前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇渠道經(jīng)理范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

渠道經(jīng)理范文第1篇

建材超市作為電器銷(xiāo)售的新興渠道，市場(chǎng)規(guī)模和潛力巨大；從建材渠道來(lái)說(shuō)就分：百安居，樂(lè)華美蘭，東方家園，好美家，天津家居等子系統(tǒng)，從經(jīng)營(yíng)方式來(lái)說(shuō)屬于超市類(lèi)型；而目前還有商鋪?zhàn)赓U+部分超市如居然之家，紅星美凱龍，康家等。而我們目前所面對(duì)的主要是以百安居和東方家園為代表的建材超市。從渠道管理上，建材超市相對(duì)國(guó)美，蘇寧，大中，永樂(lè)等電器連鎖，扣點(diǎn)較低，開(kāi)單手續(xù)規(guī)范，超市相關(guān)商品關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，家居購(gòu)物一體化；購(gòu)物環(huán)境好等便利；同時(shí)銷(xiāo)售容易受季節(jié)性影響，消費(fèi)者認(rèn)知度（門(mén)店數(shù)量較少）和接受度相對(duì)電器連鎖來(lái)說(shuō)不高，尚處于消費(fèi)者市場(chǎng)成長(zhǎng)期。據(jù)調(diào)查目前消費(fèi)者在連鎖渠道和在建材超市購(gòu)買(mǎi)電器的比例為8：2，是機(jī)會(huì)！挑戰(zhàn)！

從當(dāng)前國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展，尤其是以房地產(chǎn)行業(yè)為上游產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)建材渠道將會(huì)充滿機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。以市場(chǎng)百安居年“五一期間七天滿買(mǎi)廚衛(wèi)電器2000送2000”活動(dòng)案例來(lái)看，就具有相當(dāng)?shù)拇硇浴?/p>

分析如下：

具體活動(dòng)內(nèi)容是，在百安居購(gòu)買(mǎi)任何品牌的煙機(jī)、灶具、消毒柜，滿兩千元即可參加返兩千元櫥柜券的活動(dòng)。此次的活動(dòng)百安居自己獨(dú)自承擔(dān)，表面上看白安居，我個(gè)人對(duì)此次活動(dòng)有幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)，認(rèn)為百安居在這次活動(dòng)中實(shí)際上并無(wú)嚴(yán)重虧損，首先我們來(lái)看一下，此次的返券的幾點(diǎn)要求：

1、此券僅限于在百安居內(nèi)購(gòu)買(mǎi)任何品牌櫥柜和櫥柜的配件，且不可兌換現(xiàn)金。

2、此券在使用時(shí)必須在購(gòu)買(mǎi)櫥柜每滿六千元僅能使用兩千元抵用券。（不足六千元，此券無(wú)效）

3、此券有效期從月日—月日。

從券的這幾點(diǎn)要求來(lái)看我認(rèn)為，首先百安居抓住了大多數(shù)的顧客在選購(gòu)煙機(jī)的同時(shí)需要訂做櫥柜，但由于百安居內(nèi)部的幾個(gè)品牌的櫥柜一般比市面上的櫥柜檔次要高一點(diǎn)，價(jià)格也要高一點(diǎn)，平時(shí)有很多顧客是在百安居購(gòu)買(mǎi)煙機(jī)但不在百安居訂購(gòu)櫥柜，（因?yàn)?，?gòu)買(mǎi)煙機(jī)的顧客遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于訂購(gòu)櫥柜的顧客）所以百安居流失了大量的櫥柜顧客。此次的返券活動(dòng)將煙機(jī)于櫥柜互動(dòng)起來(lái)，用煙機(jī)的銷(xiāo)售帶動(dòng)櫥柜，形成聯(lián)動(dòng)式銷(xiāo)售，提高了煙機(jī)于櫥柜的銷(xiāo)售。

其次，關(guān)于返券的費(fèi)用，百安居利用它作為建材超市的整體資源優(yōu)勢(shì)，用其他商品的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)電器返券所流失的利潤(rùn)。對(duì)于百安居的利潤(rùn)來(lái)源，我有這么幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。第一，提高銷(xiāo)售自然可以彌補(bǔ)部分的利潤(rùn)，第二，由于櫥柜的返點(diǎn)高于電器的返點(diǎn)，平均點(diǎn)位在25個(gè)點(diǎn)以上，水槽、拉籃等用券可以購(gòu)買(mǎi)的商品的點(diǎn)位更高，水槽能達(dá)到33個(gè)點(diǎn)以上。第三，也是最重要一點(diǎn)，一般顧客在購(gòu)買(mǎi)櫥柜的消費(fèi)層次在4000元左右，高檔的顧客消費(fèi)也不過(guò)在7500左右，達(dá)不到用券的要求，因此如果顧客想用券就必須提高櫥柜的消費(fèi)層次，選擇價(jià)格更好的水槽或者提高櫥柜單位延米的價(jià)格，進(jìn)而加大了百安居的整體利潤(rùn)空間。

按某顧客在百安居購(gòu)買(mǎi)一套煙機(jī)灶具，平均最低消費(fèi)在2000以上，訂做剛好6000元的櫥柜，（其中水槽，拉籃，等小配件費(fèi)用2000，板材費(fèi)用4000元計(jì)算）百安居整體利潤(rùn)為：2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100扣去返券金額百安居依然有利潤(rùn)支持店面的運(yùn)做，而事實(shí)上顧客的消費(fèi)往往要遠(yuǎn)高于以上的最低值。

縱上分析，在該按例中，百安居雖然損失了部分利潤(rùn)，但并不，看更多范文請(qǐng)搜索浙江秘書(shū)網(wǎng)會(huì)出現(xiàn)虧損，再加上板材，油漆等其他商品的整體銷(xiāo)售，百安居依然有利潤(rùn)。與此同時(shí)，它還加大了在建材行業(yè)里的霸主地位。

借鑒百安居五一的活動(dòng)，假設(shè)在相對(duì)成熟或銷(xiāo)售空間增長(zhǎng)較大的市場(chǎng)，如果能結(jié)合ST牌水槽或櫥柜同時(shí)推進(jìn)，銷(xiāo)售規(guī)模和利潤(rùn)不是沒(méi)有可能有較大的增長(zhǎng)！就目前我們煙灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促銷(xiāo)活動(dòng)中如果我們的整體資源有限，無(wú)法像百安居做出如此大的促銷(xiāo)規(guī)模，但我們可以煙機(jī)做平臺(tái)，損失煙機(jī)的利潤(rùn)，用灶具來(lái)彌補(bǔ)煙機(jī)的利潤(rùn)，進(jìn)而達(dá)到整體利潤(rùn)保障。

二，渠道層面

不同的市場(chǎng)渠道間的競(jìng)爭(zhēng)存在不同的程度：渠道間的并購(gòu)和牽制，用實(shí)力說(shuō)話，大魚(yú)吃小魚(yú)是發(fā)展趨，總的來(lái)說(shuō)家電連鎖還是占據(jù)著很大的優(yōu)勢(shì)屬于強(qiáng)勢(shì)渠道，建材渠道目前屬于開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)型，而我們處于家電食物鏈的下游！而公司有效資源往往往優(yōu)勢(shì)渠道傾斜。在這段時(shí)間，我重視良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，培養(yǎng)自身對(duì)市場(chǎng)節(jié)奏的感覺(jué)和在理解握渠道間的平衡的意義。

