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無線控制器范文第1篇

關鍵詞：無線傳感器網絡；工業(yè)無線控制；IEEE802.15.4

中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)17-21442-02

工業(yè)生產中常需要將空氣經過過濾后再使用，途徑是通過控制布置在廠房頂部的電磁閥開啟和關閉，調整空氣與過濾劑的接觸時間，從而達到過濾效果。這些電磁閥是有序布置，依次開啟的，傳統(tǒng)的控制方法是通過布線完成電磁閥和主控制端的通信，但繁縟的布線不但麻煩，增加成本，而且在安全性方面存在隱患。

XD_AF01基于國際上流行的WSN技術[2,3,4]，在IEEE802.15.4[1]協(xié)議基礎上實現(xiàn)主控端對電磁閥的無線控制。本文在介紹了該系統(tǒng)軟硬件構成的基礎上說明了其無線控制部分的優(yōu)化。

1 系統(tǒng)介紹

XD_AF01由1個主控端、306個受控端、風壓變送器組成。風壓變送器實時采集受控端工作現(xiàn)場的氣壓，轉換為電流值后傳送至主控端；每個受控端由1個控制器和與其相連的1個電磁閥組成，控制器負責與主控端無線通訊，根據(jù)主控端的命令打開或關閉與其相連的電磁閥。受控端之間彼此獨立工作，間隔約半米，工作在1間廠房內；主控端帶有液晶屏和按鍵，用于顯示及控制受控端工作。主控端與受控端工作現(xiàn)場（廠房）相距約100米，通過無線通訊控制受控端。

主控端的主要工作狀態(tài)有3個：參數(shù)設置、自動巡檢、手動控制。

2 程序結構

系統(tǒng)運行時，首先需要進行硬件和通訊的初始化，讀取Flash中的工作參數(shù)。當主控端處于“開啟”狀態(tài)（由監(jiān)控臺控制），則根據(jù)主控端是否接收到人工操作信號（設置參數(shù)或進入手動控制），在程序主函數(shù)中分為按鍵有無按下2部分：若有按鍵按下則進入人機交互模塊；若無按鍵按下則進入工作模式：自動巡檢(AUTO)或手動控制(HDL)。AUTO模式將調用無線通信模塊，HDL模式將調用無線通信模塊和人機交互模塊。程序的主函數(shù)流程圖見圖1。

3 硬件架構和通信協(xié)議

XD_AF01系統(tǒng)的硬件架構包括主控端(Master)和受控端(Slave)，2個的控制器分別采用東南大學ASIC中心研制的Z1100和Z1000模塊（內嵌Freescale 的MC13213芯片[5]），配置60K Flash，4K RAM， 符合IEEE802.15.4標準的RF模塊，工作在ISM的2.4GHz頻段，帶有8通道10位的ADC和8位的按鍵中斷，最大時鐘速率40MHz。無線通信在IEEE802.15.4的PHY和MAC協(xié)議規(guī)范基礎上，自定義了具有針對性的NWK和APL協(xié)議以保證XD_AF01的通信質量。

3.1 硬件架構

主控端的組成包括：液晶顯示模塊、Z1100控制模塊（內嵌集成RF及ADC的Freescale MC13213芯片）、電源模塊、電流輸出模塊，通過2.4GHz無線信號對受控端行控制，受控端的組成包括：Z1000控制模塊（內嵌MC13213芯片）、電源模塊、電磁閥。硬件框圖參照 圖2：

3.2 通信協(xié)議

本系統(tǒng)采用的無線通信工作在開放的2.4GHz頻段，被廣泛用于工業(yè)控制領域，具有較好的可靠性和抗干擾性。為了進一步提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性，在如下2方面進行了改進：

1)差錯控制

為保證傳輸無丟失，增加了主控端的中繼站轉發(fā)其通信內容，以實現(xiàn)無數(shù)據(jù)包丟失，并根據(jù)數(shù)據(jù)包的序列號過濾實現(xiàn)無重復交付。

2)增加可靠性

根據(jù)XD_AF01系統(tǒng)的功能要求，某個受控端處于非控制狀態(tài)下的開啟狀態(tài)會造成嚴重后果，故采取下列措施保證受控端處于關閉狀態(tài)以提高系統(tǒng)可靠性：

a）主控端僅發(fā)送1次同時包含導通時間和開關間隔信息的數(shù)據(jù)包至受控端NodeNum號，NodeNum號在收到帶有開啟命令的包后，必然可以從中得到關閉信息，從而將電磁閥關閉；

b）主控端在發(fā)送開啟命令并延長導通時間后（正常情況下，此時受控端以將電磁閥關閉），廣播一次關閉命令以進一步確保此時的所有電磁閥都處于關閉狀態(tài)；

c）受控端判斷電磁閥開啟的時間是否超過閾值，若超過則關閉電磁閥。

4 結束語

XD_AF01系統(tǒng)使用無線傳感器網絡技術，綜合了無線通信、嵌入式計算機系統(tǒng)、傳感器技術等，省去了傳統(tǒng)工業(yè)控制中的大量線纜，提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性和易維護性。

參考文獻：

[1] IEEE Standard 802.15.4[S].2003.

[2] 蔣挺，趙成林，紫蜂技術及其應用[M]. 北京郵電大學出版社,2006.

[3] Holger Karl, Andreas Willing. Protocols and Architectures for Wireless Sensor Networks[M].邱天爽,唐洪等譯,2007.

[4] 金保升.無線傳感器網絡多信道MAC協(xié)議的研究與實現(xiàn),CNKI:CDMD:2.2007.196417 2007年7月.

