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競爭管理范文第1篇

互聯(lián)網(wǎng)在中國已經(jīng)走入第二個十年，在下一步發(fā)展之前，亟需從具體事務(wù)中超脫出來，認(rèn)真把握一下大勢，“互聯(lián)網(wǎng)新十年：創(chuàng)新、競爭與管理”這個主題，高屋建瓴，一下就抓住了全局的要點(diǎn)。

本期《互聯(lián)網(wǎng)周刊》圍繞這一主題，特別組織了封面和專題，從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)觀察者的角度，參與對這一主題的思考，提出我們的觀點(diǎn)和論據(jù)。

“管理”是互聯(lián)網(wǎng)新十年面對的最頭痛的問題。挑戰(zhàn)在于“一抓就死，一放就亂”；難點(diǎn)在于既要管住又要管好。

管理有兩個角度：政府監(jiān)管，社會化治理。對于政府監(jiān)管，我們期待洗耳恭聽官員專家高見?！痘ヂ?lián)網(wǎng)周刊》本期主題詞在另一方面：“社會化”。

社會化的管理思路源自這樣的思考：市長可以說“經(jīng)營”城市，企業(yè)為什么不可以反向提出“管理”社會?互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)在規(guī)律，使得企業(yè)不僅要盡社會責(zé)任，而且要參與社會化管理。因?yàn)樾袠I(yè)秩序、社會穩(wěn)定都成為企業(yè)自身經(jīng)營環(huán)境的一部分，企業(yè)有內(nèi)在動力主觀為自己，客觀為社會，盡到社會化義務(wù)。本期封面一組文章關(guān)注的重點(diǎn)，就是在互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐中辯析“社會責(zé)任”與“社會化”的區(qū)別，探討企業(yè)參與維護(hù)互聯(lián)網(wǎng)秩序的可能性。

中國信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會理事長楊培芳最近提出“公共理性”概念，強(qiáng)調(diào)把治理重心，放在社會層面，值得重視。“一抓就死，一放就亂”的實(shí)質(zhì)是政府失靈與市場失靈。經(jīng)典的對策是加強(qiáng)介于政府與市場之間的社會治理。社會化治理可以解決政府管不好、管不了、不該管的事。如果社會化的機(jī)制發(fā)揮了作用，“一抓就死，一放就亂”就會消彌于無形，政府可以集中精力于管得好、管得了、應(yīng)該管的事務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)帶來的管理不適就會大大緩解。

“創(chuàng)新、競爭”是互聯(lián)網(wǎng)新十年面對的最令人興奮的問題。焦點(diǎn)在于中國以及中國企業(yè)能不能在競爭中勝出，選擇什么樣的創(chuàng)新重點(diǎn)、創(chuàng)新模式更加有利于中國互聯(lián)網(wǎng)由大變強(qiáng)?

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》本期專門組織了一組服務(wù)性的專題回應(yīng)這些問題。其中，《互聯(lián)網(wǎng)新十年：競爭領(lǐng)域、競爭者和競爭力所在》等一組文章，為專家學(xué)者更深入的思考，提供了系統(tǒng)梳理和實(shí)證的資料；《移動互聯(lián)網(wǎng)新十年：運(yùn)營商最容易看漏的機(jī)會》、《移動互聯(lián)網(wǎng)中的IT制高點(diǎn)》專門針對電信運(yùn)營商關(guān)注的問題，從互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界觀點(diǎn)視角給予了有特色的解讀。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和資本市場的對接，也是《互聯(lián)網(wǎng)周刊》十二年來一直關(guān)注的領(lǐng)域，我們將隨時跟蹤這一領(lǐng)域的最新進(jìn)展。

競爭管理范文第2篇

1999年7月，國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革，將所有軍工行業(yè)總公司都一分為二改組為企業(yè)集團(tuán)，以真正實(shí)現(xiàn)政企分開，要求企業(yè)必須做到兩個轉(zhuǎn)變：一是從政府機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)；二是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)。在這個大的背景下，我受命擔(dān)任新成立的中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司（簡稱中國一航）黨組書記、總經(jīng)理。也是在1999年，由于國際、國內(nèi)及周邊形勢發(fā)展需要，國家決定要加強(qiáng)國防裝備建設(shè)，啟動了“高新技術(shù)工程”，我們集團(tuán)承擔(dān)了極其繁重的按常規(guī)幾乎無法完成的任務(wù)。這對于長期處于“忍耐”狀態(tài)，求戰(zhàn)心切的航空人來說無疑是前所未有的機(jī)遇。但是當(dāng)時集團(tuán)的狀況是：由于長期的“忍耐”，集團(tuán)整體虧損，有些單位甚至連工資都發(fā)不全；加上歷史形成的小而全、大而散的結(jié)構(gòu)問題尚未解決；又處在體制變革時期，群眾的思想情緒很不穩(wěn)定……。在這種情況下，要按時完成任務(wù)，挑戰(zhàn)也是空前嚴(yán)峻的。在機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，我們集團(tuán)全體員工，牢記使命，發(fā)揚(yáng)“航空報(bào)國、追求第一”“激情進(jìn)取、志在超越”的理念和精神，奉獻(xiàn)著忠誠、熱愛、智慧、才華乃至生命，硬是創(chuàng)造了奇跡，準(zhǔn)時圓滿完成了祖國和人民交給的神圣任務(wù)，同時也創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟(jì)效益。回顧那“激情燃燒的歲月”，有許多值得認(rèn)真總結(jié)的東西，其中，強(qiáng)力推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)和持續(xù)管理創(chuàng)新算是其中之一吧。

抓集團(tuán)文化建設(shè)入手進(jìn)而實(shí)行6S管理

企業(yè)要取得成功，首先必須做正確的事情，同時還要能正確高效地做事。前者是個戰(zhàn)略問題，后者則是管理問題。而戰(zhàn)略的制定和管理的實(shí)施都必須要有一支杰出的團(tuán)隊(duì)（包括管理者、技術(shù)人員和工人）。所以，戰(zhàn)略、管理和人是企業(yè)成功的三要素。就當(dāng)時中國一航面對的形勢而言，明晰戰(zhàn)略不是一件很困難的事，所以我們很快就明確提出了“大集團(tuán)戰(zhàn)略”，并且形成了共識。關(guān)鍵是如何實(shí)施，使戰(zhàn)略落地。

由于當(dāng)時集團(tuán)改制，要實(shí)現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”，大家在思想認(rèn)識上尚有較大差距，需要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，否則無法在市場上生存；又由于我們要面對極其繁重的任務(wù)，卻無太多激勵手段，只有靠全體員工的覺悟和拼搏。這兩件事都關(guān)乎到人，關(guān)乎到集團(tuán)員工的思想觀念和奮斗激情，或者說與集團(tuán)的氛圍和員工的習(xí)慣有直接關(guān)系。這樣我們在集團(tuán)成立伊始就明確提出要加強(qiáng)集團(tuán)文化建設(shè)，著力營造集團(tuán)的奮斗氛圍和培養(yǎng)員工的優(yōu)良習(xí)慣。現(xiàn)在看，這件事是抓對了，員工的積極性迅速被調(diào)動起來，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加點(diǎn)，611（每周工作6天，每天工作11小時），甚至711，沒有節(jié)假日，且毫無怨言。不但如此，還沒有一個人，哪怕是最基層的工人，跟你說要求多發(fā)一點(diǎn)獎金。這充分體現(xiàn)了文化的力量，也彰顯了幾代航空人積淀的航空文化產(chǎn)生的巨大能量，使高新武器工程取得了一個個令人振奮的成果。但是，我們很快就發(fā)現(xiàn)，為此付出的代價也是巨大的。我們一批精英在大負(fù)荷高強(qiáng)度的工作壓力下，積勞成疾，有的甚至倒在工作崗位上，犧牲了寶貴的生命。我們在緬懷、學(xué)習(xí)、宣傳他們英雄事跡的同時，也向自己提出了一個問題：作為一個指揮員取得勝利固然非常重要，但能否用最小的犧牲來換取最大的勝利呢？經(jīng)反復(fù)思考研究，辦法只有一個：向管理要效率、要效益。