在大中作為優(yōu)勢(shì)渠道，和國(guó)美，蘇寧，建材超市等渠道共同上演著“三國(guó)演義”，“車(chē)，馬，炮各有各的著”共同瓜分市場(chǎng)?！绑氤韵x(chóng)，黃鵲在后”。另一方面在我建材渠道內(nèi)部如同一個(gè)小的市場(chǎng)同時(shí)存在：百安居，東方家園，天津家居，好美家和家福特，樂(lè)華梅蘭以及永樂(lè)系統(tǒng)等子系統(tǒng)！“既要面對(duì)人民外部矛盾也處理人民內(nèi)部矛盾”作為渠道銷(xiāo)售助理，要解決各種問(wèn)題，作為公司銷(xiāo)售渠道之一，應(yīng)該要有大局觀點(diǎn)，要配合公司政策來(lái)制定本部門(mén)工作計(jì)劃，任務(wù)分配，店面管理，落實(shí)到各門(mén)店主管，協(xié)調(diào)好本渠道的工作。

建材渠道在市場(chǎng)處于非強(qiáng)勢(shì)地位，相對(duì)大中，國(guó)美等渠道來(lái)說(shuō)門(mén)店數(shù)量少規(guī)模不大，銷(xiāo)量較少，但單店效益較好。站在公司來(lái)說(shuō)通常資源會(huì)向大中，國(guó)美等渠道傾斜。將有限資源合理配置，有的放矢，以確保整體銷(xiāo)售完成！一樣在我們建材渠道內(nèi)同樣夜會(huì)采用相似方式來(lái)處理各子系統(tǒng)之間的銷(xiāo)售政策，以不同的時(shí)間段，不同的方式結(jié)合店面情況，爭(zhēng)取渠道資源以確保銷(xiāo)售任務(wù)的完成。

以市場(chǎng)建材活動(dòng)為案例分析：時(shí)間到.（大中，國(guó)美，蘇寧各有店慶）

家園系統(tǒng)（6家）滿2000返1000券店面承擔(dān)，特價(jià)除外（店面部門(mén)間不得使用）

家居系統(tǒng)全場(chǎng)單機(jī)8折，特價(jià)除外（2家）

好美家系統(tǒng)指定小區(qū)按9.2折，其他均不參加（2家）

百安居全場(chǎng)滿5000返500電器指定用券（4家）

盡管都是店面承擔(dān)折扣費(fèi)用，但實(shí)際中我們還是有選者性得參加了東方家園的活動(dòng)，和百安居活動(dòng)而沒(méi)有參加另外系統(tǒng)活動(dòng)或控制其他門(mén)店活動(dòng)在一定程度以?xún)?nèi)，盡管有來(lái)自采購(gòu)店面經(jīng)理的壓力但，但我們必須這樣對(duì)待。合理利用系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)政策傾斜配合公司其他渠道的銷(xiāo)售，減少亂價(jià)發(fā)生的可能，同時(shí)在渠道內(nèi)部有的放矢，把沒(méi)有參加活動(dòng)的系統(tǒng)失去的銷(xiāo)量在其他門(mén)店抬起來(lái)。

從渠道來(lái)說(shuō)同樣它們?cè)诤喜?，開(kāi)店的同時(shí)也對(duì)入場(chǎng)品牌加緊洗牌，只要我們的銷(xiāo)售商品在該系統(tǒng)同類(lèi)型商品中銷(xiāo)售占比到一定程度，我們同樣也有相應(yīng)的發(fā)言權(quán)，

在實(shí)際工作中，我將協(xié)助管理的門(mén)店按銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)重新劃分，每周統(tǒng)計(jì)出單店銷(xiāo)量第一，門(mén)店銷(xiāo)售增長(zhǎng)率第一，最落后地第一，歐式煙機(jī)，熱水器和競(jìng)品占比等資料。有針對(duì)性的開(kāi)展門(mén)店管理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因，最后解決問(wèn)題（盡可能快的）對(duì)優(yōu)勢(shì)門(mén)店要繼續(xù)保持，對(duì)有增長(zhǎng)潛力的店要關(guān)注。尤其是在“金九銀十”黃金周的備戰(zhàn)工作尤其重要。

十一過(guò)后我將店面工作重點(diǎn)放在了門(mén)店調(diào)整和中小門(mén)店銷(xiāo)量提高上，挖掘其銷(xiāo)量增長(zhǎng)來(lái)源。如東方家園西三旗店，來(lái)廣營(yíng)店，百安居馬連道店。其中以西三旗店為例：該店由于前期各中原因銷(xiāo)量落差很大。針對(duì)該店實(shí)際情況，接手前期沒(méi)有完成樣機(jī)處理工作，更替駐店促銷(xiāo)員提高促銷(xiāo)員信心，切實(shí)解決遺留的出樣比例，陳舊，品種結(jié)構(gòu)單一問(wèn)題，終端生動(dòng)化。改善店面關(guān)系，重塑店面對(duì)我ST形象；在盡可能的情況下以最少的投入換得店面資源的支持。在接受任務(wù)后兩個(gè)星期內(nèi)在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000銷(xiāo)量有了很大的增長(zhǎng)。另外一方面對(duì)于促銷(xiāo)員管理我總的原則可以概括為：將心彼心，恩威相濟(jì)；利情法相結(jié)合，建立一種信任感。

總之，水無(wú)常型，只要對(duì)具體的賣(mài)場(chǎng)有所認(rèn)識(shí)后，摸清脈絡(luò)，分主分次，才能在門(mén)店管理上學(xué)到更多的知識(shí)，提高對(duì)一線終端，核心門(mén)店的掌控能力。及時(shí)處理各種突發(fā)事件，做好銷(xiāo)售，不斷積累自己的經(jīng)驗(yàn)。

四財(cái)務(wù)核對(duì)

渠道經(jīng)理范文第2篇

一、 消費(fèi)品企業(yè)在產(chǎn)品管理上的問(wèn)題影響了產(chǎn)品的持續(xù)性發(fā)展

1、 缺乏立體化結(jié)構(gòu)

（1） 戰(zhàn)略上缺乏系統(tǒng)的考慮：主要表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏良好的規(guī)劃，在上市一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，沒(méi)有充分考慮該產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)品體系中應(yīng)該起到的作用，往往只是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出一個(gè)新產(chǎn)品，便匆匆忙忙地跟進(jìn)，根本沒(méi)有考慮到與其他產(chǎn)品之間的整合。

（2） 產(chǎn)品之間缺乏明確的定位：這涉及到產(chǎn)品大類(lèi)、產(chǎn)品小類(lèi)、產(chǎn)品品種以及規(guī)格之間的關(guān)系，很多企業(yè)并沒(méi)有確定不同產(chǎn)品之間的關(guān)系，造成整個(gè)產(chǎn)品體系非常混亂，甚至出現(xiàn)兩種產(chǎn)品互相打架的情況。