無線控制器范文第2篇

本文選題旨在討論內部控制制度的建設和企業(yè)的財務風險，探究兩者相關性，提出預測并控制財務風險的相應措施，完善企業(yè)的披露制度和治理體系。

（一）財務風險

在經營過程中，每個企業(yè)都有對于未來的預期，一旦未來經濟狀況與當前的預期發(fā)生了偏差，就產生了財務風險。在狹義層面上，財務風險就是指在企業(yè)的經營過程中，有可能會發(fā)生財務損失。這種因素往往是由負債造成的。在廣義層面上，財務風險就是經營活動帶來的風險，其中包括投資風險、股利分配風險等。1994年，向德偉在《論財務風險》一文中指出，[2]從經濟學層面出發(fā)，財務風險屬于一種微觀的經濟風險，財務風險將企業(yè)的所有風險以貨幣化形式展現(xiàn)出來。

財務風險受到多方面因素的影響。企業(yè)的經營環(huán)境的組成、成本結構的改變等都能造成企業(yè)的財務風險；其次，宏觀環(huán)境中政府的干預也能造成財務風險，除此之外，新技術的涌現(xiàn)導致產品競爭能力不斷改變，這些也是構成財務風險的影響因素。綜上所述，造成財務風險的因素多種多樣且很難預測。

（二） 企業(yè)內控制度

內部控制的定義在理論界有許多爭議。當前最為經典的是美國準則委員會做出的定義：“內部控制是指企業(yè)在其經營過程中，為了保證經營活動效率、有效支配可用資源、完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標在企業(yè)內部實行的管理、組織與調節(jié)?！?008年，我國財政部也做出趨同的內控概念：“內部控制，是指為了完成企業(yè)的既定目標，所實施的貫穿整個企業(yè)，上到企業(yè)董事會，下到基層員工的管理工作?！?/p>

一個有效的內控制度通常需要包含以下五個要素：

1.內部環(huán)境。若把內控制度比作大樓，那么控制環(huán)境則是地基?？刂骗h(huán)境大體上包括企業(yè)內部結構、權責分配，文化環(huán)境等。

2.評估風險。是指企業(yè)及時分析達到目標時可能發(fā)生風險，準確辨認發(fā)生的變化和該變化的影響。

3.控制措施。是指企業(yè)根據(jù)對風險的預測與評估，做出一定的反應，制定相應的措施來應對，把風險帶來的損失降低到最小。

4.溝通信息。指在企業(yè)內部控制的過程中要建立一定的信息系統(tǒng)，準確掌握信息，做到企業(yè)自身、企業(yè)與外部的信息溝通準確及時。

5.監(jiān)督。內部控制的系統(tǒng)需要一定的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內控制度的空白與缺陷，調整人員部署，以保證內控制度的有效運行。[3]

內部控制在企業(yè)的經營發(fā)展中大體上有如下幾個作用：

1.提高信息的準確性。建立有效的內控制度可以做到信息資料安全可靠。

2.維護企業(yè)經營的合理合法性。有效的內控制度可以杜絕舞弊事件，監(jiān)督各項操作的合法性。

3.保護各項財產的安全性。各項資源、財產是企業(yè)經營發(fā)展的物質基礎。有效的內控制度可以監(jiān)管企業(yè)各項財產的流入、保管、流出等，避免貪污、私用濫用的行為。

4.為審計工作提供資料。有效的內控制度可以提供有效準確的信息，給審計工作奠定了一定的基礎。

（三）內控制度與財務風險的關系

財務風險一般具有兩類成因：一種是由于企業(yè)管理中具有漏洞，管理者濫用私等現(xiàn)象，另一種是日常財務活動中產生的不確定性。前者要明確權責劃分，后者要優(yōu)化資金運轉結構。但無論是上述哪類財務風險的防范，都屬于企業(yè)的內控制度，所以企業(yè)內控制度與財務風險具有緊密的關系。下面列舉了幾個內控制度與財務風險的關系：

1. 兩者目標相同。即都是為了防范風險，利于企業(yè)健康的經營發(fā)展。

2.企業(yè)財務風險的管理是內控制度的重要依據(jù)。財務風險的管理進行一定的延伸后就會成為企業(yè)內控制度。當前企業(yè)所預測的風險越大，在制定內部控制制度的時候就要越謹慎，對針對的特定部門、特定環(huán)節(jié)要予以重視。

3.完善的內控制度是企業(yè)控制財務風險的前提。完善的內部控制制度可以維護良好的企業(yè)環(huán)境、保證各項經營活動有序進行。

（四）內控制度的現(xiàn)狀與改進對策

在當前，很多企業(yè)并沒有對內控制度設計引起重視，缺乏有效內控機制。大多企業(yè)的內控制度都存在很多缺陷：企業(yè)的會計人員職業(yè)素質培養(yǎng)不到位，內審環(huán)節(jié)有漏洞，收付環(huán)節(jié)舞弊現(xiàn)象嚴重等。為了提高企業(yè)內控制度的效率，加強對財務風險的管理，提出以下改革對策：

1. 完善內控制度中的監(jiān)督體系。要保證監(jiān)督部門具有一定的獨立性，獨立于實施內控制度的部門。要對企業(yè)專項的資金，投資固定資產等重點項目進行重點監(jiān)督，并且要根據(jù)企業(yè)生產經營的實際情況，定期修訂完善監(jiān)督程序與制度，使財務人員、監(jiān)督人員做到有章可循。

2.建立并維護健康的內控環(huán)境。完善的內控制度都要建立在健康的內控環(huán)境的基礎上，在優(yōu)化控制環(huán)境上我們可以采取如下措施：首先，要優(yōu)化企業(yè)的治理結構，明確企業(yè)的權責分配，避免出現(xiàn)問題時來回踢足球的現(xiàn)象。其次，優(yōu)化企業(yè)的財產制度，清晰的財產產權制度有利于企業(yè)劃分責任，科學管理。最后，建立濃厚的內部控制文化，強調員工之間的溝通，只有被廣大的員工認同支持，才能減少內控制度實施的阻礙，加強內控制度的效率。

3.加強企業(yè)對于資金的管理。首先，要對企業(yè)的各項資產購買、保管、銷毀進行及時的登記，設立完善的資產保護機制，對企業(yè)資產的記錄要交由專門的人或部門保管，防止記錄的損壞被盜等等。[4]其次，要對企業(yè)資產進行定期的清點，并且設定專人來監(jiān)管資產的清點，對缺損報廢的資產及時查明原因，找出責任人，扼制企業(yè)資產流失的風險。最后，對企業(yè)專項資金的審批程序要進行完善與改革，專項資金的申請、審核、批準、下發(fā)都要遵循一定的程序，對于大額度的資金審批要及時報告上級部門，多部門一起審批，嚴格控制資金的流轉，防止徇私舞弊。

