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通用汽車范文第1篇

通用入駐武漢，改寫了武漢市“東風(fēng)系”一家獨(dú)大的汽車格局。借眾多汽車巨頭布點(diǎn)此地的機(jī)會，武漢有望成為名副其實(shí)的“中國車都”。

快速“迎娶”

從第一次會面“相親”，到正式宣布“聯(lián)姻”，武漢“迎娶”通用只用了3個月時間。

今年1月底，在美國底特律車展期間，通用汽車董事長兼首席執(zhí)行官丹艾克森，在底特律通用汽車總部復(fù)興中心接受中國媒體采訪時曾表示，“上海通用即將在華建立新的生產(chǎn)基地”。

通用新基地到底會花落何處？引起了媒體多方猜疑。但當(dāng)時便有業(yè)內(nèi)人士料定通用新基地會選擇中西部。

之后不久，湖北省環(huán)保廳的一份環(huán)評報告，解開了懸疑。該報告提到，上海通用汽車有限公司武漢分公司乘用車項(xiàng)目將建在武漢市江夏區(qū)，項(xiàng)目建成后，形成年產(chǎn)30萬輛汽車整車生產(chǎn)能力。

但彼時對于這個基地，無論是上海通用，還是湖北發(fā)改委等方面，均不愿透露任何信息。盡管沒有任何消息，但現(xiàn)在回頭看來，一切都在緊鑼密鼓的醞釀進(jìn)行。

早在去年12月28日，武漢市便向上汽集團(tuán)及上海通用高層提交了《武漢市人民政府關(guān)于支持上海通用汽車有限公司第四基地落戶武漢政策意見的函》，雙方初步達(dá)成合作意向。

2012年1月18日，上海通用總經(jīng)理葉永明赴漢考察，當(dāng)日簽訂《戰(zhàn)略合作諒解備忘錄》。

2月初，武漢市江夏區(qū)區(qū)委書記胡亞波收到通知：上海通用看中了江夏金口新港區(qū)。

3月7日，葉永明親赴江夏考察，他看到曾經(jīng)的村莊和農(nóng)田，已經(jīng)平整為待開發(fā)的工業(yè)用地。

《新楚商》記者獲悉，為迎接上海通用，金口新港區(qū)在20天內(nèi)，迅速完成征地5000畝，并迅速平整了其中的3500畝。

江夏區(qū)金口鎮(zhèn)一村支部負(fù)責(zé)人回憶，“事情進(jìn)行的很緊急，1月27日（正月初五），召開了村支征地拆遷會議；1月31日，大型設(shè)備和工人就進(jìn)村平整場地了”。

據(jù)介紹，上海通用武漢乘用車一期生產(chǎn)基地將于6月底正式開工建設(shè)，總投資70億元，設(shè)計產(chǎn)能30萬輛，最快2014年投產(chǎn)。整個一期項(xiàng)目及其相關(guān)投資將超過140億元。目前已跟進(jìn)的零部件企業(yè)多達(dá)24家，總投資規(guī)模超過60億元。相關(guān)大物流項(xiàng)目一期投資8億元。此外，金口還將新修一座港口，以在交通配套上實(shí)現(xiàn)陸路、鐵路、水路三網(wǎng)合一；發(fā)動機(jī)項(xiàng)目等零部件配套產(chǎn)業(yè)也將適時建成。

“一期工廠只是合作的開始?！蔽錆h市政府相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，2015年，雙方力爭啟動二期30萬輛整車基地。項(xiàng)目一二期建成達(dá)產(chǎn)后，將以上海通用武漢乘用車生產(chǎn)基地為中心，配套零部件產(chǎn)業(yè)和港口、碼頭等汽車物流網(wǎng)建設(shè)等，形成年產(chǎn)整車60萬輛、零部件配套企業(yè)達(dá)100家以上、整車及零部件年產(chǎn)值超過2000億元的乘用車生產(chǎn)基地。

武漢市委書記阮成發(fā)承諾，武漢市將竭力提供最優(yōu)服務(wù)，營造最好環(huán)境，確保上海通用汽車武漢項(xiàng)目如期開工、如期建成。

看重武漢

自東風(fēng)汽車與法國雪鐵龍公司合作興建武漢首座汽車城之后，武漢近日與上海通用汽車簽署合作協(xié)議，在江夏區(qū)金口鎮(zhèn)打造第二座汽車城。從此，武漢市“東風(fēng)系”一家獨(dú)大的汽車格局將改寫。

武漢基地對于通用來說，是其深耕中國市場必須挺進(jìn)的戰(zhàn)略要地。上海通用目前已有上海金橋、煙臺東岳和沈陽北盛三個基地，都處于東部，隨著我國西部汽車消費(fèi)的崛起，通用急需在中西部建立生產(chǎn)基地，以滿足當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)需求，提高物流響應(yīng)的速度。