（3） 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒(méi)有與綜合利益結(jié)構(gòu)相聯(lián)接：這是企業(yè)最容易忽視的問(wèn)題，很多消費(fèi)品企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)，考慮的基本上都是銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額，而最重要的如利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)等都沒(méi)有系統(tǒng)地考慮，這樣就造成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)很單一，即便達(dá)成了目標(biāo)銷(xiāo)量，也是以犧牲了利潤(rùn)和品牌價(jià)值為代價(jià)的。

2、 缺乏市場(chǎng)細(xì)分

（1） 戰(zhàn)略定位傾向于統(tǒng)一化：在眾多消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略思想之中，把產(chǎn)品是當(dāng)作一個(gè)整體來(lái)看的，考慮的是沒(méi)有差異性的大眾化消費(fèi)，采取的是大一統(tǒng)的推廣方式，并沒(méi)有考慮到不同層次、不同特性的消費(fèi)對(duì)象，從而在戰(zhàn)略上就忽略了產(chǎn)品的管理。

（2） 經(jīng)營(yíng)模式單純強(qiáng)調(diào)規(guī)模：這種模式是強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先，并不考慮不同產(chǎn)品的差異性，只需要占據(jù)最大的市場(chǎng)份額，但實(shí)際上在目前消費(fèi)需求日益多樣化的時(shí)代，這種模式發(fā)展到一定程度必然會(huì)阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)，其關(guān)鍵就在于忽視了滿足不同的消費(fèi)需求。

3、 缺乏專(zhuān)業(yè)管理

（1） 組織結(jié)構(gòu)忽視產(chǎn)品管理：基本上消費(fèi)品企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是直線職能式的，關(guān)注的是各個(gè)部門(mén)的縱向管理，對(duì)產(chǎn)品的研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)一條龍的橫向關(guān)系缺乏管理，使得產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程缺乏關(guān)注，往往隱藏著許多的潛在問(wèn)題。

（2） 產(chǎn)品管理局限于臨時(shí)性的要求：很多消費(fèi)品企業(yè)平時(shí)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品體系都沒(méi)采取專(zhuān)業(yè)化管理，往往是在推出一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)置一個(gè)臨時(shí)性的小組來(lái)負(fù)責(zé)，而一旦上市，又將其劃入到了大一統(tǒng)的體系，從而造成許多新產(chǎn)品的推廣都不成功。

4、 單純考核總量

（1） 追求銷(xiāo)量最大化：這是一種目標(biāo)—結(jié)果的考核模式，在這種模式下，營(yíng)銷(xiāo)人員的一切行為都是為了提高銷(xiāo)量，他們不可能將精力放在對(duì)產(chǎn)品的系統(tǒng)管理上，他們只會(huì)全力去賣(mài)能帶來(lái)最大銷(xiāo)量的產(chǎn)品，而不會(huì)去考慮利潤(rùn)、新產(chǎn)品成功率等重要因素。

（2） 執(zhí)行控制較簡(jiǎn)單：不少消費(fèi)品企業(yè)采取這種考核模式的原因都是因?yàn)槿菀卓刂?，一切結(jié)果的衡量指標(biāo)就是看銷(xiāo)量有沒(méi)有提高，這種方式在企業(yè)發(fā)展的初期無(wú)疑是能起到較大的作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，這種方式只能讓營(yíng)銷(xiāo)人員的行為短期化，無(wú)法對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展進(jìn)行良好的維護(hù)。

5、 分公司平臺(tái)上缺乏管理

（1） 缺乏對(duì)分公司職能的明確：分公司的職能一般都是客戶開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、渠道管理、資金回籠以及銷(xiāo)售隊(duì)伍管理等，但是很多消費(fèi)品企業(yè)往往忽視了賦予分公司的產(chǎn)品管理職能，其后果就是總部的產(chǎn)品政策在分公司層面無(wú)法執(zhí)行到位，分公司只忙著完成總銷(xiāo)量，對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展卻無(wú)法兼顧。

（2） 考核模式的制約：上述單純考核總量的模式?jīng)Q定了分公司的行為特點(diǎn)，所以分公司不會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致地管理。

（3） 產(chǎn)品推廣依賴(lài)于總部：很多消費(fèi)品企業(yè)都認(rèn)為只要總部的推廣工作做得好，就可以讓分公司多賣(mài)貨，其實(shí)結(jié)果恰恰相反。正是因?yàn)榭偛繘](méi)有將產(chǎn)品的推廣職能下放到分公司，使得分公司在區(qū)域市場(chǎng)的整體推廣工作缺乏系統(tǒng)性，同時(shí)也缺乏總部有針對(duì)性的指導(dǎo)，從而在市場(chǎng)一線的硬拼中輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

二、 消費(fèi)品企業(yè)在渠道管理上的問(wèn)題影響了渠道拓展的深入性和系統(tǒng)性

1、 在廣度和深度上存在矛盾

（1） 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的限制：部分以中高檔產(chǎn)品為主的消費(fèi)品企業(yè)，其分銷(xiāo)渠道的廣度只能以發(fā)達(dá)地區(qū)為主，而分銷(xiāo)深度則只能以中心城市為主，因此其分銷(xiāo)重心往往比較高，區(qū)域性比較強(qiáng)；如要擴(kuò)大分銷(xiāo)渠道的廣度，降低分銷(xiāo)重心，就必須根據(jù)渠道特點(diǎn)研發(fā)相適應(yīng)的產(chǎn)品，而不能硬性將中高檔產(chǎn)品向下級(jí)市場(chǎng)延伸。

（2） 經(jīng)營(yíng)模式的限制：消費(fèi)品企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式典型的有成本領(lǐng)先型和掌控市場(chǎng)型，前者強(qiáng)調(diào)全力利用渠道資源，分銷(xiāo)重心較高，但對(duì)市場(chǎng)的拓展往往不深入；后者強(qiáng)調(diào)自建分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)的滲透程度較深，但受資源限制往往只能以中心城市為主。

2、 缺乏資源投入最佳邊際效應(yīng)的考慮

（1） 分銷(xiāo)重心過(guò)高：造成這種情況是因?yàn)橄M(fèi)品企業(yè)注重成本因素，重點(diǎn)在于利用經(jīng)銷(xiāo)商資源，管理重心以一類(lèi)地級(jí)城市為主；但這種模式會(huì)使企業(yè)降低對(duì)市場(chǎng)的把握程度，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)性很大。企業(yè)只考慮到了當(dāng)前成本的節(jié)省，但是沒(méi)有考慮未來(lái)利益的持續(xù)來(lái)源，往往會(huì)失去增長(zhǎng)的能力。