無線控制器范文第3篇

關鍵詞：施工企業(yè)；財務風險；存在風險；防范措施

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

引言

隨著國民經濟的發(fā)展，建筑業(yè)不斷地發(fā)展，其企業(yè)經濟效益也得到了提高，但現(xiàn)階段的經濟管理體制已遠遠不能滿足新的市場經濟體制，因此，建筑施工企業(yè)要想在市場競爭中獲勝，必須提高建筑施工企業(yè)的管理水平，做好資金管理，實現(xiàn)低成本、高利潤的經營模式。

一、建筑施工企業(yè)中財務風險的類別

1、籌集風險

建筑施工企業(yè)資金的來源渠道主要能分為三種：一是企業(yè)自有資金；二是通過融資籌集資金；三是通過向銀行等金融機構借貸資金。近年來，我國建筑施工企業(yè)多通過融資籌集的方式來獲取資金，所以資金籌集是否成功將對建筑施工企業(yè)的生產經營及后續(xù)發(fā)展產生嚴重的影響。我國的建筑施工企業(yè)具有地域分散的特殊性，使得企業(yè)財務資金集中管理比較困難，加上建筑工程施工是一項建設周期長的特點，且資產負債率較高，導致建筑施工企業(yè)借貸受限制較多，這就進一步增強了企業(yè)通過融資來籌集資金的困難。

2、投資風險

隨著市場競爭的日益激烈，建筑施工企業(yè)的經濟效益必將會下降。一些施工企業(yè)迫于生存發(fā)展壓力，采取了低價競標的模式，中標后的項目合同價格較低，加之人工費上漲及材料市場價格波動，就極易令企業(yè)出現(xiàn)虧損，從而使企業(yè)出現(xiàn)財務風險。基于這樣的情況，若是建筑施工企業(yè)仍沒有采取針對性的應對措施來控制項目成本，消除低價競標所帶來的潛在利潤風險，那么極有可能使得企業(yè)承受毀滅性的打擊。投資風險是企業(yè)對外發(fā)展中不可避免的，所以，企業(yè)必須重視這一情況，從而根據(jù)實際情況采取有效的預防控制措施來規(guī)避投資風險或是將投資風險所帶來的損失降到最低。

3、成本控制風險

成本控制是建筑施工企業(yè)財務管理的重點之一，也是工程施工的重要環(huán)節(jié)。人工費、材料費、臺班費是建筑施工企業(yè)成本最重要的三大組成部分。人工費的管理的風險在于雜工的管理，雜工管理不善容易導致的直接成本流失反映在串工、重復記工、工作效率低下等方面。材料費管理的風險則在沙石等地材的管理上。沙石管理的難點主要體現(xiàn)在缺少采購員的監(jiān)督，進場的方量往往只能根據(jù)倉管員的簽收單來計算，缺少審核的依據(jù)且事后無法追溯。班費的管理風險就在于以時間來計算臺班費，很容易虛增臺班時間，給項目造成直接的經濟損失。

4、流動性財務風險

流動性財務風險是建筑施工企業(yè)中最常見的風險。由于我國建筑市場中分包機制的存在，使得各種建筑工程經常被轉包、分包，而一些小的分包企業(yè)流動資金不足，按照合同規(guī)定需要建筑施工企業(yè)進行墊付，這就容易造成建筑施工企業(yè)流動資金緊張或周轉失靈，從而引發(fā)流動性財務風險。此外，如果企業(yè)自身在生產、經營、管理方面做的不到位，也容易引發(fā)流動性財務風險。

二、建筑施工企業(yè)財務管理存在問題

1、建筑施工企業(yè)財務管理人員素質較差，財務管理意識薄弱

由于受傳統(tǒng)財務管理體制的影響，建筑施工企業(yè)財務管理人員的管理理念不能滿足新的市場經濟體制，也沒有對新的市場經濟體制下的財務管理制度引起重視；由于財務管理人員素質較低，對新的管理模式的學習缺乏學習熱情和積極性，從而不能充分了解新的財務管理制度，導致工作中時常出現(xiàn)錯誤；財務管理人員沒有足夠重視財務管理工作，財務管理意識薄弱，沒有意識到財務管理工作是建筑施工企業(yè)的核心內容，甚至財務管理人員沒有分清楚財務和會計的工作性質，并且大多數(shù)財務人員對會計電算化基礎知識掌握不牢，導致不能熟練運用會計電算化知識，對會計中的數(shù)據(jù)不能有效的分析和統(tǒng)計，不能提供有效的信息，財務管理人員的素質對財務管理水平具有重要影響。

2、建筑施工企業(yè)沒有認識到財務管理的重要性

大多數(shù)建筑施工企業(yè)的領導沒有認識到財務管理的重要性，目前，大多數(shù)施工企業(yè)財務管理工作只是流于形式，卻沒有把財務管理工作落到實處。另外，大部分建筑施工企業(yè)注重加強建筑工程的承攬工作，建筑工程的施工進度或重視工程施工質量，卻沒有把財務管理作為施工企業(yè)的核心內容，使建筑施工企業(yè)陷入財務管理風險中。

3、資金管理缺乏科學性，資金管理薄弱

由于建筑施工是一個工期長、系統(tǒng)復雜的工程，在施工過程中，進行流動資金的轉換，但施工企業(yè)在資金管理方面缺乏統(tǒng)一的管理制度，資金管理薄弱，未制定科學合理的資金使用計劃，甚至建筑工程墊資、拖欠工程款的情況也越來越多，施工企業(yè)也未按時催收欠款，導致建筑施工企業(yè)面臨經營風險，資金管理薄弱對建筑工程施工進度有一定的影響。