同志說過：“管理和技術(shù)是推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩個車輪，同發(fā)達(dá)國家相比，我們在管理水平上的差距比技術(shù)上更大，要廣泛應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和科學(xué)的管理方式努力提高企業(yè)的管理水平”。我認(rèn)為，從某種意義上說，管理比技術(shù)更重要，因?yàn)楫?dāng)今的技術(shù)工作通常都必須由一個團(tuán)隊(duì)來共同完成，也就是說技術(shù)工作本身也需要管理。因此我們必須高度重視管理的創(chuàng)新和提升。我作為一個管理者，沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過管理，主要靠在實(shí)踐中思考和探索，因此，除了要認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)的理論知識外，還必須堅(jiān)持以下三點(diǎn)：一是，相信世界上一流的企業(yè)都是一樣的，他們身上必定有許多共同的東西助其成功，因此認(rèn)真向一流企業(yè)學(xué)習(xí)，將他們成功的經(jīng)驗(yàn)用于自己的實(shí)踐可以少走彎路；二是，堅(jiān)信在員工中蘊(yùn)藏著巨大的積極性和創(chuàng)造性，一定要滿懷激情關(guān)心、關(guān)注一線管理者和員工的創(chuàng)新思維和舉措，并幫助他們總結(jié)和推廣，“群策群力”要從自己做起；三是，牢記企業(yè)的第一要務(wù)是持續(xù)健康地發(fā)展，必須時刻關(guān)注企業(yè)可能遇到的各種問題及時研究并提出解決辦法，抓住機(jī)遇，控制風(fēng)險(xiǎn)。幾年來，我努力這樣做，自覺收獲甚大。

當(dāng)我們認(rèn)識到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集團(tuán)范圍提出要推進(jìn)“流程再造、管理信息化”，要求各級領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注管理，并不失時機(jī)地創(chuàng)新管理，從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理提升到科學(xué)管理。很快，在集團(tuán)內(nèi)就涌現(xiàn)了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的廠所。我們在推廣他們經(jīng)驗(yàn)的同時，又發(fā)現(xiàn)兩個當(dāng)時非常困難的企業(yè)（黎明和寶成）在自覺推行一流環(huán)境建設(shè)，頗有特色和成效，員工精神面貌和企業(yè)工作環(huán)境都煥然一新，既提高了生產(chǎn)的質(zhì)量和效率，又提升了企業(yè)的品牌和市場形象。我們認(rèn)為如此困難的企業(yè)都能做好，全集團(tuán)所有廠所也應(yīng)當(dāng)能夠做好。于是在全集團(tuán)推行一流環(huán)境建設(shè)，要求所有企業(yè)的環(huán)境在當(dāng)?shù)貞?yīng)當(dāng)是最好的，而且還要做到，不管是誰到了我們的企業(yè)，不用介紹就能知道是到了中國一航。為使這項(xiàng)工作持續(xù)有效的推行下去，我們在學(xué)習(xí)美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）推行5S管理的基礎(chǔ)上，再加上安全（Safe），在全集團(tuán)推行6S管理，并由相關(guān)部門制定了可以量化考核的規(guī)范、指標(biāo)，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，扎實(shí)推進(jìn)。為了進(jìn)一步強(qiáng)化這項(xiàng)工作，我們在總部實(shí)行全員競聘上崗的基礎(chǔ)上，要求總部也必須實(shí)現(xiàn)管理體系認(rèn)證和6S達(dá)標(biāo)。這在當(dāng)時還真給認(rèn)證當(dāng)局出了道難題，他們還從來沒有給企業(yè)集團(tuán)總部達(dá)標(biāo)認(rèn)證過呢。我們的目的不是要拿這個證去做什么廣告，而是要借助外力嚴(yán)格要求，從總部做起，切實(shí)加強(qiáng)集團(tuán)管理工作。由于6S管理做得扎實(shí)有效，集團(tuán)的基礎(chǔ)管理工作上了一個新臺階。

引進(jìn)6σ，推行精益6σ

1996年，我到美國GE公司訪問，當(dāng)時他們正推行6σ管理，是管質(zhì)量的副總裁在抓。2002年，我又去GE公司學(xué)習(xí)，所有給我們授課的高管，無論是總裁還是管計(jì)劃、工程、制造、人事、財(cái)務(wù)的副總裁，每個人都言必稱6σ，我驚訝地發(fā)現(xiàn)6σ在GE已經(jīng)成為一種文化了。當(dāng)即我就邀請GE派專家?guī)椭覀兣嘤?xùn)，GE公司欣然答應(yīng)了我的請求，派了一名負(fù)責(zé)培訓(xùn)的專家全職幫助我們培訓(xùn)，回來后我就把此事交給質(zhì)量管理部辦。平心而論，那時我對6σ的熱情還遠(yuǎn)沒有6S高，是當(dāng)時的質(zhì)量管理部部長王勇和他的團(tuán)隊(duì)用實(shí)際行動感動了我、教育了我，使我對6σ有了全新的認(rèn)識。一次我受邀參加他們6σ培訓(xùn)班的結(jié)業(yè)典禮，有兩點(diǎn)讓我印象深刻，一是這個學(xué)習(xí)班的畢業(yè)率是85%，而且拿不到畢業(yè)證的還都是領(lǐng)導(dǎo)，這在當(dāng)下連正式學(xué)位證明都可以“送”的年代，如此認(rèn)真，確實(shí)太了不起了；二是畢業(yè)生的匯報(bào)每人只有3分鐘，要求全部用數(shù)據(jù)說話，而且具體到項(xiàng)目完成后創(chuàng)造價值的數(shù)額。開始我還真有點(diǎn)懷疑，他們告訴我都有財(cái)務(wù)部門的簽字蓋章，我還是有點(diǎn)將信將疑，直到半年后項(xiàng)目回頭看時又主動告訴我審核后的數(shù)據(jù)，我這才信了?！澳_踏實(shí)地，一絲不茍”這正是我們最需要又最缺乏的呀！我對6σ的一下子熱情就上來了。

航空產(chǎn)品，質(zhì)量第一，是頭等大事。我們以解決關(guān)鍵、重大的質(zhì)量問題為突破口，推行6σ，很快就見到了成效。隨著工作的不斷深入，認(rèn)識也有了升華。6σ給我們的不僅僅是一個有效的管理工具，更是一種理念，一種管理哲學(xué)。我們明確提出在推行6σ過程中必須“數(shù)據(jù)說話、群策群力、持續(xù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)成功”。進(jìn)而又在全集團(tuán)提出要實(shí)現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：即從集團(tuán)倡導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)要求，從骨干培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝煌七M(jìn)，從產(chǎn)品質(zhì)量拓展到管理以至整個供應(yīng)鏈。同時，在正常培訓(xùn)綠帶、黑帶的基礎(chǔ)上，我們還創(chuàng)造性增加了領(lǐng)航員培訓(xùn)的環(huán)節(jié)，為加速推進(jìn)助力，從而在更大范圍、更深層次推進(jìn)6σ管理。