（2） 分銷(xiāo)重心過(guò)低：采取這種模式的消費(fèi)品企業(yè)信奉市場(chǎng)的精耕細(xì)作理念，應(yīng)該說(shuō)這是一種進(jìn)步，但事情往往矯枉過(guò)正，企業(yè)在投入了大量的費(fèi)用建設(shè)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)之后，發(fā)現(xiàn)大量利潤(rùn)被規(guī)模龐大的分銷(xiāo)體系所消耗，而銷(xiāo)量的增長(zhǎng)并不能完全彌補(bǔ)這種消耗，這就是“規(guī)模遞減”效應(yīng)，過(guò)多的投入都被浪費(fèi)掉了。

3、 缺乏細(xì)致的分類(lèi)管理

（1） 企業(yè)注重分銷(xiāo)成本：主要表現(xiàn)在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商，往往要負(fù)責(zé)覆蓋各類(lèi)渠道，如批發(fā)市場(chǎng)、大賣(mài)場(chǎng)、超市、食雜店、餐飲市場(chǎng)以及團(tuán)購(gòu)渠道等，這是因?yàn)閺S家希望能夠依靠一家經(jīng)銷(xiāo)商，能夠充分挖掘其資源，提高分銷(xiāo)成本的利用率，但實(shí)際上卻造成分銷(xiāo)渠道的效率降低。

（2） 缺乏細(xì)分意識(shí)：長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)都習(xí)慣了對(duì)渠道的管理方式，那就是利用經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)覆蓋批發(fā)渠道和零售渠道，在管理上只需要面對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商就行了，最多再提出對(duì)不同渠道的鋪貨率要求，整個(gè)模式都比較粗放，包括經(jīng)銷(xiāo)商本身，也不可能對(duì)每類(lèi)渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏專(zhuān)業(yè)化管理。

（3） 缺乏對(duì)渠道利益的核算：一般消費(fèi)品企業(yè)都只注重產(chǎn)品的利益核算，而對(duì)于渠道的利益核算往往都忽視了。其實(shí)如同產(chǎn)品一樣，對(duì)渠道利益進(jìn)行核算非常重要，也會(huì)影響到企業(yè)的整體利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，而企業(yè)一般只知道核算總的渠道促銷(xiāo)費(fèi)用，對(duì)于每類(lèi)渠道的時(shí)間成本、開(kāi)發(fā)費(fèi)用、促銷(xiāo)費(fèi)用以及維護(hù)成本則沒(méi)有細(xì)致地核算。

4、 經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)構(gòu)不適應(yīng)渠道的專(zhuān)業(yè)管理

（1） 分銷(xiāo)覆蓋面出現(xiàn)盲點(diǎn)：經(jīng)銷(xiāo)商的盈利模式其實(shí)是利用已經(jīng)構(gòu)建好的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，以此為平臺(tái)銷(xiāo)售多個(gè)廠家的產(chǎn)品，因此其盈利點(diǎn)是利用自己已有的資源，而廠家的角度則是希望不斷擴(kuò)大產(chǎn)品在市場(chǎng)上的覆蓋面，以提高產(chǎn)品的銷(xiāo)量。這兩種盈利思考方式必然會(huì)產(chǎn)生沖突，結(jié)果就是經(jīng)銷(xiāo)商往往不按照廠家的思路進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)，造成廠家在市場(chǎng)上有很多盲點(diǎn)或者說(shuō)空白點(diǎn)。

（2） 分銷(xiāo)深度不夠：廠家總是希望經(jīng)銷(xiāo)商能夠不斷將其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的重心逐漸下移，以達(dá)到對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作的目的，但如此會(huì)增加經(jīng)銷(xiāo)商的投入，這種風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)銷(xiāo)商所不愿承擔(dān)的，所以對(duì)于依靠經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)作的消費(fèi)品企業(yè)而言，往往面臨分銷(xiāo)重心較高、分銷(xiāo)深度不夠的局面，這就說(shuō)明廠家對(duì)渠道的管理還比較欠缺。

5、 廠商的業(yè)務(wù)管理范圍有交叉

（1） 對(duì)渠道缺乏分類(lèi)管理：某些消費(fèi)品企業(yè)意識(shí)到了經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法將網(wǎng)絡(luò)做細(xì)的弊端，于是干脆自組隊(duì)伍開(kāi)始對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商未能涉及到的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行拾漏補(bǔ)遺，但問(wèn)題在于很多企業(yè)并沒(méi)有與經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)調(diào)好網(wǎng)絡(luò)的分類(lèi)建設(shè)，于是就出現(xiàn)了廠家銷(xiāo)售人員與經(jīng)銷(xiāo)商互相搶奪網(wǎng)絡(luò)資源的情況，不但網(wǎng)絡(luò)沒(méi)建好，還影響了與經(jīng)銷(xiāo)商的合作關(guān)系。

（2） 廠商職能定位不明確：隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，如今廠商之間的角色已經(jīng)幾經(jīng)變遷，再也不是以往傳統(tǒng)的“買(mǎi)賣(mài)”關(guān)系了，二者之間的關(guān)系增加了物流、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、管理、開(kāi)發(fā)、聯(lián)盟等多項(xiàng)職能，而消費(fèi)品企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型之中，面臨這種新型的廠商關(guān)系還不能適應(yīng)，對(duì)于渠道體系中廠商各自應(yīng)該所承擔(dān)的職責(zé)還不清楚，所以也影響到了對(duì)渠道的分類(lèi)管理。

（3） 廠家掌控渠道手段不合理：出現(xiàn)這種廠商之間的業(yè)務(wù)范圍互有交叉的情況，也是消費(fèi)品企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)職能的劃分還不清楚的原因，在界定業(yè)務(wù)范圍時(shí)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只是考慮到了填補(bǔ)空白，卻沒(méi)有從整體上考慮到整個(gè)渠道體系的平衡，這也說(shuō)明了許多消費(fèi)品企業(yè)對(duì)渠道控制方法的運(yùn)用還不嫻熟。

6、 分公司平臺(tái)上缺乏整合

（1） 缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃：作為一天到晚與經(jīng)銷(xiāo)商打交道的分公司，往往理所當(dāng)然地認(rèn)為自己對(duì)渠道非常了解，不需要再做什么規(guī)劃；其實(shí)這是典型的“只緣身在此山中”，分公司正是因?yàn)槊刻於荚谂c經(jīng)銷(xiāo)商打交道，才最容易忽視最顯而易見(jiàn)的東西，也非常容易產(chǎn)生惰性，只有將渠道管理納入到整體的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃中，才能對(duì)當(dāng)前的分銷(xiāo)體系有系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，也才能發(fā)掘分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的切入點(diǎn)。

（2） 對(duì)重點(diǎn)客戶缺乏系統(tǒng)管理：二八原則雖然簡(jiǎn)單，但是很少有企業(yè)將其有效運(yùn)用，頂多是知道哪幾家客戶的銷(xiāo)量最大，但是再具體的一些內(nèi)容如品種銷(xiāo)售情況、進(jìn)銷(xiāo)存情況、客戶經(jīng)營(yíng)思路、推廣重點(diǎn)、資金狀況、銷(xiāo)售增減原因等，就不清楚了，這樣對(duì)銷(xiāo)售的態(tài)勢(shì)處于模模糊糊的狀態(tài)，根本無(wú)法掌握市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。

