舟。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的重要性，已經(jīng)使其變成一把雙刃劍。因此，當(dāng)某位員工選擇離開(kāi)公司，追尋更遠(yuǎn)大的理想時(shí)，企業(yè)應(yīng)該做的是理解、接受和祝福。實(shí)際上，我們還需要與離職人員保持密切的聯(lián)系，甚至可以不定期組織離職人員參與的一些活動(dòng)。只有這樣，在需要他們的時(shí)候，他們才會(huì)自然而然地站出來(lái)，并為企業(yè)說(shuō)話或提供幫助。在一些國(guó)際公司的人力資源部，還專(zhuān)門(mén)設(shè)置了“舊雇員關(guān)系主管”。它設(shè)立的理論基礎(chǔ)是：以前的雇員也是公司的重要財(cái)富。

成長(zhǎng)規(guī)劃：四條路徑

從上文中，我們可以看到：在管理知識(shí)型員工的過(guò)程中，對(duì)其職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃是非常重要的環(huán)節(jié)。因此，面對(duì)這些“有常之士，非常之才”，我們還可以找到另一把管理的“鑰匙”――成長(zhǎng)規(guī)劃管理。因此，下面請(qǐng)看――

據(jù)《2004中國(guó)“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》表明，世界范圍內(nèi)普遍存在的工作倦怠(又稱(chēng)“職業(yè)枯竭”)現(xiàn)象正在襲擾中國(guó)。調(diào)查顯示，工作倦怠的比例為：高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員39．78％、中級(jí)專(zhuān)業(yè)人員33．12％、中層管理人員33．07％、高層管理者為26．07％。

由于知識(shí)型員工喜好接受新的挑戰(zhàn)．因而一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們就會(huì)“換馬”，否則就會(huì)陷入工作倦怠期。因此，對(duì)知識(shí)型員工的成長(zhǎng)管理，是不容忽視的環(huán)節(jié)。

一般情況下，知識(shí)型員工會(huì)怎樣選擇自己的發(fā)展路徑呢?我們可以按照管理能力和技術(shù)能力(即各種專(zhuān)業(yè)能力)的高低兩個(gè)緯度，把知識(shí)型員工分為四類(lèi)(見(jiàn)圖1)：

“麻雀”型：這類(lèi)知識(shí)型員工具備一定的技術(shù)能力，但基本沒(méi)有什么管理能力，多從事一些基本的技術(shù)工作，從數(shù)量上來(lái)講，是知識(shí)型員工的主體，而從職業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，這是知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。

“鴻雁”型；這類(lèi)知識(shí)型員工具備一定的管理意識(shí)和技能，相對(duì)而言，平時(shí)關(guān)注管理提升而忽略技術(shù)方面的提升：習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人拼搏，已逐漸地從一名技術(shù)人員轉(zhuǎn)變成為一名管理人員。

“山鷹”型：這類(lèi)知識(shí)型員工屬于典型的技術(shù)專(zhuān)才，對(duì)技術(shù)有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對(duì)管理則是漠然處之，甚至有點(diǎn)桀驁不訓(xùn)，在外人看來(lái)．很不好相處。

“鯤鵬”型：這類(lèi)知識(shí)型員工集技術(shù)和管理于一身，不僅能獨(dú)自攻克技術(shù)難題，更能帶領(lǐng)手下攻城略地，成為企業(yè)領(lǐng)軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，這是知識(shí)型員工的最佳職業(yè)發(fā)展歸宿。

根據(jù)圖1所示，我們可以看到，知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展一般有以下四條路徑：

路徑一：麻雀鴻雁。從技術(shù)人員做到管理人員，遵循了中國(guó)傳統(tǒng)知識(shí)人員較為普遍的“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)發(fā)展路徑。

路徑二：麻雀山鷹。這部分知識(shí)型員工一般對(duì)技術(shù)具有天生的迷戀，對(duì)技術(shù)矢志不移，不關(guān)心“仕途”，最終在技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)了自己的人生價(jià)值。