我們在推行6σ的同時，不少單位在與波音等公司的合作中也引進(jìn)了精益制造，例如沈飛公司推進(jìn)精益制造就搞得有聲有色，墻上貼著大標(biāo)語“精益著、快樂著”，工人們說“精益真好，既能完成任務(wù)，還不用加班，事業(yè)家庭兩不誤”。一個精益，一個6σ，他們之間有什么區(qū)別，有無相通之處？帶著這個問題，我請教專家，他們說6σ推崇質(zhì)量，關(guān)注減少波動；精益關(guān)注流程，著眼把事情做得更快，但都是致力于把企業(yè)管理搞上去。于是，我就想能否把這兩種武器都為我們所用呢？在一次我到深圳一個下屬單位檢查6σ推進(jìn)情況時，他們的匯報(bào)給了我啟示：一個主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，用6σ工具，檢查生產(chǎn)流程的安排，最后經(jīng)過群策群力，調(diào)整了生產(chǎn)線，改造了流程，取得成效。這不分明就是精益嘛。原來，6σ和精益是相通的呀。我又分別去請教波音和GE的高管，他們的回答干脆得令我吃驚，精益和6σ是一回事。

仔細(xì)捉摸，我逐漸悟出了一個道理，精益在波音，6σ在GE都是一個代名詞，現(xiàn)代科學(xué)管理的代名詞，管理理念和管理哲學(xué)的代名詞，他們各自代表本企業(yè)的管理理念和管理哲學(xué)。他們又都有一個開放的工具箱，6σ的工具可以裝在精益的箱子里，精益的工具也可以裝在6σ的工具箱里，還都可以不斷裝進(jìn)更多新的管理工具。有了這個全新的認(rèn)識，我們就明確提出在中國一航全力推進(jìn)精益6σ管理，用“精益6σ”作為中國一航的管理哲學(xué)和理念的代名詞。提出要堅(jiān)持：價值驅(qū)動，系統(tǒng)思考，數(shù)據(jù)說話，方法集成，群策群力，最終使客戶滿意。同時在此基礎(chǔ)上我們又建立起中國一航的精益6σ模式：即在CEO（領(lǐng)航員）的帶領(lǐng)下做正確的事情，由中層干部（黑帶）來梳理流程按正確的途徑做事，再由綠帶團(tuán)隊(duì)群策群力把事情做正確，進(jìn)而逐步構(gòu)建起具有中國一航特色的管理體系。至于工具箱，我們裝進(jìn)了6σ的、也裝進(jìn)了精益的，還不斷把矩陣管理、知識管理、平衡記分卡等等都裝了進(jìn)去。

超越工具，提升文化

企業(yè)要發(fā)展，管理要提升，這是一個永恒的過程。從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理是一個質(zhì)的飛躍。而科學(xué)管理也是一個持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新的過程，永無止境。最近我看到有學(xué)者說6σ阻礙了發(fā)展等等，其實(shí)是他們太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)不是當(dāng)初的數(shù)理統(tǒng)計(jì)的專業(yè)名詞了，也不僅僅是一種管理工具和方法，而是一種管理理念和哲學(xué)的代名詞。即使作為一種管理理念和哲學(xué)，它也是在不斷發(fā)展中的。因此，我認(rèn)為，以與時俱進(jìn)的觀念來認(rèn)識就不會鉆到牛角尖里去了。

競爭管理范文第3篇

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速以及中國加入WTO，中國向世界的融入和開放在2002年達(dá)到了前所未有的廣度和深度。黨的“十六大”報(bào)告明確指出，要“進(jìn)一步吸引外商直接投資，提高利用外資的質(zhì)量和水平”，“通過多種方式利用中長期國外投資，把利用外資與國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、國有企業(yè)改組改造結(jié)合起來，鼓勵跨國公司投資農(nóng)業(yè)、制造業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”。它表明外資進(jìn)入中國的速度將進(jìn)一步加快，國內(nèi)企業(yè)的競爭環(huán)境將不同于以往任何時期。在新的競爭環(huán)境下，中國企業(yè)過去的競爭力優(yōu)勢是否依然存在？過去，企業(yè)依靠廉價勞動力和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢形成一定的競爭力，而在加入WTO后，外國企業(yè)在中國辦廠，同樣可以把廉價勞動力變成它們的優(yōu)勢。特別是外國企業(yè)可以用較高的薪水吸引高素質(zhì)的雇員，相對的勞動力成本比中國企業(yè)還要便宜。關(guān)系網(wǎng)這個中國企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢也將面臨最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在WTO條件下新外資投入的要求是，市場必須有共同執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且這些準(zhǔn)則是不允許隨意改變的。他們希望中國的市場更為規(guī)范，與世界資本市場規(guī)則更快地接軌。因此，在規(guī)則方面我們不再有優(yōu)勢。而游戲規(guī)則的改變比關(guān)稅帶來的沖擊要大得多。在加入WTO之后，無論對外國企業(yè)還是中國企業(yè)，競爭優(yōu)勢在本質(zhì)上是一樣的。沒有了傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，培育和提高中國企業(yè)的競爭力，重新取得競爭優(yōu)勢則具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗蘭克·奈特（1921）曾說：“成本記錄的是競爭的吸引力?！鄙a(chǎn)幾乎是無處不在，而生產(chǎn)的后面是其形影不離的成本。成本所扮演的角色不只是影響生產(chǎn)的規(guī)模，更重要的是，它是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。Penrose女士（1997）在其企業(yè)成長經(jīng)濟(jì)研究中強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)的成長主要取決于能否更為有效地利用現(xiàn)有資源”。科斯在其對企業(yè)組織分析中也特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得并不僅僅在于其具有較高的經(jīng)營能力，而更重要的是企業(yè)具有較強(qiáng)的管理組織能力。由此可知，培養(yǎng)競爭力的關(guān)鍵在于企業(yè)如何“組織”企業(yè)生產(chǎn)要素，以相對低的成本經(jīng)營。成本競爭力是企業(yè)競爭的根本。只有提高成本競爭力，企業(yè)才有了競爭基礎(chǔ)，也才可能獲得持續(xù)發(fā)展。因此，提高成本競爭力是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

二、成本競爭力的實(shí)例證明——成本競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證

解密聯(lián)想與戴爾的差距，我們可以從現(xiàn)實(shí)角度進(jìn)一步認(rèn)識成本競爭力在企業(yè)競爭中的重要地位。

聯(lián)想是中國PC的老大，是中國的優(yōu)秀公司。戴爾是世界PC的老大，是世界級的優(yōu)秀公司。聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術(shù)，但都有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè)，它們的成長歷史都很短，盈利模式也完全不同。在一個既定的產(chǎn)業(yè)中，對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——客戶優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創(chuàng)造性地將高科技的PC競爭轉(zhuǎn)化成了消費(fèi)化競爭。它通過把握消費(fèi)者心理，通過品牌推廣、銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過在國有企業(yè)及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，將銷售點(diǎn)、消費(fèi)者（特別是政府和企業(yè)）與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使聯(lián)想成為最大贏家。這種將PC品牌消費(fèi)化的中國式創(chuàng)造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的IBM、康柏、HP等擠出市場。與此相反，戴爾采用三個金律（ThreeGoldenRules）：壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售模式，在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。