三、建筑施工企業(yè)財務風險防范。

1、加強財務控制，建立財務預警機制

建立嚴格的財務管理制度，加強企業(yè)全體員工的風險意識。同時通過企業(yè)安全分析法、財務費用分析法、財務比率分析法、Z計分模型分析法、資產負債表分析法等財務預警機制判斷企業(yè)在經營管理過程中是否出現(xiàn)財務風險，從而使企業(yè)經營者對出現(xiàn)的各類財務風險采取規(guī)避、降低、轉移風險的策略。

2、加強投標管理

投標前，對業(yè)主的資金信用程度做嚴格調查，評價其信用程度，對投標項目進行可行性分析及評估，還要結合項目的特點、要求等來評判施工企業(yè)自身的能力。對于評估信用不好的，或要求墊資的，或施工企業(yè)自身能力不足的，不能盲目投標，避免中標已虧損的現(xiàn)象出現(xiàn)。決定投標后，對投標的標書從報價范圍、技術要求、招標文件內容等方面仔細研讀，對標書上模糊不清的地方要及時與對方溝通，同時進行現(xiàn)場勘察，測算等，最后拿出能夠中標并有利可圖的投標報價。從而達到規(guī)避及降低財務風險的目的。

3、加強合同管理

在簽訂施工合同時，施工企業(yè)須認真研讀合同條款，盡量避免可能出現(xiàn)的糾紛，對于合同中涉及的驗工計價、工程結算時間、付款方式和時間、竣工結算時間、違約條款等要清晰、明了。特別是變更索賠條款考慮周全，避免一旦出現(xiàn)糾紛，施工企業(yè)拿不出相應證據(jù)，只能自己背成本的局面。在簽訂施工合同時，可以簽訂一些將合同的風險轉移給業(yè)主或其他人的條款。比如，在合同中列明因物價上漲、人工費上漲、設備上漲、征地拆遷過程中出現(xiàn)突發(fā)事件引起的成本加大，可以通過合同變更，追加補償款的方式來實現(xiàn)風險轉移。對于業(yè)主的“霸王條款”，一定要積極與業(yè)主協(xié)商，做好工作，盡量簽訂對施工企業(yè)有利的嚴密的合同。從而規(guī)避合同風險，減少財務損失。

4、加強資金管理，實行項目資金集中管理

做好現(xiàn)金預算控制，以現(xiàn)金收支預算表作為企業(yè)資金收付的依據(jù)。在簽訂勞務、大額物資采購等合同時要本著風險共擔的原則,在合同中明確規(guī)定，一旦出現(xiàn)資金風險時應由雙方共同承擔,支付時間要視施工企業(yè)資金情況而定，支付比例原則上不高于業(yè)主合同，避免出現(xiàn)業(yè)主還未付款，施工企業(yè)先行付款的現(xiàn)象發(fā)生。避免盲目融資，可以采取以長期借款為主，短期借款為輔的融資方式。跟進應收賬款的回收，將應收賬款的回收程度做為評價業(yè)績的指標。成立資金中心，將分散的資金進行歸集，并以資金中心這一平臺，調劑資金余缺，融通內部資金，加速資金周轉，避免資金短缺風險。

結束語：

綜上所述，隨著建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，建筑市場的競爭也愈發(fā)激烈，使得建筑施工企業(yè)的財務風險發(fā)生概率也在不斷上升，這對于建筑施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產生了極為不利的影響，因此，本文從建筑施工企業(yè)財務風險概述，建筑施工企業(yè)中財務風險的類別以及建筑施工企業(yè)財務風險管理措施方面進行了分析與探討，具有非常重要的意義。

參考文獻：

[1]陽勇.淺析建筑施工企業(yè)的財務風險管理[J].金融經濟,2012,06:133-135.

無線控制器范文第4篇

關鍵詞：中小企業(yè)；財務管理；風險控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

市場經濟制度的確定到落實，弱化了傳統(tǒng)計劃經濟發(fā)展模式中政府宏觀調控的主要作用，強調了市場自發(fā)調節(jié)的重要性，因而促進了經濟市場的廣泛競爭。然而廣大企業(yè)作為市場經濟活動的重要組成部分，隨著市場競爭的日益激烈化，企業(yè)所面臨的風險也在不斷擴大化，而針對抗風險能力本身就非常弱的中小企業(yè)來說，日漸變化的市場環(huán)境與激烈的市場競爭擴大了其財務風險，阻礙了中小企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。另外，由于當前我國市場經濟體制的建設并不完善，一些地區(qū)的政府還不能夠充分發(fā)揮其調節(jié)職能，不能給中小企業(yè)的發(fā)展提供有力的資金支持，從而限制了其融資能力。雖然針對此種現(xiàn)狀，國家已經制定了相關的扶持政策，在一定程度上緩解了中小企業(yè)融資的問題，但由于許多金融行業(yè)對中小企業(yè)的貸款限制提出了很高的標準，致使企業(yè)融資渠道較窄，迫使廣大中小企業(yè)不得不另尋附加費用較高的其他機構來獲取融資，以致形成企業(yè)外債高的局面，企業(yè)缺乏必要的資金支撐，從而削弱了其抗風險能力，阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務風險產生原因

（一）融資能力弱。由于中小企業(yè)并不同于大型企業(yè)，不能利用相關的證券方式來取得企業(yè)運營必要的資金，它的融資渠道比較狹窄，通常而言，只能采取向銀行借貸或其他金融機構籌集等方式。而一般銀行會根據(jù)企業(yè)特點及風險價值估算來確定借貸的金額，銀行所借出的資金并不能較好地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，因此，中小企業(yè)還需要向收取較高中介費及利率的其他金融機構去籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金，企業(yè)負債增加，而可利用的活動資金較少，削弱了中小企業(yè)自身的抗風險能力。