三、 消費(fèi)品企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品+渠道復(fù)合管理的必要性

1、 日益復(fù)雜的結(jié)構(gòu)需要專(zhuān)業(yè)化的管理

（1） 消費(fèi)品企業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)日益增加：在這種局面下，企業(yè)想要依靠單一產(chǎn)品在整個(gè)行業(yè)占據(jù)較大的市場(chǎng)份額難度相當(dāng)大，必須建立立體化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，通過(guò)對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)需求的滿足來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)產(chǎn)品實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略的成功與否。

（2） 消費(fèi)品的渠道管理體系趨向復(fù)雜化：隨著市場(chǎng)流通結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，廠商角色也在進(jìn)行大轉(zhuǎn)換，相應(yīng)地都賦予了比過(guò)去更多的職能，消費(fèi)品企業(yè)對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商的管理，也不再是過(guò)去粗放的模式了，同時(shí)隨著大型零售終端的崛起，都在不斷影響著企業(yè)在流通領(lǐng)域中的話事權(quán)。時(shí)移事異，對(duì)渠道的專(zhuān)業(yè)化管理已迫在眉睫。

2、 市場(chǎng)變化使產(chǎn)品和渠道結(jié)構(gòu)趨向細(xì)分化

（1） 不同產(chǎn)品和渠道的差異性越來(lái)越大：消費(fèi)品行業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)眾多，而且還具有明顯的區(qū)域特點(diǎn)，東西南北各地消費(fèi)習(xí)慣的差異，造成了消費(fèi)品帶有地域性的特點(diǎn)。這些行業(yè)特點(diǎn)造成了不同產(chǎn)品之間的差異性很大，而適合產(chǎn)品銷(xiāo)售的渠道也是相應(yīng)如此。

（2） 不同的產(chǎn)品和渠道需要相互對(duì)接：對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)而言，設(shè)計(jì)合理的產(chǎn)品組合非常重要，而往往產(chǎn)品組合的依據(jù)來(lái)自于渠道的需求，因?yàn)榍朗沁B接產(chǎn)品和市場(chǎng)的通路；反過(guò)來(lái)，當(dāng)產(chǎn)品根據(jù)消費(fèi)者需求進(jìn)行研發(fā)時(shí)，同樣也要考慮需要選擇何種渠道才能順利到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)群手中。因此，如果不是對(duì)于產(chǎn)品和渠道有深刻的了解，則無(wú)法維護(hù)市場(chǎng)的順暢運(yùn)行。

3、 產(chǎn)品與渠道組合成為必然

（1） 企業(yè)整體利益結(jié)構(gòu)的需求：在消費(fèi)品市場(chǎng)中往往存在幾種產(chǎn)品和渠道組合，如批發(fā)市場(chǎng)與走量產(chǎn)品的組合，餐飲市場(chǎng)與贏利產(chǎn)品的組合，大賣(mài)場(chǎng)與塑造品牌產(chǎn)品的組合，等等，其目的在于使企業(yè)的整體利益結(jié)構(gòu)最大化，而這又全都基于對(duì)產(chǎn)品和渠道發(fā)展態(tài)勢(shì)的掌握，才能確保組合的合理性。

（2） 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的需求：另外一方面，以上幾種產(chǎn)品和渠道組合，又是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻勢(shì)的有效手段，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)中，往往會(huì)形成防火墻產(chǎn)品和渠道組合、大眾化產(chǎn)品和渠道組合以及高利潤(rùn)產(chǎn)品和渠道組合，如此來(lái)應(yīng)付市場(chǎng)不同層面的競(jìng)爭(zhēng)。

4、 兩者在區(qū)域市場(chǎng)（分公司）的整合效應(yīng)巨大

（1） 專(zhuān)業(yè)上的整合：這是從組織職能方面提供保障，使企業(yè)整體的產(chǎn)品策略和渠道策略能夠在區(qū)域市場(chǎng)得以有效整合，具體而言，就是在區(qū)域市場(chǎng)有專(zhuān)人分別對(duì)產(chǎn)品和渠道進(jìn)行管理，不再是以往大一統(tǒng)的粗放模式，如此將確保整體戰(zhàn)略能夠順利貫徹到一線市場(chǎng)。

（2） 規(guī)劃上的整合：消費(fèi)品企業(yè)往往忽視區(qū)域市場(chǎng)整體營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的制定，只有目標(biāo)而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略，而采取產(chǎn)品和渠道專(zhuān)業(yè)管理之后，將使區(qū)域市場(chǎng)兩項(xiàng)最重要的工作系統(tǒng)化，其中產(chǎn)品規(guī)劃側(cè)重于產(chǎn)品管理和推廣，而渠道規(guī)劃側(cè)重于渠道管理和推廣。

（3） 推廣上的整合：以往消費(fèi)品企業(yè)在開(kāi)展推廣時(shí)，基本上都是將產(chǎn)品和渠道分開(kāi)考慮的，在制定推廣方案時(shí)完全是統(tǒng)一的，沒(méi)有考慮到產(chǎn)品和渠道組合的因素，因此產(chǎn)品和渠道的復(fù)合管理可以充分兼顧二者的配合，從而使推廣的效應(yīng)最大化。

5、 產(chǎn)品和渠道必須實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理

（1） 基于業(yè)務(wù)流程的橫向管理：消費(fèi)品企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)設(shè)置基本上都是直線職能式的，這是一種縱向管理結(jié)構(gòu)，對(duì)于產(chǎn)品和渠道的管理缺乏整合，往往割裂了二者的完整業(yè)務(wù)運(yùn)作，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)鏈中缺乏銜接和協(xié)調(diào)，因此，只有實(shí)施產(chǎn)品和渠道的專(zhuān)業(yè)化管理，才能從完整的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程入手，全面管理業(yè)務(wù)過(guò)程，有效整合企業(yè)資源。

（2） 關(guān)注產(chǎn)品和渠道的發(fā)展過(guò)程：負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品和渠道進(jìn)行專(zhuān)門(mén)管理的部門(mén)或人員，就象是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)小范圍的總經(jīng)理，分別以產(chǎn)品和渠道為核心，對(duì)其整體經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行管理，照顧其發(fā)展的每一個(gè)階段，維護(hù)良性發(fā)展的狀態(tài)，并對(duì)其最終利益負(fù)責(zé)。

四、 消費(fèi)品企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品+渠道復(fù)合管理的模式

1、 從戰(zhàn)略上整合產(chǎn)品和渠道結(jié)構(gòu)

（1） 建立產(chǎn)品管理和渠道管理組織體系：其中產(chǎn)品管理隸屬于市場(chǎng)部門(mén)，渠道管理隸屬于銷(xiāo)售部門(mén)；產(chǎn)品管理組織是按照產(chǎn)產(chǎn)品型設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理或者產(chǎn)品管理人員，渠道管理是按照渠道類(lèi)型設(shè)置渠道經(jīng)理或者渠道管理人員，具體可根據(jù)消費(fèi)品企業(yè)的規(guī)模大小來(lái)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)男问健?/p>