此外，武漢是我國第二大汽車集團(tuán)東風(fēng)汽車的大本營，東風(fēng)本田、神龍汽車和東風(fēng)乘用車等的生產(chǎn)基地都位于武漢開發(fā)區(qū)。其中，武漢因?yàn)闁|風(fēng)汽車多年打下的產(chǎn)業(yè)配套環(huán)境以及輻射中西部的物流優(yōu)勢都是其他城市無法相比的。上海通用進(jìn)入武漢，無疑將充分地利用現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)配套能力。

新基地也是上海通用擴(kuò)充產(chǎn)能的一部分。目前，上海通用在上海金橋、煙臺東岳和沈陽北盛三個已有基地的產(chǎn)能分別為20萬、24萬和32萬輛，而去年的產(chǎn)銷量已經(jīng)突破了120萬輛，產(chǎn)能一直處于透支的狀態(tài)。

從2010年開始，上海通用就有步驟地展開了產(chǎn)能擴(kuò)充。2010年，煙臺東岳三期項(xiàng)目就破土動工，預(yù)計將在2012年下半年正式投產(chǎn)，屆時將新增產(chǎn)能24萬輛。去年年中，上海通用沈陽北盛生產(chǎn)基地三期項(xiàng)目新工廠奠基儀式舉行，該生產(chǎn)基地計劃2014年建成投產(chǎn)，并新增30萬輛的產(chǎn)能。算上新增的54萬輛產(chǎn)能，上海通用到2014年也只有130萬輛產(chǎn)能。而上海通用汽車此前公布的計劃顯示，其2015年年銷量計劃達(dá)到200萬輛。這樣，武漢基地將成為其2015年計劃中的重要一環(huán)。

目前，在武漢已有的汽車合資品牌的外方，都將武漢放在極其重要的位置。法國標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)總裁菲利普?瓦蘭多次來漢曾表示，中國是其海外“最重要的市場”，而武漢是中國事業(yè)的核心。而對日本本田公司，武漢無疑是其福地，它屢次在漢創(chuàng)造“本田速度”，一再擴(kuò)產(chǎn)，短短時間，就從在漢零起步到年產(chǎn)車50萬輛規(guī)模。

通用選擇入駐武漢，還產(chǎn)生了中國車業(yè)另一個有趣的現(xiàn)象――商用車和乘用車兩大豪雄會師江城。商用車之王東風(fēng)公司，2011年商用車銷量位列全國第一。而乘用車之王上海通用汽車，產(chǎn)銷量連續(xù)3年居全國第一。

改寫格局

對于武漢而言，盡管已有東風(fēng)，但上海通用這樣的企業(yè)仍是其最希望引入的“大客戶”。武漢市招商局相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，目前，東風(fēng)在武漢的整車企業(yè)（東風(fēng)本田、東風(fēng)乘用車和神龍公司）年銷68萬輛車，年產(chǎn)值達(dá)890億元。上海通用作為國內(nèi)乘用車銷量最大的企業(yè)，單車價值平均在12萬元以上，很快就會在武漢形成規(guī)模化發(fā)展，預(yù)計2015年，上海通用為武漢創(chuàng)造的產(chǎn)值就將超過300億元。

借此武漢將擁有包括歐系、美系、日系以及自主四大汽車品牌，在品牌數(shù)量上位居全國首位，同時2016年總計超過4000億的汽車行業(yè)產(chǎn)值也將位居全國第一，由此將會給武漢重工業(yè)發(fā)展以及中西部地區(qū)汽車產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張帶來許多積極的變化。

武漢市經(jīng)信委介紹，算上在建的神龍、東本的擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目，武漢汽車年產(chǎn)能幾年后將逼近200萬輛，大幅趕超同類城市，直追上海、長春。

省委常委、武漢市委書記阮成發(fā)說，通用來漢不僅是改寫汽車產(chǎn)業(yè)格局，還改寫著城市格局。在江夏區(qū)金口落戶后，通用產(chǎn)能最終有可能達(dá)到年產(chǎn)整車100萬輛，武漢南部將崛起一座新城。

按照該市此前規(guī)劃，城市發(fā)展改變“攤大餅”的現(xiàn)狀，構(gòu)建“1個主城+6個新城組群”的城市空間格局。6個新城組群是指沿陽邏、豹、紙坊、常福、吳家山、盤龍城等6個軸向建起的新城。

江夏區(qū)的金口原本不在新城組群視野，但通用落地，與東風(fēng)旗下的神龍、東風(fēng)本田、東風(fēng)有限、東風(fēng)乘用車等企業(yè)隔江相望。隨之而來的龐大汽車配套企業(yè)和就業(yè)人流將改寫城市設(shè)想的布局。