（二）投資方向不明確。一方面，中小企業(yè)本身融資能力比較弱，因而在企業(yè)項目投資方面，缺少必要的資金，為了增強企業(yè)資金的流通性與靈活性，只能選擇一些在短期內能夠收到較好回報的項目來進行投資，害怕承擔長期項目的風險。另一方面，在競爭趨于白熱化的經濟市場，中小企業(yè)要取得長足的發(fā)展，必須不斷提高本企業(yè)的競爭力，開發(fā)出更多的新產品來迎合市場的需要，所以需要對企業(yè)的投資進行有效規(guī)劃，然而中小企業(yè)內部的財務管理負責人員，基于企業(yè)的經濟效益考慮，通常愿意選擇回報較高的項目來投資，一味注重經濟效益，便忽視了對項目風險的考慮。一般而言，企業(yè)風險是與其收益并存的，基本上是呈正比的關系，企業(yè)選擇高風險、高回報的項目來投資在很大程度上加深了企業(yè)財務的風險指數(shù)。

（三）企業(yè)財務風險控制體系不完善。中小企業(yè)一般建設規(guī)模比較小，管理權限比較集中，企業(yè)部門的設置沒有較強的獨立性，通常一個部門的管理人員可能會涉及到其他部門的管理工作，工作量非常大，并沒有將企業(yè)的財務管理工作放置在比較重要的位置，一般沒有聘請專業(yè)的財務管理人才來對企業(yè)的財務進行規(guī)劃與整理，同時沒有制定完備的財務風險控制體系，制約了企業(yè)的財務管理水平，削弱了企業(yè)的財務應急能力。另外，由于很大一部分中小企業(yè)的建設模式是采取家族式的管理方式，缺乏企業(yè)財務管理方面的人才，無法根據(jù)市場風險來確定項目投資方案，導致企業(yè)財務管理效率低下，風險控制水平非常弱。

二、強化中小企業(yè)財務風險控制的措施

（一）強化風險意識。中小企業(yè)要合理控制財務風險，首先財務管理人員需要樹立風險意識，要時刻關注市場環(huán)境的變化情況，來制定企業(yè)的相關發(fā)展計劃。以汽車銷售企業(yè)為例，經銷商必須樹立風險與競爭意識，為了在激烈的市場競爭中取得有利的位置，汽車銷售企業(yè)的經銷商需要密切關注市場信息，了解汽車市場上用戶的廣泛需求，不斷完善汽車服務的配套設施，拓展企業(yè)業(yè)務范圍，除了原始的汽車銷售、汽車維修保養(yǎng)等業(yè)務外，還需要根據(jù)市場需求，延長汽車銷售的業(yè)務鏈，將二手車買賣、以舊換新、汽車檢測等業(yè)務開拓到業(yè)務范圍內，增強企業(yè)的競爭力，從而取得固定的客戶源，保障經濟效益的穩(wěn)定性，強化企業(yè)的抗風險能力。另外，還需要強化企業(yè)員工的風險意識，讓員工明確財務風險對企業(yè)發(fā)展的影響，從而提高自身的服務水平，從為客戶提供更好的服務細節(jié)，為其贏得更廣闊的客戶源，保障企業(yè)資金的流通，確保財務管理的穩(wěn)定性，提升財務部門的抗風險能力。

（二）創(chuàng)建完善的財務風險控制體系。中小企業(yè)創(chuàng)建完善的財務風險控制體系能夠有效預防財務風險，使其得到有效控制。財務風險控制體系主要是采取對企業(yè)日常運營發(fā)展過程中的經濟業(yè)務的風險進行有效的監(jiān)控的方式，通過掌握市場環(huán)境信息，來為企業(yè)的融資、投資提供必要的信息支撐，減少在企業(yè)運營過程中因為盲目投資而增加的財務風險。經過對市場風險和企業(yè)自身特點的分析，預估出企業(yè)可能會產生的風險，進而對其進行預防，此種完善的財務風險控制體系能夠有效控制企業(yè)財務風險。同樣以汽車銷售為例，汽車經銷商制定嚴格的風險控制體系后，通過收集整理汽車市場用戶對汽車的評價信息，及時發(fā)掘銷售過程中存在的問題，盡早發(fā)現(xiàn)風險產生源，從而能夠迅速采取預控措施，從對汽車的質量、價格、服務等方面去改進，減少風險給企業(yè)帶來的損失。

（三）合理規(guī)劃企業(yè)融資。中小企業(yè)融資較弱是造成企業(yè)財務風險的重要原因之一，因此，為了有效控制在融資過程中的財務風險，企業(yè)需要多方擴寬企業(yè)融資的途徑。首先，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況來確定企業(yè)對融資資金的需求，綜合考慮到影響資金流通的各種因素，包括企業(yè)發(fā)展成本、市場環(huán)境信息、財務風險等方面去確定企業(yè)資金的具體需求。合理分析各項目對資金需求的緊迫性，安排好融資的順序，減少由于融資資金分配不合理而造成企業(yè)經濟效益的損失。完成企業(yè)原定的財務計劃標準，控制財務風險，保證企業(yè)各項資金能夠穩(wěn)定流通，維持企業(yè)經濟的正常發(fā)展。依然以汽車銷售企業(yè)為例，經銷者需要密切關注我國汽車市場發(fā)展的新動態(tài)，在進行融資貸款前，需要掌握國家對于汽車市場的相關鼓勵政策，關心車貸新動向，再來制定融資計劃，提高資金的利用率，讓企業(yè)的融資能夠更好地活躍企業(yè)資金，使企業(yè)得到穩(wěn)定的發(fā)展，從而使財務風險得到有效控制。

結束語

綜上所述，為了促進中小企業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展，有效控制其財務風險，必須強化企業(yè)管理人員的風險意識，從創(chuàng)建完善的財務風險控制體系及合理規(guī)劃企業(yè)融資的方向出發(fā)，提高企業(yè)決策的準確性，強化資金的利用率，保障企業(yè)資金能夠在企業(yè)內部有效流通，提升企業(yè)的抗風險能力。

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無線控制器范文第5篇

Abstract：ThemodernenterpriseisbecominganimportantnewforceofChina''''seconomicdevelopmentprocess.However,withtheexpansionofinvestmentscalesofmodernenterprisesandgrowingextensionofinvestmentlevels,theModernenterprise’sfinancialcontrolisbecomingincreasinglyurgent.Thiscommonplightiscommonlyfoundinthestate-ownedandprivateenterprises.Currently,themodernenterpriseisgraduallybecomingthedominantforceofChina''''senterprisesintheinternationalcompetition.Inamarketeconomy,whethermodernenterprisesgainsuccesslargelydependsonthegroup''''sfinancialmanagement,andfinancialcontrolisacenterlinkofmodernenterprises’financialmanagement.ManymodernenterprisesenableincreasingefficiencybystrengtheningfinancialcontrolsoftheGroup,evensomemodernenterprisesatlossmakeenterprisesrealizinggainment.Bystrengtheningfinancialcontrols.Inthispaper,onthebasisofexpoundingthemainissuesofChina''''smodernenterprisefinancialcontrol,summaryarecarriedonthechoiceoffinancialcontrolstyle,contextsofthefinancialcontrolisanalysed,andfinallythemainfactorsofchoiceofmodernfinancialenterprisesareillustratedwhichprovidesacertainextentmeaningfulviewsforimprovementofmodernfinancialenterprises’control.