戴爾是公認(rèn)的沒有核心技術(shù)而做到業(yè)界老大的例子，但它是公認(rèn)的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，依靠的是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但無一成功，原因就是成本太高或效率太低。戴爾從下定單到發(fā)貨這一過程大約只需一天半的時間，1995年戴爾的庫存天數(shù)為32天，1998年已減少到7天，據(jù)說現(xiàn)在又縮短到5天。這些IBM和康柏沒有做到，聯(lián)想更不可能做到。低成本的直銷加上對商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配與供應(yīng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結(jié)果就只好望而卻步。

聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間的關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值是其核心競爭力。聯(lián)想的品牌與渠道是其比較優(yōu)勢。然而，聯(lián)想并沒有將其比較優(yōu)勢與核心競爭力融為一體。聯(lián)想設(shè)計(jì)一個與經(jīng)銷商共贏的價值鏈，該價值鏈依賴于消費(fèi)者對聯(lián)想品牌價值的認(rèn)可（多付錢）。因此，其通過品牌支撐分銷的模式所創(chuàng)造的利潤就成了“假利潤”。戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點(diǎn)一點(diǎn)地將潛力發(fā)揮出來，因?yàn)?，低價優(yōu)質(zhì)銷售在任何時候都對客戶有吸引力。反觀聯(lián)想，卻可能在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢。戴爾可以用低成本的客戶訂制，將零售點(diǎn)變成多余，將消費(fèi)者從聯(lián)想手中一點(diǎn)一點(diǎn)地奪走。

聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)告訴我們：企業(yè)可以沒有核心技術(shù)，但必須有核心競爭力；企業(yè)可以有多種比較優(yōu)勢，但低成本優(yōu)勢是企業(yè)最終制勝的法寶。如此，在激烈競爭的市場上，在產(chǎn)品或服務(wù)相同的條件下，企業(yè)就能獲得市場，也就能獲得利潤。利潤是企業(yè)價值增長的源泉。反過來，如果有了市場，但沒有低成本的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)原來所擁有的市場優(yōu)勢也會逐漸消失，以致被低成本的競爭者擠出市場。簡而言之，成本競爭力是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。

三、提高企業(yè)成本競爭力的途徑

（一）制定科學(xué)的成本競爭戰(zhàn)略

一般來講，企業(yè)可以通過高效率運(yùn)作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本或優(yōu)惠取得原材料等手段提高企業(yè)成本競爭力。結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)狀和存在的問題，筆者認(rèn)為最重要的是通過做好以下幾方面工作來提升企業(yè)的成本競爭力。

長期以來，我國企業(yè)所遇到的問題，既不是中國的經(jīng)濟(jì)增長達(dá)到了極限，也不是體制轉(zhuǎn)型的活力已經(jīng)枯竭，而是缺乏戰(zhàn)略或戰(zhàn)略缺乏科學(xué)性。究其原因，客觀上是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略在中國仍然是一個全新的概念，雖然也有一些企業(yè)在資金經(jīng)營中自覺地提出了適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的種種思路，但科學(xué)戰(zhàn)略的觀念依然沒有形成，沒有經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的經(jīng)營者很難在環(huán)境復(fù)雜變換的情況下制定出科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略。從主觀上看，中國的許多企業(yè)家在中國體制轉(zhuǎn)型期練就了一套“出奇制勝”的商戰(zhàn)戰(zhàn)略，體制轉(zhuǎn)型也為企業(yè)采取“機(jī)會型”戰(zhàn)略創(chuàng)造了客觀的環(huán)境，他們屢屢嘗試，屢屢得手，成功的經(jīng)驗(yàn)夸大了他們對環(huán)境的適應(yīng)能力，于是對科學(xué)戰(zhàn)略特性中的長期適應(yīng)性不屑一顧。戰(zhàn)略是尋求支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”，以繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢?？茖W(xué)的戰(zhàn)略在具備全局性、未來性、系統(tǒng)性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個最重要的特性就是長期的適應(yīng)性。它是指企業(yè)為達(dá)到價值最大化目標(biāo)，在一個相對較長的時間里保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，增加企業(yè)對環(huán)境的長期適應(yīng)能力。

核心能力是指包含在企業(yè)內(nèi)部、與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，而不是某個單一的、獨(dú)立的技能或技術(shù)。它決定著企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的快慢和競爭優(yōu)勢持續(xù)的長短。它是企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)實(shí)力的綜合體現(xiàn)，也是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化進(jìn)入新興領(lǐng)域的發(fā)動機(jī)，是企業(yè)在任何時間和市場推行產(chǎn)品標(biāo)新立異戰(zhàn)略的源泉。企業(yè)培養(yǎng)核心能力的目的是創(chuàng)造更多的企業(yè)價值。如果企業(yè)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力和核心競爭能力，企業(yè)便能夠針對環(huán)境的變化，適時地調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過對企業(yè)多元化戰(zhàn)略深度和廣度的良好把握，不斷增加企業(yè)的價值。只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣，也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上的擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長，才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。因此，科學(xué)的成本競爭戰(zhàn)略應(yīng)該具有長期適應(yīng)性，注重企業(yè)價值創(chuàng)造和核心能力的培育。只有有了科學(xué)的成本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)才能以正確的方式和渠道獲得成本競爭力，具有真正的競爭優(yōu)勢。

（二）建立有效的成本競爭戰(zhàn)略機(jī)制

“機(jī)制”是指在特定組織和范圍內(nèi)，具有一定功能的各事物之間為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，相互聯(lián)系、作用，并形成有機(jī)整體的一種運(yùn)作方式。企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制是指為實(shí)現(xiàn)成本競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，將系統(tǒng)內(nèi)的組織和部分之間有機(jī)結(jié)合起來，使之相互聯(lián)系、相互作用的過程和方式。建立健全良好的成本競爭戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制是企業(yè)實(shí)施成本競爭戰(zhàn)略的基石，也是企業(yè)增加價值，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

成本競爭戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制可以由成本競爭戰(zhàn)略的生成機(jī)制、成本競爭戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)機(jī)制、成本競爭戰(zhàn)略的約束和激勵機(jī)制所組成。該運(yùn)行機(jī)制具有目標(biāo)性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、整合性和靈活性等特性。

1．目標(biāo)性。它包含了兩層含義：一是指作為機(jī)制內(nèi)的任何一個部分的運(yùn)作，都應(yīng)該遵循成本競爭戰(zhàn)略總目標(biāo)，在該目標(biāo)的統(tǒng)一指引下，發(fā)揮各自功能和作用；二是指各部分由于自身功能和作用不同，因而有其各自的具體目標(biāo)。在各具體目標(biāo)下，各部分充分發(fā)揮其功效，通過實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)而最終實(shí)現(xiàn)成本競爭戰(zhàn)略總目標(biāo)。

2．系統(tǒng)性。它是指企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制中各要素并非是各自孤立、互不相干或雜亂無章、無序堆積在一起的，它是按照一定規(guī)律構(gòu)成的，各自獨(dú)立但又相互聯(lián)系、相互依賴、相互監(jiān)督和控制的一個有機(jī)整體。它們在統(tǒng)一目標(biāo)下，通過發(fā)揮各自功能實(shí)現(xiàn)整體效益。