阮成發(fā)說，不能把這個汽車基地簡單地辦成一個工廠，而是要吸取此前部分開發(fā)區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，不僅滿足生產(chǎn)需要，還要建設(shè)一流的生活服務(wù)設(shè)施，滿足企業(yè)高管、工人等各類人群的生活需要，把金口按高標(biāo)準(zhǔn)建成一個適應(yīng)世界500強(qiáng)企業(yè)需求的新城。

汽車之城

武漢市政府工作報告顯示，2016年武漢汽車產(chǎn)業(yè)目標(biāo)產(chǎn)值為4000億元。迎來“通用”，對實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)意義深遠(yuǎn)。

國內(nèi)的不少汽車專家認(rèn)為，武漢發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)決心最大，而區(qū)域優(yōu)勢最明顯，有望借眾多汽車巨頭布點(diǎn)此地的機(jī)會，復(fù)興大武漢工業(yè)重鎮(zhèn)的榮光，成為國家中部崛起戰(zhàn)略的重要支點(diǎn)和名副其實(shí)的“中國底特律”。

整車產(chǎn)能，無疑是衡量一座城市能否堪為車都的重要指標(biāo)?！缎鲁獭酚浾攉@知，東風(fēng)本田今年下半年將啟用二工廠，年產(chǎn)能將達(dá)到48萬輛，武漢也將成為本田在華最大的生產(chǎn)基地。另外，神龍公司三工廠建成投產(chǎn)后，產(chǎn)能將提升到75萬輛以上。如此，加上落戶武漢江夏的上海通用武漢四廠30萬產(chǎn)能，武漢僅是合資汽車品牌生產(chǎn)方面就超過150萬的年產(chǎn)能。

加上部分專用車及改裝車企業(yè)產(chǎn)能，到“十二五末”，武漢汽車總產(chǎn)能至少將突破200萬輛。

通用落戶后，面對汽車工業(yè)發(fā)展的大好形勢，武漢如今將汽車整車年產(chǎn)能的規(guī)劃目標(biāo)提升到300萬輛。

2009年之前，美國是全球第一產(chǎn)車國家，全年產(chǎn)量約在1200萬輛上下，底特律的產(chǎn)量一直能占到全美產(chǎn)量的四分之一，可達(dá)到300萬輛左右。這個位于密歇根州東南部的城市，是當(dāng)之無愧的世界最大汽車工業(yè)中心，號稱“世界汽車之都”。

近年來，包括武漢在內(nèi)的國內(nèi)不少汽車城都在瞄準(zhǔn)著中國車都的目標(biāo)。但目前，在國內(nèi)城市中，還沒有一個城市汽車總產(chǎn)能達(dá)到300萬輛。在某種程度上說，誰能成為或最先成為汽車產(chǎn)量超過300萬輛的城市，誰就將成為名副其實(shí)的中國車都。

放眼中國主要合資車城市，廣州是日系車天下，上海是德系車、美系車之城，長春主要是德系和日系。在武漢，算上上海通用，武漢的汽車陣容中，將會師美、日、法三大國際車系，成為全國國際汽車派系最多的城市。而在不久前，傳出北汽集團(tuán)規(guī)劃在武漢建設(shè)北京奔馳、北京現(xiàn)代汽車南方總部，其中包括零部件生產(chǎn)加工中心。雖然不是整車生產(chǎn)，但至少也有了德系和韓系的元素。未來，武漢能否成為世界車系秀場，留下了不少想象空間。

知名區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究專家、武漢大學(xué)教授伍新木在接受記者采訪時表示，通用這樣的巨無霸項(xiàng)目屬于從外地空降而來，而且產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，將能更好平衡武漢江南、江北工業(yè)發(fā)展格局。

通用汽車范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 通用汽車 產(chǎn)業(yè)邊界 業(yè)務(wù)模式

一、通用汽車的中國戰(zhàn)略

通用汽車2007年的年度報告清楚地指出，世界汽車產(chǎn)業(yè)面臨著兩大趨勢：“趨勢之一是新興市場的崛起，趨勢之二是對替代能源動力的呼聲和需求日益增強(qiáng)”。結(jié)合這兩大趨勢，顯見的戰(zhàn)略選擇就是：在中國這個最重要的新興市場發(fā)展綠色動力型汽車！通用汽車公司成立于1908年，是全球最大的汽車公司。通用汽車公司的全球總部位于美國底特律，迄今在全球35個國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。通用汽車在中國建立了8家合資企業(yè)和2家全資子公司，擁有員工超過20,000人。通用汽車在中國進(jìn)口、生產(chǎn)和銷售別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、Saab薩博及五菱等品牌的系列產(chǎn)品，所提供的產(chǎn)品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業(yè)之首。