Keywords:modernenterprise;Financialcontrol;;Factors

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；財務控制；問題；因素

前言隨著中國加入WTO，我國企業(yè)集團必須在世界舞臺上與發(fā)達國家的跨國公司競爭。目前我國企業(yè)集團的發(fā)展還不如人意，雖然有國家政策和體制方面的原因，但更重要的是其財務管理尤其是財務控制不完善造成的。長期以來，我國企業(yè)集團凝聚力不強，集團內各子公司各自為陣，無法發(fā)揮整體優(yōu)勢；重復建設、盲目引進屢見不鮮，投資小型化、分散化問題突出：資金管理混亂，造成頻繁失控，資金浪費現(xiàn)象嚴重；財務控制形同虛設，財務管理漏洞百出。近幾年來，企業(yè)集團的財務控制問題己經得到了我國財務界的關注?？傊?，此問題的探索在我國具有明顯的現(xiàn)實意義。

顯然，我國現(xiàn)代企業(yè)財務控制存在的主要問題是解決財務控制方式問題的基礎，財務控制方式的選擇是關鍵，現(xiàn)代企業(yè)的財務控制內容是內涵，而財務控制方式選擇的主要因素是最終歸屬點，本文按此思路對現(xiàn)代企業(yè)的財務控制方式進行了分析。

1．現(xiàn)代企業(yè)財務控制的概述

財務控制是企業(yè)內部控制的重要組成部分，是母公司控制子公司的重要環(huán)節(jié)，它在財務管理體系中居于核心地位?，F(xiàn)代企業(yè)財務控制的概念按照傳統(tǒng)的定義，財務控制是指“財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉）進行指導、組織、督促和約束，確保財務計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動。財務控制是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統(tǒng)或全部職能。

現(xiàn)代企業(yè)的財務控制是在出資人所有權及企業(yè)法人財產權基礎上產生的，圍繞集團發(fā)展的總體目標，利用各種財務手段，對各成員企業(yè)的經濟活動進行調節(jié)、引導、控制和監(jiān)督，使其經營管理活動符合集團發(fā)展的總體目標，維護集團的整體利益。財務控制是一種權力控制，一方對一方進行控制，必然基于一種或幾種權力。財務控制實質上是對企業(yè)中利益相關的組織、人員行為的控制，即通過控制財務活動中的資產、人員行為，來協(xié)調各方的目標，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)的財務控制包括兩個方面：出資所有者的財務控制和企業(yè)管理者的財務控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質特征是出資者的所有權與企業(yè)法人財產權的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權資本結合在一起構成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產，出資者這時失去了對法人財產的直接控制權，出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。而控制資本既是產權控制的重要內容，也是財務控制的前提與基礎。從企業(yè)內部管理角度看，其財務控制的對象就是其運營的法人財產。

2．現(xiàn)代企業(yè)財務的控制方式

現(xiàn)代企業(yè)對子公司的財務控制從總體上要解決的問題是集權與分權的關系問題，因此，財務控制模式的焦點也是如何處理財務控制權的集中與分散問題。

2.1財務權利

從管理的角度來看，現(xiàn)代企業(yè)管理與單體企業(yè)管理的不同之處主要在于以產權為基礎的管理，主要反映在重大項目的投資決策權、重大資金的籌資決策權、資產收益分配權和主要領導干部的任免權等等上面?？梢钥闯觯@些權利都是和財務領域密不可分的。在經濟學當中，一切權利都是圍繞配置與利用資源的目標而產生的。具體到財務領域，財務目標決定了財務資源的配置和利用，資源配置的好壞直接影響到企業(yè)當前和未來經濟利益。圍繞財務目標產生的不同層次和角度，財務權利大致可以分為:財務決策權、財務資源調配權、財務資源使用權和財務監(jiān)控權。

財務決策權是宏觀上經營者財務權利的最高層次，它內在包括其他財務權利，還可以分解為財務戰(zhàn)略決策權和財務運作決策權。財務資源調配權是根據(jù)具體項目和生產情況調動財務資源的權利，是財務決策權分化出來的權利。這種權利在分布上依據(jù)生產特點和項目性質而異，在分配上依據(jù)職務等級而異。如預算審批權、流動資金調配權等。財務資源使用權是最低一級的財務權利，是財務資源調配權行使后的體現(xiàn)，也是財務資源真正發(fā)揮作用這一層次上的權利。財務監(jiān)控權是對其他幾個層次的財務權利的分配過程和行使過程進行監(jiān)督和控制的權利。在低層面上，財務監(jiān)控權是財務決策權派生出來的監(jiān)督財務資源調配和使用情況的權利，在更高的層次上，它是企業(yè)所有者用于監(jiān)督企業(yè)經營者的財務權利。

2.2財務控制模式的選擇

根據(jù)財務控制權限集中程度的不同，現(xiàn)代企業(yè)財務控制可分為集權模式和分權模式兩種。

（1）集權模式

在集權模式下，現(xiàn)代企業(yè)的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并作出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，按集團的決定從事生產經營活動。各子公司只有日常業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權，負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。母公司財務部門成為現(xiàn)代企業(yè)財務的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財務上被設定為母公司的二級法人。