（2） 從戰(zhàn)略上確立產(chǎn)品和渠道管理者的權(quán)威地位：要使產(chǎn)品和渠道的專(zhuān)業(yè)化管理產(chǎn)生作用，就一定要賦予兩個(gè)職能部門(mén)足夠的責(zé)權(quán)利，讓他們真正承擔(dān)起對(duì)產(chǎn)品和渠道全過(guò)程管理的重?fù)?dān)，同時(shí)也要以此為核心來(lái)構(gòu)建其他的組織體系，以確保整體上的平衡。

2、 總部市場(chǎng)部承擔(dān)整體產(chǎn)品管理職能

（1） 職能定位：負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的部門(mén)或人員將承擔(dān)某一產(chǎn)品的策略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)推廣和日常管理工作，全面照顧整個(gè)研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)的過(guò)程，并對(duì)產(chǎn)品的良性發(fā)展和損益目標(biāo)負(fù)責(zé)。

（2） 業(yè)務(wù)運(yùn)作：具體包括制定產(chǎn)品年度營(yíng)銷(xiāo)策略規(guī)劃，制定產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研，收集分析產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)信息并提供報(bào)告，與專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)服務(wù)公司開(kāi)展合作，領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有產(chǎn)品的研發(fā)及上市推廣活動(dòng)，制定產(chǎn)品整合推廣計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施，協(xié)助分公司開(kāi)展產(chǎn)品區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)，評(píng)估產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)成效以及負(fù)責(zé)產(chǎn)供銷(xiāo)的協(xié)調(diào)，等等，承擔(dān)起了有關(guān)該產(chǎn)品所有方面的工作。

3、 總部銷(xiāo)售部承擔(dān)整體渠道管理職能

（1） 職能定位：負(fù)責(zé)渠道管理的部門(mén)或人員將承擔(dān)對(duì)某一渠道（如商超渠道）的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對(duì)該渠道的發(fā)展過(guò)程全面關(guān)注，并對(duì)渠道的維護(hù)和營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)負(fù)責(zé)。

（2） 業(yè)務(wù)運(yùn)作：具體包括制定整體渠道策略規(guī)劃，制定渠道管理制度和渠道開(kāi)發(fā)計(jì)劃，收集分析渠道信息并提供報(bào)告，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)提供支持，評(píng)估渠道發(fā)展趨勢(shì)和收益，與產(chǎn)品管理部門(mén)相互協(xié)作，評(píng)估渠道推廣成效，等等，承擔(dān)有關(guān)該渠道所有方面的工作。

4、 實(shí)施分類(lèi)績(jī)效考核

（1） 產(chǎn)品績(jī)效考核：一方面對(duì)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品管理部門(mén)要實(shí)施績(jī)效考核，另一方面也要對(duì)分公司實(shí)施產(chǎn)品分類(lèi)的績(jī)效考核，這樣才能確保產(chǎn)品管理的整體性。產(chǎn)品績(jī)效考核體系包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)，前者有銷(xiāo)售量（額）、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)額（率）、費(fèi)用額（率）、產(chǎn)品銷(xiāo)售（利潤(rùn)）比重等，后者有產(chǎn)品知名度、產(chǎn)品概念認(rèn)知度、新產(chǎn)品成功率、產(chǎn)品推廣效果等，當(dāng)然對(duì)于分公司的考核沒(méi)有這么復(fù)雜，主要考核銷(xiāo)售量和產(chǎn)品銷(xiāo)售比重。

（2） 渠道績(jī)效考核：同樣除了對(duì)專(zhuān)門(mén)的渠道管理部門(mén)實(shí)施考核之外，也要對(duì)分公司實(shí)施渠道分類(lèi)的績(jī)效考核。整個(gè)考核體系也是包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)，前者有銷(xiāo)售量（額）、市場(chǎng)份額、費(fèi)用額（率）、渠道銷(xiāo)售比重等，后者有鋪貨率、重點(diǎn)客戶管理、渠道推廣成效等，對(duì)分公司主要考核銷(xiāo)售額。

5、 在分公司對(duì)產(chǎn)品和渠道管理進(jìn)行整合

（1） 設(shè)置專(zhuān)門(mén)管理人員：包括產(chǎn)品主管和渠道主管，一方面與總部的專(zhuān)業(yè)部門(mén)相銜接，另一方面在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理，將總部的政策充分貫徹到位。

（2） 職能定位及業(yè)務(wù)運(yùn)作：分公司產(chǎn)品主管的職能是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)管理，維護(hù)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的良性發(fā)展，對(duì)產(chǎn)品的策略規(guī)劃、區(qū)域推廣、信息收集分析、與市場(chǎng)部溝通、為銷(xiāo)售人員提供支持等幾方面負(fù)責(zé)；渠道主管的職能則是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的渠道進(jìn)行分類(lèi)管理，維護(hù)渠道的良性發(fā)展，對(duì)渠道的策略規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)、渠道政策、管理制度、區(qū)域推廣、信息收集分析、與銷(xiāo)售部溝通、為銷(xiāo)售人員提供支持等幾方面負(fù)責(zé)。

6、 制訂產(chǎn)品和渠道的分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃

渠道經(jīng)理范文第3篇

三里屯商業(yè)格局正在發(fā)生大變化

2004年6月，朝陽(yáng)區(qū)國(guó)土房屋管理局于《北京城市房屋拆遷公告》中指定，三里屯區(qū)拆遷包括東至三里屯東樓，南至三里屯西區(qū)2號(hào)樓，西至南三里屯西區(qū)3號(hào)樓，北至工體路。當(dāng)局計(jì)劃重建三里屯成為高檔的商場(chǎng)區(qū)，擴(kuò)展三里屯的商業(yè)范圍，名為新三里屯、三里屯soho、“大三里屯”的概念。

近兩年，在政府促進(jìn)下，三里屯正在醞釀大變化。隨著2006年3.3服裝大廈的開(kāi)業(yè)，2008年三里屯village和那里花園的開(kāi)業(yè)，三里屯的商業(yè)格局發(fā)生了巨大的變化。另外，還有很多正在建設(shè)中的大型商業(yè)項(xiàng)目，如三里屯soho、幸福廣場(chǎng)。三里屯正在往“商業(yè)零售”方向發(fā)展。

目前這些商業(yè)項(xiàng)目主要集中在三里屯路西側(cè)，而酒吧街集中在三里屯路東側(cè)，左右兩邊形成兩種迥然不同的商業(yè)格局，且視覺(jué)對(duì)比度也非常強(qiáng)烈，一邊是酒吧的凌亂與隨意，一邊是綜合商業(yè)項(xiàng)目的時(shí)尚與奢華。

三里屯的由來(lái)

三里屯距北京城門(mén)三里地，因而得名“三里屯”。說(shuō)到三里屯，大家便很自然地想到“酒吧一條街”。其實(shí)，三里屯最初以汽配、服裝市場(chǎng)聞名。但是，真正名聲大噪，還是得益于酒吧，連國(guó)外也都知道中國(guó)大名鼎鼎的三里屯酒吧街。