2003年，中國成為世界第三大汽車市場。通用汽車在中國這個世界上發(fā)展最快的汽車市場取得了令人羨慕的地位。在1990年代的中后期我們在中國的投資獲得了快速而又豐厚的回報。在這一年，別克已經(jīng)成為市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。通用汽車在中國的市場占有率從2001年的4.2%上升到2002年的7.8%，在2003年則提高到了8.5%。2004則進(jìn)一步提高到了9.4%，2005年達(dá)到11.6%,2006年達(dá)到12.3%，2007年為12.1%。在2005年的時候，通用汽車全球銷售的大約一半來自美國本土之外。在亞太地區(qū)，通用汽車銷售了約100萬輛汽車，在這一年，通用汽車成為中國最大的汽車制造商，中國也成為了通用汽車在全球的第二大市場。2006年和2007年通用汽車?yán)^續(xù)扮演中國第一大的汽車生產(chǎn)者的角色。2007年通用汽車在中國銷售了1031974輛汽車。2008年通用汽車將繼續(xù)重點(diǎn)發(fā)展中國、印度和其他東盟地區(qū)市場，但顯然在中國市場將繼續(xù)遇到來自同行業(yè)的強(qiáng)有力的競爭。

突如其來的美國金融危機(jī)使美國汽車工業(yè)2010年實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇的希望化為泡影。9月16日，就在雷曼兄弟宣布破產(chǎn)第二天，通用汽車公司再次在中國完成了一項(xiàng)前瞻性的戰(zhàn)略布局：投資2.5億美元的通用汽車中國園區(qū)暨前瞻技術(shù)科研中心正式在滬破土動工。正如通用汽車中國公司總裁兼總經(jīng)理甘文維所說：“一直以來，中國市場在通用汽車的百年歷史上都是重要的組成部分，展望汽車行業(yè)的下一個百年, 沒有任何一個市場能像中國市場這樣讓人激動和振奮。通用汽車新園區(qū)的建立，將推動通用汽車在第二個百年在中國更好地發(fā)展?！?作為通用汽車在中國的技術(shù)整合基地，新園區(qū)能夠讓我們更有效地利用母公司,以及本地合作伙伴的豐富資源，以加速下一代新技術(shù)和新車型在全球,以及國內(nèi)市場上的研發(fā)和應(yīng)用。通用汽車力拓中國市場的“手法”，已經(jīng)從當(dāng)初產(chǎn)品、服務(wù)、品牌等企業(yè)層面逐漸提升到了前瞻性的產(chǎn)業(yè)理念層面，也即結(jié)合通用汽車龐大的全球資源打造與未來發(fā)展趨勢相吻合的高新環(huán)保技術(shù)。

與泛亞汽車技術(shù)中心側(cè)重汽車工程設(shè)計和開發(fā)不同的是，通用汽車前瞻技術(shù)科研中心將主要從事汽車新能源與環(huán)保汽車等前瞻性技術(shù)的基礎(chǔ)研究，并負(fù)責(zé)將通用汽車在全球尤其是北美從事前瞻性技術(shù)基礎(chǔ)研究經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)引入中國。

二、重塑產(chǎn)業(yè)邊界是贏得競爭的關(guān)鍵

每個企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的原因可能各不相同，但隨著產(chǎn)業(yè)競爭的逐漸升級，產(chǎn)業(yè)中各企業(yè)的在各個要素方面的競爭差距會以“回歸”的走勢逐漸縮小，直至趨同，同質(zhì)化競爭不可避免。通用汽車在傳統(tǒng)能源汽車制造方面與其他國際汽車廠商進(jìn)行的就是同質(zhì)化競爭。突破同質(zhì)化競爭束縛的關(guān)鍵是能夠打破產(chǎn)業(yè)邊界，在新軌道上擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)在看來，突破產(chǎn)業(yè)邊界的戰(zhàn)略方向有兩個：其一是獲得綠色能源汽車研發(fā)的領(lǐng)先地位，從而脫開傳統(tǒng)汽車制造和營銷的同質(zhì)化競爭。其二是調(diào)整業(yè)務(wù)模式。

與汽車產(chǎn)業(yè)原有的產(chǎn)業(yè)邊界不同的是，現(xiàn)在有混合動力和燃料電池等替代技術(shù)。這些技術(shù)有的已經(jīng)問世，有的正在加緊研發(fā)，還有些即將上市。此前，并沒有什么新技術(shù)可以顯著或者永久減少燃油消耗。在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界下汽車廠商的惟一選擇就是生產(chǎn)小排量的車型。

通用在美國市場的銷量仍然略勝于豐田，雖然這個差距正在逐漸縮小。通用可能會出售旗下的悍馬車業(yè)務(wù)，也可能出售其他品牌。通用的許多車型僅僅只是外觀略有區(qū)別，這些車經(jīng)常在同樣的平臺上生產(chǎn)，有些甚至還出自同一家工廠。最終通用需要權(quán)衡自己的營銷策略，考慮是維持現(xiàn)有各個工廠帶來的銷售價值，還是通過整合來籌集需要的資金從而投入重塑產(chǎn)業(yè)邊界的競爭之中。其實(shí)正是出于這種考慮，通用在2000年宣布將逐漸淘汰奧茲莫比爾汽車（Oldsmobile）。