3．動態(tài)性。它又可稱為應(yīng)變性。它是從機(jī)制運(yùn)行環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施、組織變動等方面考慮，當(dāng)運(yùn)行機(jī)制的環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、措施及組織等發(fā)生變動時，企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制自然會發(fā)生相應(yīng)的變化，要調(diào)整機(jī)制中的要素、要素構(gòu)成，改變要素關(guān)系等，否則就不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，動態(tài)性特點(diǎn)是指企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制是一個開放的系統(tǒng)，它隨著機(jī)制運(yùn)行環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，也在不斷運(yùn)動、變化和發(fā)展著，由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，處于由低級形態(tài)向高級形態(tài)變化的一個不斷完善的過程中。這就要求我們用發(fā)展的眼光去審視、甚至替代企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制的某種要素，調(diào)節(jié)運(yùn)行機(jī)制結(jié)構(gòu)，使各要素之間的相互作用與聯(lián)系更緊密，機(jī)制運(yùn)行達(dá)到最優(yōu)化效果。

4．整合性。在成本競爭戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制構(gòu)成中，具有不同功能的各要素在運(yùn)行過程中既相互獨(dú)立地運(yùn)行，發(fā)揮著各自的效用，同時，又會因?yàn)槟撤N原因相互之間發(fā)生碰撞，出現(xiàn)矛盾。但因?yàn)槠涫窃诮y(tǒng)一目標(biāo)下的系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)作，因而會為發(fā)揮最優(yōu)化效用而進(jìn)行相互磨合，使系統(tǒng)要素結(jié)構(gòu)保持優(yōu)化組合，保證系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制的速度和質(zhì)量，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。成本競爭戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制中各要素組合相互碰撞運(yùn)行、相互磨合即體現(xiàn)了機(jī)制的整合性特點(diǎn)。

（三）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理（SCM）是指在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進(jìn)行的成本管理。它是指管理會計(jì)人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者制定和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。如何在改善企業(yè)競爭地位的前提下進(jìn)行管理是SCM的核心，借助會計(jì)功能編制成本管理計(jì)劃并實(shí)施之，以使企業(yè)能更有效地適應(yīng)外部環(huán)境是SCM的精髓。它具有外向性、競爭性、長期性和全面性等特點(diǎn)。

競爭管理范文第4篇

市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、金融、社會等方面的重大變革，現(xiàn)在已沒有一個國家、沒有一個企業(yè)能完全置身事外。企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業(yè)要考慮的一個大問題。

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內(nèi)容包羅萬象、博大精深，涉及到戰(zhàn)爭規(guī)律、謀略、政策、經(jīng)濟(jì)、外交、天文、地理以及氣象等多方面內(nèi)容，它所包含的思想廣博精深、觀點(diǎn)嚴(yán)謹(jǐn)，可供企業(yè)管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業(yè)在競爭中應(yīng)該運(yùn)用兵法闡釋的各條戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，脫離惡性競爭，發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢，贏得全面勝利。

關(guān)鍵詞：孫子兵法企業(yè)競爭

市場競爭是無情的，國外500強(qiáng)大企業(yè)的名次年年都發(fā)生變化，有些企業(yè)從中消失了，又有一些企業(yè)擠進(jìn)來。

隨著改革的深入，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度正在逐步完善，企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境已發(fā)生了巨大而深刻的變化。進(jìn)入21世紀(jì)，又成為WTO的正式成員，促使我們必須加快與國際經(jīng)濟(jì)接軌的步伐。從國際上來說，高新技術(shù)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程，正在沖擊著我國傳統(tǒng)的經(jīng)營理念與經(jīng)營方式。市場的全球化帶來了競爭的全球化——對于世界范圍在經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、金融、社會等方面的重大變革，現(xiàn)在已沒有一個國家、一個企業(yè)能完全置身事外。企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

競爭可以促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化與重組，使社會資源得以合理的配置；競爭也可能給企業(yè)帶來有利的市場位置，是企業(yè)獲利的手段。

“在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)間的競爭是不可避免的，只要企業(yè)存在，競爭就不會消失?！眱?yōu)勝劣汰是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的市場經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。企業(yè)要在變幻莫測的市場上占有一席之地，在日趨激烈的市場競爭中取得主動權(quán)，就不能僅賃以往的經(jīng)驗(yàn)和直覺判斷行事，而需要站在更高的角度去思考，并領(lǐng)會和運(yùn)用一些競爭規(guī)則，借助與參考一些克敵制勝的經(jīng)營之道。

而《孫子兵法》是享有“世界古代第一兵書”、“兵學(xué)圣典”之美譽(yù)，是我國璀璨文化遺產(chǎn)中的瑰寶！

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，它所包含的思想廣博精深、觀點(diǎn)嚴(yán)謹(jǐn)，是智慧的結(jié)晶，其社會功能早已突破了兵法的限制，在當(dāng)今被廣泛地應(yīng)用在許多領(lǐng)域，備受青睞。尤其是在企業(yè)的市場競爭中，孫子的思想為眾多的企業(yè)家所認(rèn)識和運(yùn)用，被譽(yù)為“現(xiàn)代商戰(zhàn)中的指南”。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，許多競爭的規(guī)律是與戰(zhàn)爭規(guī)律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰(zhàn)”，兵戰(zhàn)的進(jìn)行是戰(zhàn)場，而商戰(zhàn)的進(jìn)行則在市場。最本質(zhì)的區(qū)別是：兵戰(zhàn)中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰(zhàn)中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負(fù)。雖然兩者性質(zhì)不同，進(jìn)行的場地不同，但其用兵之道與經(jīng)營之道都是為了決定勝負(fù)這一目標(biāo)則是相同的，其求勝的要求與途徑也有極多類似之處。因此作為企業(yè)，深入領(lǐng)會與運(yùn)用兵戰(zhàn)的克敵制勝藝術(shù)，對商戰(zhàn)而言有許多可資借鑒與得益之處。我們要在市場競爭中運(yùn)用《孫子兵法》中提出的規(guī)律和哲理，這對面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇的企業(yè)與企業(yè)家來說，當(dāng)會有許多新的體會與新的感悟。

一、知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展和市場競爭日趨激烈，因此，企業(yè)在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規(guī)律。

1、認(rèn)真理解并切實(shí)貫徹有關(guān)政策法令，以及產(chǎn)品銷售地的風(fēng)俗民情。

從中看到它為企業(yè)發(fā)展提供了哪些新的機(jī)遇，又存在哪些制約。特別是現(xiàn)在和國際經(jīng)濟(jì)接軌，更要熟悉有關(guān)的國際法規(guī)、國際金融，諸如保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)、反傾銷、環(huán)保的規(guī)定等等；即約束自己遵紀(jì)守法又要善于利用法律武器來保護(hù)自己；從本企業(yè)實(shí)際出發(fā)，結(jié)合所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展趨向，研究“進(jìn)退”、“可為不可為”，這樣才能使企業(yè)的戰(zhàn)略符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大方向。

2、深入了解用戶的潛在需求。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科技的迅猛進(jìn)步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業(yè)能否在市場上有立足之地，取決于其產(chǎn)品和服務(wù)能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業(yè)經(jīng)營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經(jīng)營和競爭的主動權(quán)。

3、客觀地了解企業(yè)自己。

任何企業(yè)所擁有的與可以運(yùn)用的資源都是有限的，市場經(jīng)濟(jì)條件下商機(jī)很多，但不是每個商機(jī)都能為本企業(yè)帶來新的機(jī)遇。企業(yè)要正確估計(jì)自己的實(shí)力，清醒了解自身優(yōu)勢，劣勢，在競爭中揚(yáng)長避短，把自己有限的資源用在最能發(fā)揮作用的地方。