三里屯酒吧街位于三里屯北路東側(cè)，東三環(huán)長(zhǎng)虹橋以西，工人體育場(chǎng)東，全長(zhǎng)260米，占地1648平方米。該街毗鄰包括加拿大、澳大利亞、法國(guó)、比利時(shí)、德國(guó)等在內(nèi)的79個(gè)國(guó)家的使館，與聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署、人口基金署等7個(gè)駐華機(jī)構(gòu)鄰近。

三里屯酒吧街發(fā)展歷程

渠道經(jīng)理范文第4篇

一、了解渠道的構(gòu)成形式

一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的構(gòu)成往往有以下的群體組成，即：企業(yè)（制造商）、中間商、終端商、消費(fèi)者，在這些群體中由于企業(yè)的選擇方式不同或者市場(chǎng)的操作模式的不同一般分為以下幾種表現(xiàn)形式，其優(yōu)缺點(diǎn)又各不相同，如圖：

渠道級(jí)數(shù) 構(gòu)成形式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)

零級(jí)渠道 制造商——————————消費(fèi)者 交易快捷、迅速 交易成本大、難以擴(kuò)散

一級(jí)渠道 制造商————終端商———消費(fèi)者 中間環(huán)節(jié)少、市場(chǎng)控制力強(qiáng) 交易成本大、數(shù)量有限

二級(jí)渠道 制造商——批發(fā)商——終端商——消費(fèi)者 交易成本小、市場(chǎng)控制力、強(qiáng)渠道扁平、 人員力量要求高、渠道延伸困難

三級(jí)渠道 制造商—批發(fā)商－中間商－終端商—消費(fèi)者 交易成本小、渠道完善 市場(chǎng)控制力弱、渠道線長(zhǎng)、周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多

零級(jí)渠道指廠家直接與消費(fèi)者發(fā)生交易；一級(jí)渠道指廠家通過(guò)零售商向最終消費(fèi)者供貨；二級(jí)渠道指廠家先將產(chǎn)品賣(mài)給批發(fā)商，由批發(fā)商轉(zhuǎn)賣(mài)給零售商，最終再由零售商銷(xiāo)售給最終消費(fèi)者的渠道結(jié)構(gòu)；如果在批發(fā)商和零售商之間還存在一級(jí)中間商則構(gòu)成了三級(jí)渠道。根據(jù)上述渠道的實(shí)際情況，一般的工業(yè)消費(fèi)品多采用零級(jí)渠道和一級(jí)渠道模式，或者制造商直接設(shè)立分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)如辦事處或者通過(guò)業(yè)務(wù)代表實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，其渠道結(jié)構(gòu)一般不超過(guò)兩級(jí)，而對(duì)于一般的快速消費(fèi)品，如飲料食品等多采用兩級(jí)和三級(jí)渠道模式。

二、明確渠道規(guī)劃的原則

對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)的渠道的規(guī)劃，作為區(qū)域經(jīng)理在對(duì)渠道規(guī)劃前，必需保證把握相應(yīng)的原則，才使渠道規(guī)劃工作起到相應(yīng)的作用。

1、經(jīng)濟(jì)性原則：對(duì)于每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)而言，每一種渠道方案都將產(chǎn)生不同水平的銷(xiāo)售成本，因此在進(jìn)行渠道規(guī)劃時(shí)區(qū)域經(jīng)理需要對(duì)擬選擇的不同渠道的費(fèi)效比進(jìn)行評(píng)估，找到最經(jīng)濟(jì)適用的渠道規(guī)劃方案。

2、控制性原則：即對(duì)渠道的控制能力必需能夠把握。雖然用自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍當(dāng)然能夠最大限度地控制渠道，但成本非常高；反之，如果使用批發(fā)商則意味著會(huì)產(chǎn)生更多的控制問(wèn)題，因此在對(duì)渠道進(jìn)行選擇規(guī)劃時(shí)區(qū)域經(jīng)理需要考慮對(duì)渠道成員的控制能力如何，只有能夠?qū)η肋M(jìn)行有效的控制，才能保證市場(chǎng)按照設(shè)定的目標(biāo)來(lái)發(fā)展。

3、適應(yīng)性原則：渠道成員之間的合作在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)往往會(huì)有一定程度的承諾，但是由于市場(chǎng)的變動(dòng)影響會(huì)影響廠商的應(yīng)變能力和合作基礎(chǔ)，因此在迅速變化的市場(chǎng)上，制造商需要尋求能獲得最大控制的渠道結(jié)構(gòu)和政策，以適應(yīng)不斷變化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

4、匹配性原則：渠道規(guī)劃因產(chǎn)品特性不同而不同，產(chǎn)品的不同對(duì)于渠道的要求也不盡相同，同時(shí)企業(yè)情況的不同，對(duì)渠道的要求也會(huì)不一樣，這就要求區(qū)域經(jīng)理在進(jìn)行渠道規(guī)劃時(shí)充分考慮制造商的實(shí)際情況尋找相匹配的渠道來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)的運(yùn)作。如易腐爛和保質(zhì)期短的商品要求產(chǎn)品與消費(fèi)者接觸的中間環(huán)節(jié)盡可能較少，采取零級(jí)渠道或者一級(jí)渠道就相對(duì)合適，就可以避免因而拖延和重復(fù)搬運(yùn)會(huì)造成損失。而對(duì)于保質(zhì)期長(zhǎng)或者不易腐爛的產(chǎn)品如飲料食品由于對(duì)時(shí)間要求不是很?chē)?yán)格，則可以采取二級(jí)或者三級(jí)渠道，如此種種情況有很多，這就需要區(qū)域經(jīng)理在進(jìn)行渠道規(guī)劃時(shí)考慮實(shí)際情況，做到兩者的會(huì)向匹配。

三、需要考慮以下幾個(gè)因素

在對(duì)渠道的構(gòu)成形式和渠道規(guī)劃原則進(jìn)行明確后，由于渠道級(jí)數(shù)的不同對(duì)于區(qū)域經(jīng)理來(lái)講尤其面對(duì)二、三級(jí)渠道級(jí)數(shù)，還需要針對(duì)整體市場(chǎng)情況在進(jìn)行渠道規(guī)劃的同時(shí)考慮是采取多家批發(fā)商還是獨(dú)家批發(fā)商的選擇以及為此是否設(shè)立二級(jí)批發(fā)商（中間商）的選擇。這就需要區(qū)域經(jīng)理在以下的因素上進(jìn)行考慮。

1、市場(chǎng)環(huán)境因素：每個(gè)市場(chǎng)由于所處的地理環(huán)境不同，消費(fèi)者所接受的產(chǎn)品的信息也有所不同，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售量也有所不同，同時(shí)由于每個(gè)市場(chǎng)有著各不相同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人口數(shù)量、購(gòu)買(mǎi)力等等客觀環(huán)境的限制，這些市場(chǎng)的實(shí)際情況是決定在二、三級(jí)渠道級(jí)數(shù)時(shí)選擇獨(dú)家還是多家經(jīng)銷(xiāo)商的因素之一，一般而言對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)潛力大，適合多家分銷(xiāo)以利于廣泛覆蓋做深做透。而對(duì)于市場(chǎng)潛力不大銷(xiāo)售有限的市場(chǎng)則采取獨(dú)家分銷(xiāo)較為合適，以求在單點(diǎn)上去取得突破形成自己的強(qiáng)勢(shì)地位。