如波特所說，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是取舍，但是面對卡車和SUV的豐厚利潤。即便發(fā)現(xiàn)問題，汽車廠商也很難把資源轉(zhuǎn)移去生產(chǎn)更多的混合動力車。長期以來汽車產(chǎn)業(yè)一直面臨無法舍棄SUV和皮卡車的問題，因?yàn)樾枰@類車型的利潤來解決其他諸如勞動力和福利成本的困難。汽車產(chǎn)業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是開發(fā)出真正具有競爭力的混合動力車或氫動力車，而為了在15或20年內(nèi)實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，汽車企業(yè)必須從現(xiàn)在就開始投資，但并不意味著放棄傳統(tǒng)的優(yōu)勢。短期仍然要不斷提高燃油效率，給消費(fèi)者提供更節(jié)能的車型，在這個過程中，混合動力車會出現(xiàn)在各大汽車廠商的所有車型中?？ㄜ嚭蚐UV工廠應(yīng)該主動被縮減，同時努力研發(fā)新技術(shù)。

三、汽車產(chǎn)業(yè)醞釀新的業(yè)務(wù)模式

一個好的業(yè)務(wù)模式可以回答Peter Drucker（彼得德魯克）的古老問題：客戶是誰？什么是客戶價值？它也能回答每一位管理者必須問的問題：這個業(yè)務(wù)怎樣賺錢？我們怎樣在合適的成本下把價值傳遞給客戶？所有新的業(yè)務(wù)模式都是基本的價值鏈的變異（Magretta，2002）。Moore在2005年12月的《哈佛商業(yè)評論》上論述戰(zhàn)略問題時，強(qiáng)調(diào)了兩種截然不同的業(yè)務(wù)模式。第一種業(yè)務(wù)模式是“復(fù)雜系統(tǒng)模式（Complex-system model）”，例如IBM、Cisco、SAP、世界銀行和波音等。這些企業(yè)為客戶提供定制的解決方案，它們把大企業(yè)作為自己的主要客戶。第二種業(yè)務(wù)模式是“銷售量經(jīng)營模式（Volume operations）”，如寶潔、雀巢、耐克、戴爾等等。這些企業(yè)將自己的所有力量（它們的核心技術(shù)，可以是高科技的也可以不是）整合起來滿足大規(guī)模市場的通用需求，它們把更廣泛的消費(fèi)對象作為自己的客戶。2005年4月30日，IBM完成了與聯(lián)想的交易，把PC業(yè)務(wù)從自己的業(yè)務(wù)模式中剝離出去，從而使得IBM的業(yè)務(wù)模式變成了“復(fù)雜系統(tǒng)模式”，而聯(lián)想則更強(qiáng)化了自己的“銷售量模式”的形象。

在筆者看來，IBM在業(yè)務(wù)模式上的“轉(zhuǎn)身”可能在世界汽車產(chǎn)業(yè)上也會發(fā)生。類似地，中國汽車市場上國際汽車廠商云集，同時中國本土汽車制造商也日益壯大。在這種競爭激烈的市場中，一方面是同質(zhì)化的激烈競爭，另一方面還要互相比拼技術(shù)開發(fā)的速度和實(shí)力，在這種情況下，謀求業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新不失為一種戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。具體地說，發(fā)達(dá)國家的汽車廠商可以考慮效仿IBM，主動調(diào)整自己的業(yè)務(wù)模式為研發(fā)與服務(wù)，把汽車產(chǎn)業(yè)鏈條的后端更多地剝離給東道國，從而形成業(yè)務(wù)模式調(diào)整之后的新的核心能力和競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)語

已有100多年歷史的內(nèi)燃機(jī)技術(shù)可能逐漸淡出歷史舞臺。以燃料電池或氫作為動力的汽車終究會出現(xiàn)在汽車產(chǎn)業(yè)的舞臺上。這個過程可能會是漫長的。在這個過程中，新動力研發(fā)的成本會呈現(xiàn)出下降的趨勢，內(nèi)燃機(jī)技術(shù)創(chuàng)新也仍然會繼續(xù)進(jìn)行。在這種錯綜復(fù)雜的演變過程中，汽車產(chǎn)業(yè)的邊界終究會發(fā)生漸進(jìn)式的變革；具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的汽車廠商也會不斷探索和創(chuàng)新新的業(yè)務(wù)模式，各種新型的具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新也會出現(xiàn)。這些都是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，汽車廠商的競爭優(yōu)勢就在于能以自己的方式應(yīng)對、引導(dǎo)這些趨勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]Magretta,J.,2002,“Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 80(5):85～92