4、認(rèn)真分析競爭對手。

必須分清誰是對企業(yè)威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權(quán)。要像對自己企業(yè)那樣把對方的每一個環(huán)節(jié)都摸透，并與自己企業(yè)進(jìn)行對比，看清雙方優(yōu)勢劣勢，善于針對競爭對手的實(shí)際狀況，制定相應(yīng)的策略。

隨著世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現(xiàn)在企業(yè)的競爭對手已不局限于國內(nèi)而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴(kuò)大到了全世界。企業(yè)要把所在產(chǎn)業(yè)的最先進(jìn)的同行所制訂的和達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，拿來作為衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)，要看到自己的現(xiàn)狀與已達(dá)到的最高標(biāo)準(zhǔn)差距在哪里，有多大，并把這個標(biāo)準(zhǔn)作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)去奮斗。

5、及時全面地了解掌握大環(huán)境的重大變化

國內(nèi)國際市場是永遠(yuǎn)處于不斷變化之中的，實(shí)際上是由政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、金融、管理等所導(dǎo)致的，最終體現(xiàn)在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關(guān)注大環(huán)境所發(fā)生的變化，并且分析這些變化的發(fā)展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，估計(jì)經(jīng)濟(jì)大氣候?qū)ζ髽I(yè)的影響，并考慮對策。企業(yè)才能先人一步爭取到時間和商機(jī)。關(guān)注大環(huán)境的變化，對企業(yè)的戰(zhàn)略已變得日益重要。

二、知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝

孫子曰：“故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也?！?/p>

在市場經(jīng)濟(jì)下任何一種門類的產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)，都在為企業(yè)提供新的商機(jī)，因此很多企業(yè)從一種產(chǎn)品的經(jīng)營向著多門類、多元化經(jīng)營的方向發(fā)展。市場競爭激烈，開展多元化經(jīng)營可以分散風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營得當(dāng)，可為企業(yè)提供創(chuàng)利和發(fā)展的機(jī)會。但也有不少企業(yè)由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

對企業(yè)來說，擴(kuò)展經(jīng)營范圍首先必須考慮企業(yè)原有基礎(chǔ)，特別是不能脫離企業(yè)原有的優(yōu)勢所依。很多成功企業(yè)正是利用其原有技術(shù)的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領(lǐng)域盲目擴(kuò)展。如果企業(yè)只看到市場上有利可圖的機(jī)會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實(shí)力，就貿(mào)然把它作為自己擴(kuò)展經(jīng)營的新領(lǐng)域，這本身就包含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

珠海巨人集團(tuán)創(chuàng)始人史玉柱是位電子技術(shù)的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術(shù)的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴(kuò)大知名度，這是一個與原產(chǎn)品毫不相干的新領(lǐng)域；之后又再跨入當(dāng)時火爆的房地產(chǎn)業(yè)，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標(biāo)志?？上зY金無法到位，最后大廈蓋到一半財(cái)源枯竭，集團(tuán)就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。

這正是“知可以戰(zhàn)”與“不可以戰(zhàn)”的區(qū)別所在。如果以為資金雄厚便可以進(jìn)擊任何產(chǎn)業(yè)，卻不問自己到底對此新產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)與發(fā)展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。

企業(yè)要在有限資源的基礎(chǔ)上考慮多元化經(jīng)營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發(fā)揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰(zhàn)線拉得太長，結(jié)果顧此失彼，樣樣落空。

三、區(qū)分競爭對手，避免惡性競爭

孫子在兩千多年前就總結(jié)出了勝負(fù)取決于客觀實(shí)現(xiàn)條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉(zhuǎn)化在辯證的勝負(fù)觀，至今仍有著十分重要的指導(dǎo)意義。

《孫子兵法》告訴現(xiàn)代企業(yè)，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應(yīng)做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構(gòu)成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因?yàn)楹线m的競爭領(lǐng)域和競爭對手能夠加強(qiáng)而不削弱企業(yè)的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”?！昂谩钡母偁帉κ钟兄谄髽I(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以增強(qiáng)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，改善所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)。只有“壞”的競爭對手才對本企業(yè)構(gòu)成實(shí)際的威脅。

企業(yè)的實(shí)力是有限的，如果不對競爭對手加以區(qū)分，把它們統(tǒng)統(tǒng)作為進(jìn)攻對象，那么企業(yè)會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)有選擇地進(jìn)行競爭，集中力量，就等于增強(qiáng)了自己的實(shí)力，競爭“勢”能積聚也更強(qiáng)，獲勝的可能性就大。

另外，企業(yè)要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業(yè)間的競爭。美國梅瑞公司為協(xié)調(diào)自己與其他同行的關(guān)系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設(shè)了一間“咨詢服務(wù)亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負(fù)責(zé)指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手。“咨詢服務(wù)亭”的開設(shè)不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關(guān)系也大為好轉(zhuǎn)。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實(shí)現(xiàn)公司的進(jìn)步發(fā)展。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到這一點(diǎn)，許多企業(yè)間建立了戰(zhàn)略同盟，在技術(shù)、信息情報(bào)等資源上互相提供幫助。

四、出奇制勝，防不勝防

《孫子兵法》強(qiáng)調(diào)：“夫戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河?！?/p>

經(jīng)過十多年優(yōu)勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機(jī)市場早就飽和，許多企業(yè)都已被淘汰出局。因?yàn)橄匆聶C(jī)市場賣的都是大容量、耗電量高的產(chǎn)品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機(jī)，開發(fā)了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機(jī)“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內(nèi)，銷售了100萬臺，并且經(jīng)過了六次改進(jìn)。

當(dāng)然各企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、所處內(nèi)外環(huán)境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業(yè)的經(jīng)營思路不能墨守成規(guī)，固步自封，要有新的思路，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇，這就是“出奇”。

現(xiàn)在企業(yè)要提高競爭力必須大力提倡實(shí)行體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，要根本的就是思維方式的創(chuàng)新，思想觀念的創(chuàng)新。挑戰(zhàn)固然嚴(yán)峻，但機(jī)遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機(jī)遇的，企業(yè)要先改變思想方式，真正“獨(dú)立”進(jìn)行思考，按市場經(jīng)濟(jì)的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發(fā)現(xiàn)原來機(jī)遇就在眼前。否則思想觀念不轉(zhuǎn)變，機(jī)遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機(jī)。

要想達(dá)到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實(shí)話要點(diǎn)：

1、現(xiàn)代企業(yè)為了取得競爭的勝利，應(yīng)該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強(qiáng)敵，避開其鋒芒，采用分導(dǎo)引流的方法各個擊破。

日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運(yùn)用了這一戰(zhàn)術(shù)。他們避開施樂公司嚴(yán)密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進(jìn)攻英國其他地區(qū)市場，最后才以優(yōu)勢力量對倫敦市場發(fā)起攻擊，并于20世紀(jì)80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。

2、商場如戰(zhàn)場。為了做到出奇制勝，企業(yè)要極力隱藏自己的實(shí)力，讓競爭對手看不清真實(shí)情況，企業(yè)應(yīng)采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業(yè)趁機(jī)出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。

3、當(dāng)競爭對手在某一市場上具有強(qiáng)于自己的優(yōu)勢，應(yīng)想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當(dāng)競爭對手的力量非常強(qiáng)時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。

五、爭取主動，“致人而不至于人”

市場是由顧客組成的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現(xiàn)實(shí)市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰(zhàn)地”，你即使擠了進(jìn)去也已成為“后處戰(zhàn)地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權(quán)。