這種模式的主要優(yōu)點為：一是有利于保證現(xiàn)代企業(yè)內部財務目標的一致性。由于不同層次上的管理者對企業(yè)財務目標的理解和認識可能存在差距，加之局部利益與整體利益之間總會存在一些矛盾和沖突，從而導致各自實際追求的財務目標產生偏差。財務控制的集中化可以大大減少集團內部各有關單位的“內部人控制”現(xiàn)象，從而有助于確保集團內部各層次、各子公司或分支機構所追求的財務目標及與之相適應的重大財務決策同集團總體財務目標保持協(xié)調一致。二是有利于實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。集團的整體利益與集團內部各成員單位的局部利益發(fā)生一些矛盾和沖突是難免的。現(xiàn)代企業(yè)財務控制的集權化更加有助于實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的整體利益。三是有利于有效地進行投資方向的戰(zhàn)略調整。當現(xiàn)代企業(yè)需要作出戰(zhàn)略調整時，它就必須集中一定的資源，這必然要求現(xiàn)代企業(yè)具有相應可供調控的財力。只有在集權式財務控制模式下，才更易于實現(xiàn)資源共享，有利于現(xiàn)代企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略調整。四是有利于迅速果斷地作出決策，財務控制效率較高，能全方位地控制子公司的財務行為。五是企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通，便于實現(xiàn)資源共享，現(xiàn)代企業(yè)較易調動內部財務資源，實現(xiàn)資源的合理配置。六是通過集團產品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

集權的缺點在于：（a）壓抑了下級的積極主動性；（b）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；（c）管理權限集中在最高層，管理者距離生產和經營的最前沿較遠，不熟悉情況，容易做出武斷的決策。

（2）分權模式

在分權模式下，母公司將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，只保留少數(shù)關系全局利益和發(fā)展的重大財務事項的決策權或審批權，而不直接干預子公司的生產經營與財務活動。財務控制的分權模式主要涉及三方面內容：（a）分權管理的重心在于強化對結果的評價。在分權制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要通過對結果的評價來進行。（b）母公司對子公司擁有重大財務事項決策權。分權制并不等于對子公司的所有權利都下放。（c）子公司財務機構具有相對獨立性。在分權制下，母公司財務部門負責集團整體的財務戰(zhàn)略與預算管理，負責對各子公司的業(yè)績評價與考核。

分權模式的主要優(yōu)點有兩個：一是有利于調動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性。由于財務分權本身就是一種激勵，各成員單位在擁有一定的理財自后，其理財積極性和創(chuàng)造性必然較高；二是財務決策周期短，決策針對性強，應付市場變化能力較強。成員單位在授權范圍內可以直接作出決策，不需要事事進行“上”與“下”之間的信息溝通，從而決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在四個方面：第一，現(xiàn)代企業(yè)內部財務目標的不協(xié)調。第二，各成員單位資源調動受到一定限制。由于各成員單位有較大的經濟自，現(xiàn)代企業(yè)財務權利的行使將受到一定影響，對不同單位之間的資源調動將受到各成員單位財務自的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。第三，過度分權增加了現(xiàn)代企業(yè)生產經營過程中的不協(xié)調性，影響規(guī)模經濟效益的發(fā)揮，導致內部資源配置上的重復浪費，造成現(xiàn)代企業(yè)整體實力及市場競爭力下降。第四，分權控制很容易形成隨意挪用資金和私設小金庫等行為。

3．我國現(xiàn)代企業(yè)財務控制存在的主要問題

目前，現(xiàn)代企業(yè)正逐漸成為我國企業(yè)在國際市場上競爭的主導力量。在市場經濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)的興衰成敗，在很大程度上取決于集團的財務管理，而財務控制又是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的中心環(huán)節(jié)。我國現(xiàn)代企業(yè)財務控制仍處于有待進一步完善的階段，不同程度上存在著一些迫切需要解決的問題：

3.1財務控制集分權模式兩極化，效率低下

在財務控制的集分權模式上，我國的現(xiàn)代企業(yè)兩極分化嚴重?，F(xiàn)行的集團財務控制要么過度集權，把成員企業(yè)當作沒有法人地位的附屬工廠或車間，整個集團被看作一個大企業(yè)管理，領導財務權利絕對化；要么過度分權，大量的財務控制權下放到子公司，任其自由發(fā)展。

另外，現(xiàn)代企業(yè)財務控制體制不適應市場經濟的需要，財務控制的原則性與靈活性沒有有機統(tǒng)一。如果下屬企業(yè)中擁有很少的財務決策權，那么對臨時發(fā)生的財務問題總要層層上報到集團總部，再由總部層層決策下來實行，這樣就很容易錯過市場商機。反之，當子公司財務決策權過大，又容易造成財務決策盲目而失誤，不僅對集團參與市場競爭起不到決策參謀作用，而且還會成為向市場競爭對手提供競爭信息的工具，有礙于企業(yè)的進一步發(fā)展。

3.2財務控制缺乏一體性

財務控制按照所有者意圖，根據(jù)有關法規(guī)、制度和標準，通過一定的財務活動和財務關系，促使與財務活動有關的各方面按照財務要求的行為規(guī)范去活動。從我國目前的情況看，現(xiàn)代企業(yè)的財務控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多現(xiàn)代企業(yè)在事前決策形成之后，對于進一步的財務控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性目標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。因此，期中預算與經營業(yè)績比較也就難以進行，事中控制流于空談。至于事后控制，雖基于年終考核之需而能得到一定的重視，尚可在年度利潤規(guī)劃的基礎上輔之以相關會計資料勉強為之，但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效，于是下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程基本上超出了核心企業(yè)的財務控制范圍，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。

現(xiàn)代企業(yè)自身沒有建立起貫通母子公司的財務控制機制，財務控制各自為政，母公司不能從現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動，整個集團盲目擴大投資規(guī)模，投資結構欠佳，對外舉債失控，財務結構極為虛弱，一旦經濟不景氣或產品銷路不暢，資金流動出現(xiàn)障礙，集團就會陷入困境難以自拔。內部財務考核指標過于單一，不能全面考查子公司業(yè)績。相當多的現(xiàn)代企業(yè)的內部考核指標僅有合同額和利潤額兩項。