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[4]Porter, ME.,1985, Competitive advantage. Free Press, New York

[5]Porter, ME., 1990, The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York

通用汽車范文第3篇

一、戰(zhàn)略的前瞻性不可失

眾所周知，美國汽車以通用為代表，在追求舒適性、動力的同時，高油耗也一直是美國汽車的一大特征。這種特征在早期的“低油價”時代是有競爭優(yōu)勢的，但在能源日趨緊張，油價高企，節(jié)能環(huán)保呼聲日漸的今天，競爭優(yōu)勢也逐漸喪失。

但遺憾的是通用汽車，截至今天也從未能在節(jié)能低油耗汽車上有所表現(xiàn)。在每年諸多的新品推廣中，都鮮見主打或宣稱“低油耗”的車型出現(xiàn)。

而與此同時，以節(jié)能、低油耗為核心價值的日本汽車企業(yè)卻鋒芒漸露，日系汽車領(lǐng)軍企業(yè)豐田也逐漸超越通用成為全球汽車銷量冠軍。

有道：善謀者謀勢。豐田和通用的興衰背后，離不開企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性的較量。只有適時得把握社會潮流脈動，才有成為社會潮流的可能。

二、戰(zhàn)略的修正力不可失

美國汽車的高油耗問題，并非是美國企業(yè)包括美國政府未曾覺察的，有報道稱，在過去10多年中，美國政府雖多次表示要促進(jìn)汽車業(yè)的節(jié)能，但在汽車業(yè)以及相關(guān)利益人士的游說下，這些建議最終不了了之，高油耗汽車依然大行其道。

企業(yè)在發(fā)展過程中，如何發(fā)現(xiàn)修正企業(yè)的行動路線，需要的不僅是明辨之識，更應(yīng)有修為之厲。

也許是時勢造英雄。在危機(jī)中上任的奧巴馬，在推行一系列的金融救援計劃的同時，也旗幟鮮明的提出了旨在減少美國石油消費(fèi)量和石油依賴度的“新能源戰(zhàn)略”。該戰(zhàn)略除了對環(huán)保節(jié)能產(chǎn)業(yè)給予了極大的扶植力度外，對美國汽車業(yè)的節(jié)能發(fā)展也提出了明確要求。新總統(tǒng)上任不久就曾簽署了兩份總統(tǒng)行政命令，要求美國把燃油使用效率由目前的每加侖行駛44.3公里，在2020年前提高至每加侖56.3公里。緊接著又批準(zhǔn)了250億旨在鼓勵汽車業(yè)開發(fā)低能耗汽車的低息貸款。

試想如果早在世紀(jì)之初或更早以前，通用若能有力的推行一個類似“新節(jié)能發(fā)展計劃”的企業(yè)戰(zhàn)略，那么通用今天的困局也許就不會出現(xiàn)。

三、局外思考不可失

在美國通用失掉全球銷量冠軍，并在金融風(fēng)暴中申請破產(chǎn)保護(hù)的同時，遠(yuǎn)在中國的上海通用卻連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國汽車銷量首位。

在近期美國通用身處危機(jī)的風(fēng)口浪尖之時，上海通用所有的產(chǎn)品項(xiàng)目沒有因通用的動蕩而取消，甚至也沒有推遲；通用汽車還將其全球車型新君威及科魯茲提前投放到中國市場；投資18個億元的試車場已啟動；上汽和通用投資5個億元的世博會上汽-通用館也舉行了開工儀式。通用在美國和中國的冰火兩重天，體現(xiàn)的正是突破固有格局束縛的生機(jī)所在。

身處美國這樣一個汽車歷史悠久、汽車文化底蘊(yùn)深厚、社會利益關(guān)系集團(tuán)眾多的格局之中，任何一個汽車企業(yè)的大變革，需要面對的不僅是企業(yè)的個體之局，更應(yīng)著眼于企業(yè)身處的生存體系的內(nèi)外之局。如何在體系的格局內(nèi)外謀劃發(fā)展，同樣考驗(yàn)著企業(yè)決策者的戰(zhàn)略智慧。

美國汽車制造業(yè)的高人力資源成本是通用身處的格局特征之一。那么將更多的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移在美國以外的低人力資源成本市場，就是突破格局束縛的有效戰(zhàn)略舉措。通用在中國市場的開拓，不僅部分的降低了其高企的人力資源成本，同時還迎來了一個井噴式發(fā)展的新興市場。

遺憾的是通用這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)得太少，來得太晚。

有報道顯示，近期通用在提交給國會的報告中透露，將把更多美國市場生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至中國、墨西哥、韓國和日本，而與此同時，加拿大、澳大利亞以及瑞典的產(chǎn)量將大幅萎縮。最近又有消息稱，通用計劃2011年開始在美國銷售從中國進(jìn)口的汽車。