2、區(qū)域市場(chǎng)特性：每個(gè)市場(chǎng)都有著與生俱來(lái)的特殊性，尤其表現(xiàn)在地域特色上的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)行為和氛圍，只有了解所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)中消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)什么商品、在什么地方購(gòu)買(mǎi)、為何購(gòu)買(mǎi)、何時(shí)買(mǎi)和如何買(mǎi)，只有對(duì)此了解透徹才能在渠道的規(guī)劃中找出合適的渠道。

3、產(chǎn)品的特性：不同的產(chǎn)品本身對(duì)市場(chǎng)渠道的要求都會(huì)存在差異性，這主要是由于產(chǎn)品的消費(fèi)人群、售賣(mài)場(chǎng)所、售賣(mài)價(jià)格、售賣(mài)方式、價(jià)格需求彈性的不同所導(dǎo)致，即使同一品類(lèi)的產(chǎn)品但是由于不同的定位對(duì)市場(chǎng)渠道的選擇也不盡相同，對(duì)于有些產(chǎn)品雖然屬于大眾消費(fèi)產(chǎn)品但是由于在整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品定位中主要起著高端宣傳作用，這樣的產(chǎn)品在進(jìn)行渠道規(guī)劃時(shí)，就會(huì)依據(jù)企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的特性的定位選擇不同的渠道，如定位高端的產(chǎn)品企業(yè)往往會(huì)選擇零級(jí)或一級(jí)渠道，目的在于樹(shù)立品牌、掌控市場(chǎng)和獲取市場(chǎng)利潤(rùn)，而對(duì)于大眾化的消費(fèi)產(chǎn)品企業(yè)往往會(huì)選擇二、三渠道，目的通過(guò)批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)最大限度的市場(chǎng)覆蓋，其可采用的手段可以選擇獨(dú)家或者多家分銷(xiāo)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)。

4、自身在市場(chǎng)地位：企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的地位有時(shí)往往是企業(yè)作為渠道選擇的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，如果企業(yè)產(chǎn)品是市場(chǎng)的新來(lái)者，就比較適合選擇獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商，原因在于作為市場(chǎng)的新來(lái)者，商家通過(guò)獨(dú)家分銷(xiāo)權(quán)控制價(jià)格，以求利潤(rùn)。如果企業(yè)產(chǎn)品是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，則宜選擇多家經(jīng)銷(xiāo)商，因?yàn)殡m然對(duì)廠家發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商而使價(jià)格透明頗多怨言，但每天的出貨量足以帶動(dòng)其它產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，每一個(gè)市場(chǎng)都不是一個(gè)品牌產(chǎn)品孤立存在的市場(chǎng)，都會(huì)有著大小數(shù)量不同的品牌在相互競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在區(qū)域市場(chǎng)的地位和表現(xiàn)也不盡相同，一般來(lái)講競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)比較強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)采取獨(dú)家分銷(xiāo)的形式相對(duì)較好，原因在于通過(guò)獨(dú)家的銷(xiāo)售可以提升批發(fā)商的獲利空間，激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商下更多的功夫進(jìn)行市場(chǎng)推廣來(lái)抵御競(jìng)品。

渠道經(jīng)理范文第5篇

[關(guān)鍵詞]超聲引導(dǎo)；取環(huán)

[中圖分類(lèi)號(hào)]R445

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B

[文章編號(hào)]1674-4721(2009)04(b)-074-02

絕經(jīng)后婦女，激素水平迅速下降，子宮和陰道發(fā)生生理性萎縮，造成部分節(jié)育器嵌入黏膜層甚至肌層，部分患者肌層發(fā)生鈣化，變硬，缺乏柔韌度，取環(huán)非常困難，容易發(fā)生并發(fā)癥，給患者造成極大痛苦。筆者應(yīng)用超聲引導(dǎo)下取環(huán)，獲得良好療效?，F(xiàn)報(bào)道如下：

1　資料與方法

1.1一般資料

于2002年8月～2007年8月，觀察31例絕經(jīng)后婦女，經(jīng)腹超聲引導(dǎo)下取環(huán)為實(shí)驗(yàn)組。其中絕經(jīng)2～7年21例，絕經(jīng)8～12年10例，絕育器部分嵌入肌層者6例。隨機(jī)觀察門(mén)診絕經(jīng)兩年以上未經(jīng)超聲引導(dǎo)取環(huán)者31人，為對(duì)照組。其中絕經(jīng)2～7年24例，8～12年7例，絕育器部分嵌入肌層者8例。

1.2　方法

應(yīng)用LOG-Q50便攜式超聲儀，囑患者適度充盈膀胱，對(duì)于部分充盈不佳的患者，經(jīng)導(dǎo)尿管給予0.9％NaCl 200～400ml，以看清子宮輪廓、子宮肌層及節(jié)育器回聲為宜?；颊卟扇“螂捉厥?，將探頭置于患者下腹。能在超聲屏幕上清晰顯示子宮大小、形態(tài)、方位及節(jié)育器內(nèi)在位置。同時(shí)婦科醫(yī)生用碘伏為患者消毒后，將取環(huán)器經(jīng)陰道窺器、子宮頸內(nèi)口伸入子宮腔，超聲顯示屏可顯示取環(huán)器回聲與節(jié)育器強(qiáng)回聲，通過(guò)縱切、橫切顯示取環(huán)器與節(jié)育器之間的方位關(guān)系。超聲醫(yī)生指導(dǎo)婦科醫(yī)生轉(zhuǎn)動(dòng)取環(huán)器角度及方位，從而順利取出節(jié)育器，對(duì)于部分嵌入黏膜及肌層的節(jié)育器，取環(huán)器與節(jié)育器搭鉤后，動(dòng)作宜輕柔、緩慢，盡量減少出血。

2　結(jié)果

實(shí)驗(yàn)組31例經(jīng)超聲引導(dǎo)取環(huán)的患者27例順利取出，4例取環(huán)失敗，其中1例節(jié)育器部分?jǐn)嗔?，滯留于宮腔肌層或?qū)m腔內(nèi)，后經(jīng)宮腔鏡取出。出血量最低約0.5ml，最高約10ml，取環(huán)時(shí)間最快約10min，最慢約40min。另外對(duì)照組31例。未經(jīng)超聲引導(dǎo)取環(huán)的患者，有21例取環(huán)成功，10例取環(huán)失敗，其中4例節(jié)育器斷裂，部分節(jié)育器滯留于子宮腔及子宮肌層，后經(jīng)官腔鏡取出。出血量最低約2ml，最高約15ml，取環(huán)時(shí)間最快約15min，最慢約60min。實(shí)驗(yàn)組、對(duì)照組成功率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析P＜0.05，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。