3.3財務與會計職能不分，機構設置不規(guī)范

目前我國企業(yè)的財務與會計機構通常是合二為一的，這種機構設置在傳統(tǒng)計劃經濟體制下尚能滿足管理的需要，但與現(xiàn)代企業(yè)制度要求相比，其弊端暴露無遺。表現(xiàn)在：（1）財務的服務對象是企業(yè)的所有者，它具體運作和操縱的對象是企業(yè)內部的事務，而會計的服務對象是企業(yè)內、外部利害關系人，其提供的公開化會計信息必須體現(xiàn)“真實公允”的原則。將服務對象和靈活程度不同的兩項工作合并一處，必然導致財務的靈活性干擾會計的公允性。（2）財務部門承擔著資金籌劃、財務管理的艱巨任務，但是其工作任務彈性較強、程序和時間要求比較靈活，而會計承擔的是信息收集、處理、報告等核算工作，其工作任務彈性較弱，程序與時間要求比較嚴格和規(guī)范。如果企業(yè)尤其是現(xiàn)代企業(yè)把財務管理與會計核算工作混雜在一起，很容易造成較為“剛性”的會計核算工作擠兌較為“彈性”的財務管理工作，難以擺脫長期以來重會計核算、輕財務管理的局面。

3.4現(xiàn)代企業(yè)資金運作不規(guī)范

目前，現(xiàn)代企業(yè)的資金運作存在以下問題：一是現(xiàn)代企業(yè)資金條塊分割嚴重。一些現(xiàn)代企業(yè)仍未超出以某種契約關系為聯(lián)系紐帶而進行資本營運，其實質仍是行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合形式，集團內部各成員仍嚴格劃分勢力范圍，較難實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調配，難于發(fā)揮大集團大資金的作用。二是現(xiàn)代企業(yè)存量資金盤活效果差。由于計劃經濟模式下的“重產值、輕效益、重外延、輕內涵、重投入、輕產出”的慣性作用，使得企業(yè)內部可供盤活的資金賬面金額大，但實際盤活余地少，從而影響到存量資金效果。三是現(xiàn)代企業(yè)內部聚積大量的沉淀資金。

3.5內部審計形同虛設

目前企業(yè)財務監(jiān)控中內部審計工作成為流于形式的過程。一是審計管理形式化?，F(xiàn)代公司每年都要組織不同形式的審計，己經成為一種固定的程序，然而由于內審人員與被審計單位處于同一層次，因而對公司財務中存在的問題不可能深究，僅僅是一種形式和走過場。這種審計不僅起不到監(jiān)督的作用，從某種程度上縱容了企業(yè)少數(shù)人員違法違紀行為。二是審計責任虛無化?，F(xiàn)代企業(yè)內部審計是審計人員受集團委托對成員企業(yè)財務進行檢查監(jiān)督的過程，因而審計人員都負有重要的使命和責任。但在現(xiàn)實中審計工作成為一種形式，審計人員無論認真與否，均無需承擔責任，因而使得審計監(jiān)管乏力。三是審計結果虛假化。審計結果應當真實可*，但在現(xiàn)實中不同的審計機構對同一企業(yè)同一時期的情況審計，結果往往不盡相同，且相差甚遠，這些都是審計結果虛假不真實的表現(xiàn)。

4．選擇財務控制模式應考慮的主要因素

一般而言，現(xiàn)代企業(yè)選擇財務控制模式時主要應考慮這些因素：股權集中度、子公司對母公司財務戰(zhàn)略的影響程度、組織結構、發(fā)展戰(zhàn)略、集團規(guī)模等。

從集團層次上看，母公司對子公司的控制要嚴于對關聯(lián)公司的控制，對全資子公司的控制要嚴于對相對控股子公司的控制，因此，母公司對全資控股子公司和優(yōu)勢控股子公司采用集權控制，對質量參股子公司和任意參股子公司采用分權制。為維護和增強現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭能力，對不同重要程度的子公司應采取不同的控制模式。對具有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權與管理權，即使是部分分權也必須局限于集權的框架內;對與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展關系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，采用分權型的管理體制較合適。

從組織結構上看，U型結構是一種典型的集權化結構，相應地，其財務控制模式也應是集權式的。H型是一種有機的組織結構，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結構下，采用分權式的財務控制模式較為合適，而M型結構屬于相融式組織結構，因此其財務控制既可采用集權模式也可采用分權模式。

從經營特點上看，現(xiàn)代企業(yè)的經營特點不同，選擇的財務控制模式也會有所不同。在單一化和一體化經營的情況下，集團內部各單位在業(yè)務上有著較大的聯(lián)系，財務控制自然地要求集權化程度高一些。企業(yè)采取多角化經營時，由于各子公司所在行業(yè)的不同，各子公司之間的業(yè)務聯(lián)系比較少，現(xiàn)代企業(yè)難以實施統(tǒng)一的集權化控制，因此對各子公司的財務控制應給予適當授權。

從發(fā)展階段來看，現(xiàn)代企業(yè)在不同的發(fā)展階段，為適應業(yè)務發(fā)展的需要，也會采取不同的財務控制模式。通常來說，公司在發(fā)展的初期規(guī)模較小，業(yè)務比較單一，采用集權化財務控制模式，可以較好地發(fā)揮同樣決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務領域的不斷開拓，集權型的財務控制模式就不能滿足公司在財務控制和經營方式上多樣化的需要了，這時候，就需要對子公司在各方面進行更多的授權，從而使現(xiàn)代企業(yè)的財務控制模式逐步向分權化發(fā)展。

另外，財務控制模式應服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依*不同的財務控制模式。通常實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司內部可以集權化程度高一些；實行擴張型戰(zhàn)略的公司則傾向于比較靈活的分權型控制模式，以適應其開拓市場的需要；實施緊縮型戰(zhàn)略的公司對企業(yè)的各項重大財務活動都要嚴格控制，因此強調集權；對于實行混合型戰(zhàn)略的公司，則應根據(jù)子公司經營的特點分別采取不同的控制方式。

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