亡羊補(bǔ)牢，雖有“忘羊”之憾，但也不失“補(bǔ)牢”之智。

四、多品牌企業(yè)品牌間的協(xié)同效應(yīng)不可失

通用汽車集團(tuán)是在收購了無數(shù)小企業(yè)并保留其品牌的基礎(chǔ)上形成的。鼓勵各品牌或子公司獨(dú)立自主的風(fēng)格也由來已久?！白屆總€公司獨(dú)立自主地發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)、銷售本地產(chǎn)車輛、按照當(dāng)?shù)匾?guī)矩辦事、創(chuàng)造當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)機(jī)會”這被其總裁瓦格納稱之為“通用管理模式”的體現(xiàn)。這種管理模式，在全球還未一體化、市場區(qū)域特征差異明顯的時代有其存在的合理性。但隨著信息和市場的全球化進(jìn)程加快，通用旗下品牌，也不再是劃界而治而是并肩而戰(zhàn)時，各品牌在定位和營銷上的差異化和協(xié)同性就變得極為重要。

通用汽車范文第4篇

Abstract:General Motors has hundred year history, is majestically located the automobile hegemonic position is 77 years, however, can not but seek help today in The US government maintains the management. Does this article through the holoscopic General Motors' historical development, why analyze it from the company total strategy and the variation strategy angle to arrive at today this step.

關(guān)鍵詞：通用汽車公司 公司總戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略

Key words: General Motors Company total strategy Variation strategy

【中圖分類號】F2【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004-7069（2009）-05-0078-02

通用汽車公司是美國三大汽車公司巨頭之首，從2005年開始一直虧損到2008年。其中2007年虧損額高達(dá)378億美元，2008年也虧損了309億美元，四年累計虧損了800多億美元。去年年末，通用汽車公司已經(jīng)獲得了美國政府的134億美元的救助資金，以維持其經(jīng)營，現(xiàn)正在考慮是否要繼續(xù)向美國政府申請166億美元的資金。關(guān)于通用汽車公司為何走到了今天這一步的報道和評論已經(jīng)有很多，其原因有人力成本過高、汽車行業(yè)不景氣、外部環(huán)境變化快等。本文認(rèn)為造成通用汽車公司現(xiàn)狀的主要原因是其戰(zhàn)略上的失誤。

戰(zhàn)略的內(nèi)涵

1、戰(zhàn)略的定義

日本學(xué)者伊丹敬之認(rèn)為，戰(zhàn)略決定公司業(yè)務(wù)活動的框架并對協(xié)調(diào)活動提供指導(dǎo)，以使公司能應(yīng)付并影響不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略將公司偏愛的環(huán)境和它希望成為的組織類型結(jié)合起來。

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫（I.Ansoff)在其名著《企業(yè)戰(zhàn)略》中指出：戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的，或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。按照安索夫的觀點(diǎn)，這條共同經(jīng)營主線由四個要素組成：（1）產(chǎn)品和市場范圍，是指企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和競爭所在的市場；（2）增長向量，是指企業(yè)計劃對其產(chǎn)品和市場范圍進(jìn)行變動的方向；（3）競爭優(yōu)勢，是指那些可以使企業(yè)處于強(qiáng)有力競爭地位的產(chǎn)品和市場的特性；（4）協(xié)同作用，是指企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達(dá)到的效果。從上述觀點(diǎn)我們得出，戰(zhàn)略是企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境共同作用的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化來選擇適合自己和能夠建立起自己長久優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

2、戰(zhàn)略的分類

戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略限定了公司競爭活動的范圍，即各種行業(yè)和市場，包括多元化、垂直整合、資源在公司不同業(yè)務(wù)部門之間的配置和資產(chǎn)剝離等內(nèi)容。經(jīng)營戰(zhàn)略則是有關(guān)公司如何在一個行業(yè)內(nèi)或市場中進(jìn)行競爭的決策，也稱為競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略三種。對于一個公司而言，當(dāng)一個公司的多品牌戰(zhàn)略跨越在不同類型的產(chǎn)品上時，該戰(zhàn)略為多元化的公司層戰(zhàn)略；如果一個公司的多品牌戰(zhàn)略是在同類型產(chǎn)品中進(jìn)行的，那么該戰(zhàn)略多為差異化的競爭戰(zhàn)略。多元化的多品牌戰(zhàn)略需要企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)良好的協(xié)同效應(yīng)，而差異化的多品牌戰(zhàn)略則更多的要求各品牌定位明確，在此基礎(chǔ)上共享價值鏈的某些環(huán)節(jié)以降低成本。從這兩個分類來看，通用汽車公司的多品牌戰(zhàn)略屬于差異化下的多品牌戰(zhàn)略。