路徑三：麻雀鴻雁鯤鵬。這部分知識(shí)型員工一般都有良好的管理基礎(chǔ)，但還是盡可能更新自己的技術(shù)儲(chǔ)備。在每一個(gè)職業(yè)選擇的十字路口，都會(huì)毫不猶豫地選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價(jià)值達(dá)到自己事業(yè)的巔峰。

路徑四：麻雀山鷹鯤鵬。這些人在技術(shù)方面稟賦超人，希望憑借自己的技術(shù)造詣來(lái)改變周?chē)氖澜纾?/p>

但是他們也不排斥管理。當(dāng)遇見(jiàn)技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道的天花板時(shí)，他們能迅速提升自己的管理技能，來(lái)拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道。

在對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，有一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)，那就是需要從實(shí)際出發(fā)來(lái)尊重員工自己的選擇。西方有一句諺語(yǔ)：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了?！边@句話是很有道理的。

具體來(lái)講，企業(yè)有以下兩方面的工作要做：

一是基子公司人力資源規(guī)劃來(lái)設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展序列。在設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列時(shí)，既要考慮到員工縱向的職業(yè)發(fā)展通道，更要考慮到職位序列橫向發(fā)展的通道。我就曾基于這兩方面的考慮，為一家著名的，T企業(yè)設(shè)計(jì)了公司員工的職業(yè)發(fā)展序列圖(見(jiàn)圖2)。通過(guò)圖2，大家可以看到，在這家企業(yè)中，每個(gè)員工都可以通過(guò)上述的職業(yè)發(fā)展序列圖來(lái)找尋適合自己的職業(yè)發(fā)展通道。從出校門(mén)成為一名助理工程師的“小麻雀”開(kāi)始，就有很多可供選擇的方案?？傊?，只要具備必要的稟賦，且持續(xù)地努力，在公司的職業(yè)發(fā)展通道上就沒(méi)有天花板。

二是通過(guò)采取一些積極的措施，以此幫助知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

一方面，企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)來(lái)提高知識(shí)型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工作用的同時(shí)，還需要加強(qiáng)對(duì)他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長(zhǎng)，并從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供更多的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過(guò)實(shí)行工作崗位輪換，幫助員工消除對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩情緒。也可以通過(guò)內(nèi)部公開(kāi)招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性的工作，從而滿足知識(shí)型員工自我職業(yè)發(fā)展的需要。

實(shí)際上，對(duì)于知識(shí)型員工的成長(zhǎng)管理，國(guó)外公司有很多可以借鑒的地方，比如微軟亞洲工程院把知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展分為兩種類(lèi)型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高。針對(duì)此類(lèi)需求，為員工們提供了沒(méi)有天花板的上升空間。只要員工在某一個(gè)職位上表現(xiàn)出了超凡的實(shí)力，他們便會(huì)被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開(kāi)拓新的職業(yè)領(lǐng)域，比如軟件設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)人員想從事產(chǎn)品經(jīng)理的工作。他們就可向管理者提出要求，而管理者則會(huì)安排他們做一些本屬產(chǎn)品經(jīng)理職能范圍內(nèi)的事，尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。

杰克?韋爾奇曾說(shuō)：“確保組織在未來(lái)成功的關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題，無(wú)論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級(jí)和組織的何種職位，也無(wú)論他處在世界上的任何角落。”這句話值得每個(gè)企業(yè)在管理知識(shí)型員工過(guò)程中好好體會(huì)。

管理體系：五星級(jí)管理

夏麗萍　王加安

管理知識(shí)型員工的方法是多種多樣的，但是如何體系化地管理知識(shí)型員工呢?下面，請(qǐng)看―― 西蒙認(rèn)為，知識(shí)型員工是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”(Bounded RationalBty)的“管理人”(Administration Man)。既然是理性就可以找到一定的管理辦法或者規(guī)律，既然“有限”，就需要適當(dāng)對(duì)待。因此，我們認(rèn)為：對(duì)待知識(shí)型員工需要做到“五星級(jí)管理”，這樣就可以盤(pán)活這盤(pán)棋。(見(jiàn)圖1)