企業(yè)必須事先仔細(xì)調(diào)查分析，認(rèn)真選擇認(rèn)定和盡力爭取的、屬于你自己的目標(biāo)顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發(fā)，想得比顧客自己更細(xì)致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現(xiàn)實(shí)需求，潛在的顧客成為現(xiàn)實(shí)的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現(xiàn)實(shí)市場了。企業(yè)都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業(yè)提出的課題，加以仔細(xì)琢磨，認(rèn)真分析，打到新的經(jīng)營思路，而這正是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場的靈感的源泉。企業(yè)一旦具備了正確的核心能力（指關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù)），就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品，使業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)地向前推進(jìn)。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。

但企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)建核心能力時，往往忽視了這一點(diǎn)，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標(biāo)顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

六、造勢與“勢者，因利而制權(quán)也”

流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當(dāng)它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現(xiàn)實(shí)的市場經(jīng)濟(jì)中，一些大企業(yè)憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領(lǐng)先的技術(shù)等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業(yè)害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業(yè)可以“不戰(zhàn)而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰(zhàn)而勝”，它對競爭的進(jìn)程與結(jié)果有很大的影響。

企業(yè)在競爭之前可以揚(yáng)長避短地大力宣傳自己的優(yōu)勢，或人才濟(jì)濟(jì)或技術(shù)超群或管理先進(jìn)，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰(zhàn)而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權(quán)。

如果企業(yè)還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，就無勢可造。企業(yè)有了一定的基礎(chǔ)和實(shí)力后，需要擴(kuò)大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業(yè)在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發(fā)人們的潛在需求以達(dá)到促銷的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養(yǎng)液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴(kuò)大，企業(yè)也隨之不斷發(fā)展壯大。但產(chǎn)品卻還沒有打進(jìn)中原市場。如果能開拓這個新市場？企業(yè)采取了一項(xiàng)“以迂為直”的戰(zhàn)略。他們在鄭州送給每位小學(xué)生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機(jī)動車司機(jī)與騎自行車人群注意來往行人安全，但當(dāng)時鄭州小學(xué)生還沒有采用這個辦法來保護(hù)孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費(fèi)贈送的全市小學(xué)生的帽子上印上自己企業(yè)名字。這樣一個早晨全市一下子出現(xiàn)了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關(guān)注和樂于接受的效應(yīng)。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。

七、匡時事來貴知人

劉邦一統(tǒng)天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運(yùn)籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也?！边€不忘嘲笑項(xiàng)羽，“項(xiàng)羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也?！笨磥眍Ｖ堑念I(lǐng)導(dǎo)者并非本身十項(xiàng)全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。

時至今日，企業(yè)與企業(yè)之間“策略聯(lián)盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。

孫子說“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導(dǎo)思想應(yīng)放在依靠、運(yùn)用、把握和創(chuàng)造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態(tài)勢的發(fā)展變化出發(fā)，選擇適于擔(dān)當(dāng)重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權(quán)。

對今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項(xiàng)特定的工作，揚(yáng)其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業(yè)的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實(shí)際用人中，常常因?yàn)樵谒季S上存在盲點(diǎn)而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點(diǎn)也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數(shù)量上可能只有一個，但其產(chǎn)生的價值效益卻可大得無可估量。

參考文獻(xiàn)：

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許曉明《企業(yè)市場競爭的“勢”》《經(jīng)濟(jì)管理》（2001年第16期）

寧養(yǎng)琰、陳鳴《打造和強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力》《中國經(jīng)濟(jì)快訊周刊》

程美秀《〈孫子兵法〉中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法》

馬全勇《解說〈孫子兵法〉與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》

競爭管理范文第5篇

【論文摘要】 本文通過對企業(yè)管理理論與實(shí)踐的簡要回顧,指出企業(yè)經(jīng)營管理中的精細(xì)化競爭已成趨勢,精細(xì)化財(cái)務(wù)管理是開展精細(xì)化競爭的基礎(chǔ)。筆者提出了精細(xì)化財(cái)務(wù)管理中應(yīng)當(dāng)注意的一些問題。 

 

一、精細(xì)化競爭的趨勢 

 

上世紀(jì)50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規(guī)模龐大的大型汽車制造企業(yè),以豐田公司為代表,在實(shí)踐中提出豐田生產(chǎn)方式(jit)。jit是對二戰(zhàn)前以福特制為代表的大批量生產(chǎn)方式的顛覆。jit的基本哲理是企業(yè)在資源有限的情況下,將必要的材料在準(zhǔn)確的時間送往必要的地點(diǎn),以保障企業(yè)生產(chǎn)消費(fèi)者需要數(shù)量和必要質(zhì)量的產(chǎn)品,利用“拉式”的計(jì)劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產(chǎn)過程中的庫存和浪費(fèi)。精細(xì)管理的思想還主要集中于生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運(yùn)營、管理。 

之后,美國汽車行業(yè)在日本汽車公司的強(qiáng)大市場壓力下向日本學(xué)習(xí),并將其上升為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(lp)是對jit進(jìn)一步提煉和理論概括,從單因素精細(xì)管理發(fā)展為多因素的精細(xì)管理,其內(nèi)容范圍不僅包括生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運(yùn)營、管理方法,而且包括從市場預(yù)測、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造管理、零部件供應(yīng)系統(tǒng)直至營銷和售后服務(wù)等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質(zhì)特點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾點(diǎn): 

第一,精益生產(chǎn)是一個哲理。它追求零庫存、無缺點(diǎn)、無浪費(fèi)、準(zhǔn)時反應(yīng)等極限目標(biāo)。 

第二,精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)一個持續(xù)改進(jìn)的過程。 

第三,精益生產(chǎn)的核心是通過徹底排除浪費(fèi),降低成本,提高生產(chǎn)率,贏得最大市場競爭力。 

第四,精益求精的思想。 

精益管理在實(shí)踐中的應(yīng)用直接表現(xiàn)為,把企業(yè)全方位管理的目標(biāo)量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業(yè)中,“零”管理目標(biāo)除了質(zhì)量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費(fèi)”外,還有生產(chǎn)上“零制造”、決策上“零失誤”、產(chǎn)品上“零庫存”、服務(wù)上“零死角”、售后服務(wù)上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業(yè)的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業(yè)帶來了巨額的利潤回報(bào)。 

在我國市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)深入發(fā)展、企業(yè)的管理從粗放發(fā)展轉(zhuǎn)為集約經(jīng)營的趨勢下,我國學(xué)者也相繼提出了精細(xì)化管理模式,認(rèn)為精細(xì)化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇。 

精細(xì)化管理在實(shí)踐上強(qiáng)調(diào)“細(xì)節(jié)中求生存,細(xì)節(jié)決定成敗”,企業(yè)界在管理實(shí)踐中應(yīng)該“管理到方方面面,精細(xì)到各個角落”。在企業(yè)內(nèi)部大力實(shí)施精細(xì)化管理,“精”在事前,“細(xì)”在過程中,提高每個環(huán)節(jié)中的“質(zhì)量”。 

浙江大學(xué)的寶貢敏教授則進(jìn)一步將精細(xì)化管理提升為精細(xì)化競爭,認(rèn)為精細(xì)化競爭優(yōu)勢和積累性競爭優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。 

他指出企業(yè)之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進(jìn)行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標(biāo)準(zhǔn)的素質(zhì)最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質(zhì)提升競爭越來越成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本形式。 