從圖1這個(gè)模型中，我們就可以看到：只要企業(yè)管理者系統(tǒng)地沿著這五個(gè)層面的思路走下去，就可以使公司價(jià)值因?yàn)槿说淖杂闪α慷叩阶吭降木辰纭?/p>

一、目標(biāo)式管理

知識(shí)型員工之所以有價(jià)值，是因?yàn)檫@些人工作能力強(qiáng)，而且這些人所做的事情往往都放在他們的腦子里。因此，其過(guò)程考核就變得很難。

就像管理咨詢顧問(wèn)作報(bào)告，這樣的事情就很難對(duì)過(guò)程進(jìn)行全面地考核與管理，而只能看結(jié)果。這樣的事情用目標(biāo)考核的方法來(lái)管理，往往會(huì)產(chǎn)生不錯(cuò)的效果。實(shí)際上，適當(dāng)?shù)貙?duì)過(guò)程放松，并能明確項(xiàng)目目標(biāo)，這才是管理知識(shí)型員工的最佳策略。

二、自覺(jué)的文化習(xí)慣

由于知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，他們更傾向于擁有靈活、自主的工作條件，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我管理和獨(dú)立思考，因此很多知識(shí)型員工喜歡自己的事情自己處理。即使整日整夜研究都沒(méi)有問(wèn)題，但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者硬要他們每天過(guò)于中規(guī)中矩，往往會(huì)引來(lái)他們的逆反情緒。因此，培養(yǎng)一種自覺(jué)的管理文化是現(xiàn)代管理中的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。其實(shí)，這樣的管理目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)需要做必要的調(diào)整。

三、一體化的溝通

知識(shí)型員工的知識(shí)與技能都放在了腦子中，這對(duì)于公司來(lái)講，是不行的。因此，管理者除了需要通過(guò)溝通來(lái)掌握這些人的價(jià)值點(diǎn)外，還需要建立一個(gè)以技術(shù)為平臺(tái)的溝通系統(tǒng)，這樣就可以把員工對(duì)公司項(xiàng)目有關(guān)的智慧變成一個(gè)公司資源的重要組成部分。對(duì)于知識(shí)型員工所體現(xiàn)的價(jià)值部分，公司要有規(guī)劃，并且要清楚。比如，公司要研究一個(gè)課題，那么這個(gè)課題管理者一定要清楚該課題的思想和結(jié)構(gòu)，并在日常的管理中稍加監(jiān)督和規(guī)范，這樣就可以把知識(shí)型員工的部分思想和他們所做的東西實(shí)現(xiàn)在整體項(xiàng)目的建設(shè)中。事實(shí)上，把具體的工作按照知識(shí)型員工的能力進(jìn)行必要的分工和設(shè)計(jì)是有限溝通的關(guān)鍵。

四、可預(yù)測(cè)的薪酬體系

有時(shí)，知識(shí)型員工對(duì)公司的工作環(huán)境、文化表現(xiàn)等方面很在意。同時(shí)：他們的內(nèi)在需求具有不確定性和多樣性的特點(diǎn)。因此，薪酬作為一個(gè)最重要的考核部分，公司可以按照個(gè)人的意愿來(lái)具體地設(shè)計(jì)其薪酬待遇和考核方式。對(duì)于那些喜歡更多自由的員工可以按照落實(shí)目標(biāo)的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估和考核，對(duì)于那些喜歡集體工作的員工．在考核指標(biāo)上就需要多一些過(guò)程的考核指標(biāo)，薪酬上也多一些固定的部分。這樣，通過(guò)區(qū)別對(duì)待，就可以形成一個(gè)既能夠調(diào)動(dòng)員工個(gè)人潛能，又有整體感的團(tuán)隊(duì)。