從現(xiàn)代競爭的特點(diǎn)來看,現(xiàn)代動態(tài)競爭環(huán)境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新形成的“巨浪”可能迅速改變企業(yè)競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業(yè)對市場機(jī)會的挖掘越來越深、越細(xì),僅憑方向正確、“粗放經(jīng)營”而取得成功的例子越來越少,企業(yè)競爭越來越精細(xì)化、復(fù)雜化。企業(yè)之間的優(yōu)勢與劣勢差距越來越微小化,積小優(yōu)勢為大優(yōu)勢越來越成為企業(yè)建設(shè)自己競爭優(yōu)勢的基本途徑。 

特別是對于具體的運(yùn)營企業(yè)來說,相對于進(jìn)行“突然”的、根本性的發(fā)明、創(chuàng)新,開展精細(xì)化競爭是大多數(shù)企業(yè)更現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇。而且,主導(dǎo)的、決定性的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新也越來越依賴于企業(yè)的精細(xì)管理。

 

二、精細(xì)化競爭與精細(xì)化財(cái)務(wù)管理 

 

開展精細(xì)化競爭,獲得積累性優(yōu)勢,要瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,努力不斷超越產(chǎn)業(yè)中最好的極限標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源和能力的積累發(fā)展。也就是說,精細(xì)化競爭是通過取得在產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中一個動態(tài)的極限優(yōu)勢,來最終獲得積累性的競爭優(yōu)勢的。 

實(shí)施精細(xì)化競爭,需要運(yùn)用各種有效的管理方法,例如推行標(biāo)桿管理,采用先進(jìn)的管理手段,實(shí)現(xiàn)“零”的極限管理目標(biāo),建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,建立追求卓越的企業(yè)文化等等。但在實(shí)施過程中,應(yīng)該注意以下問題: 

(一)從戰(zhàn)略競爭的高度認(rèn)識精細(xì)化競爭 

精細(xì)化競爭首先是觀念的轉(zhuǎn)變,大多數(shù)企業(yè)都是在相同或者相似的環(huán)境、或者條件下運(yùn)行的,優(yōu)劣之分往往不是取決于根本性的技術(shù)創(chuàng)新,或者占有某些優(yōu)勢資源上,而是在于扎實(shí)的基礎(chǔ)工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。 

(二)強(qiáng)調(diào)運(yùn)用價值鏈的分析 

按價值鏈的研究方法分解企業(yè)的價值活動,即構(gòu)成企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié),為每一個環(huán)節(jié)設(shè)立動態(tài)的極限標(biāo)準(zhǔn),一個時期的極限被突破,就需要設(shè)立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協(xié)同,單一環(huán)節(jié)的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環(huán)節(jié)著手,使每一個環(huán)節(jié)都趨于極限。同時,還要關(guān)注價值鏈中各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)同效應(yīng),才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢。 

鑒于以上兩點(diǎn),在具體的實(shí)施過程中,可以說,貫徹精細(xì)化思想、立足于戰(zhàn)略發(fā)展高度、運(yùn)用價值鏈分析的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化競爭的基礎(chǔ)。 

精細(xì)化財(cái)務(wù)管理是通過不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管理手段、深化財(cái)務(wù)管理內(nèi)容、拓展財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域,將財(cái)務(wù)管理融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面,以財(cái)務(wù)管理為核心帶動企業(yè)總體管理水平的提高。精細(xì)化財(cái)務(wù)管理對每一崗位、每一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)都建立起一套相應(yīng)的工作流程和工作規(guī)范,將財(cái)務(wù)管理的觸角延伸到企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,通過行使財(cái)務(wù)監(jiān)督職能,拓展財(cái)務(wù)管理與服務(wù)職能,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理“零死角”,挖掘財(cái)務(wù)活動的潛在價值。 

1.精細(xì)化財(cái)務(wù)管理是一種戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理,從微觀的企業(yè)層面的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理拓展為宏觀的戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理,更加注重整體利益和長遠(yuǎn)效益,實(shí)現(xiàn)了由內(nèi)向型信息系統(tǒng)向外向型管理方式的轉(zhuǎn)變,強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調(diào)一致,以求得企業(yè)的最優(yōu)效益。 

2.精細(xì)化財(cái)務(wù)管理以企業(yè)價值管理為中心,它在履行自身職能的同時包括了運(yùn)營過程各個環(huán)節(jié)和各個方面的全方位的管理,并強(qiáng)調(diào)以價值為中心同上下游建立聯(lián)盟,其中顧客價值增值是價值鏈管理的導(dǎo)向,同供應(yīng)商利益共享。 

因而,精細(xì)化財(cái)務(wù)管理著眼于企業(yè)長期發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟整體價值最大化和財(cái)權(quán)的均衡,超越單一會計(jì)期間的界限,著重從多期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,并以最終利潤目標(biāo)作為企業(yè)戰(zhàn)略的評價標(biāo)準(zhǔn),而不在于使某一期間的利潤達(dá)到最大。同時,它超越了單個企業(yè)的界限,從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)價值鏈和戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體利益,在會計(jì)主體和目標(biāo)方面大膽開拓。 

 

三、精細(xì)化財(cái)務(wù)管理應(yīng)注意的問題 

 

實(shí)施精細(xì)化財(cái)務(wù)管理是一個長期而系統(tǒng)的工程,是一個循序漸進(jìn)的過程。具體實(shí)施中,應(yīng)從以下幾方面入手。 

(一)樹立“大財(cái)務(wù)”觀念,把財(cái)務(wù)管理滲透到企業(yè)的每個細(xì)節(jié) 

結(jié)合實(shí)際情況將財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容細(xì)化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基礎(chǔ)上,賦予財(cái)務(wù)部門計(jì)劃、財(cái)務(wù)、資金、法律等方面的管理職能。以財(cái)務(wù)部門為核心,從財(cái)務(wù)管理內(nèi)容、領(lǐng)域和手段三個方面著手,在企業(yè)大力推行精細(xì)化財(cái)務(wù)管理。將財(cái)務(wù)管理的觸角延伸到公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,為經(jīng)營工作提供精確財(cái)務(wù)信息,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。 

(二)實(shí)施信息化管理 

通過信息化管理可以實(shí)現(xiàn)集成化和精細(xì)化管理,實(shí)現(xiàn)成本、費(fèi)用的適時、及時管理,加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。同時,建立起一套高效的財(cái)務(wù)和物流管理系統(tǒng),從而形成了有效的控制和制約機(jī)制,使管理得到持續(xù)化改善和提高。 

(三)實(shí)現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變” 

精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的核心就是通過實(shí)現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平的提高,即財(cái)務(wù)工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變;財(cái)務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變;財(cái)務(wù)工作作風(fēng)從機(jī)關(guān)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。 

 

四、結(jié)論 

 

總之,人們越來越認(rèn)識到企業(yè)競爭中的精細(xì)化趨勢。對于大多數(shù)企業(yè)來說,其進(jìn)行的是精細(xì)化競爭,以獲得精細(xì)化、積累性的優(yōu)勢,精細(xì)化的競爭戰(zhàn)略也成為其更現(xiàn)實(shí)的選擇。而精細(xì)化財(cái)務(wù)管理作為實(shí)施精細(xì)化競爭的基礎(chǔ),它是貫徹精細(xì)化思想、立足于戰(zhàn)略發(fā)展高度、強(qiáng)調(diào)以價值為中心的一個系統(tǒng)管理過程,為企業(yè)獲得精細(xì)化競爭優(yōu)勢提供保障。

 

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