通用汽車公司的戰(zhàn)略分析

通用汽車公司的創(chuàng)始人威廉?C?杜蘭特1908年在別克汽車公司的基礎(chǔ)上建立了通用汽車公司。其展開了大規(guī)模的收購活動，先后取得了奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家轎車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。1910年，通用汽車公司迅速變大的規(guī)模給公司帶來了協(xié)調(diào)和控制的困難。公司規(guī)模的擴(kuò)大及缺乏強(qiáng)化管理控制的措施使得公司通用汽車在1910年9月陷入了財務(wù)危機(jī)，杜蘭特被迫辭職。然而在其后的5年里公司并沒有獲得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。1916年，杜蘭特再次入主通用汽車公司，并在 1918到1920年間，又展開了一輪大規(guī)模并購。聯(lián)合汽車公司、雪佛萊汽車公司、費(fèi)雪車身公司、代頓公司、嘉典公司等，相繼加入通用汽車公司麾下。杜蘭特在一開始就給通用汽車公司定下了一個整體戰(zhàn)略思想，即通過擴(kuò)張來抵消經(jīng)營的困境，采用相關(guān)多元化來抵抗競爭對手。杜蘭特的思想在當(dāng)時具有很強(qiáng)的市場意識和超市場性，他的這一戰(zhàn)略使得通用汽車公司趕上了福特汽車公司，開始了通用汽車公司的輝煌時刻。然而，到了1920年，過大的規(guī)模和過多的品牌帶來的弊端和財務(wù)管理不善使得通用汽車公司再次陷入了困境。

斯隆上任之后，繼承了杜蘭特的經(jīng)營思想，他提出了多條產(chǎn)品線共存的戰(zhàn)略。這些共存的汽車產(chǎn)品線，由低到高分為五個不同的價位，可以適應(yīng)不同收入水平的消費(fèi)者需求，能夠最大限度地擴(kuò)大通用汽車的市場覆蓋面，提高市場占有率。于此同時，斯隆發(fā)現(xiàn)了市場上的細(xì)微變化，看到了人們對汽車的要求不再僅僅是一個“運(yùn)輸工具”，而要成為一種“舒適”和“享受”的物品，甚至要成為“地位的象征”。斯隆針對汽車市場的這一明顯變化實(shí)施了差異化戰(zhàn)略，加上他的多個層次覆蓋的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，通用汽車公司在1937年從經(jīng)濟(jì)大蕭條中恢復(fù)，而福特公司卻虧損約兩億美元，已經(jīng)到了破產(chǎn)的邊緣。在斯隆以后的接任者威爾遜、史密斯和瓦格納在接任之后，基本上都沿襲了前面兩位總裁的經(jīng)營思想和理念，他們只是對通用汽車公司這艘大船進(jìn)行了必要的修修補(bǔ)補(bǔ)。威爾遜在任期內(nèi)最大的事件就是與UAW (United Auto Workers全美汽車工人聯(lián)合會)簽署了《底特律條約》，結(jié)束了工人的罷工運(yùn)動，但是也給后來的通用汽車公司造成了巨大的人力成本的包袱；史密斯的功績在于他建立了土星分部，以抵御外國轎車大舉進(jìn)入美國市場，在當(dāng)時土星帶給了通用汽車公司良好的回報，但到后來土星一直處于虧損狀態(tài)，也形成了通用的包袱；瓦格納時期的通用則注重于改革內(nèi)部公司結(jié)構(gòu)和全球擴(kuò)張，通用汽車公司的多品牌戰(zhàn)略依然存在，盡管有些品牌已經(jīng)連年虧損，期間大事之一即通用汽車公司董事會決定繼續(xù)開發(fā)SUV和卡車，然而這一戰(zhàn)略決定并沒有讓其龐大的營銷組織在2005年后給通用帶來預(yù)期的效果。

通用汽車公司的發(fā)展歷史表明，通用汽車公司失敗首因是其缺乏明確的戰(zhàn)略方向。這表現(xiàn)在兩個方面，一是其在汽車類型上沒有明確的選擇；二是公司在汽車前景上戰(zhàn)略不明確。公司戰(zhàn)略決定了公司的業(yè)務(wù)范圍，通用汽車公司將整個汽車行業(yè)作為了其業(yè)務(wù)范圍，卡車、轎車、越野車都在其市場范圍內(nèi)。但不同類型的汽車不能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，也就意味著公司必須根據(jù)不同類型汽車進(jìn)行研發(fā)設(shè)計等，發(fā)展時無法將有限的資源集中在某一類型汽車上，與競爭對手競爭時就得同時往多個方向一起奔跑，給企業(yè)造成了傷害。再者，其多個業(yè)務(wù)范圍帶來的利潤讓其失去了正確預(yù)測汽車前景的能力，將汽車發(fā)展前景定位在SUV和卡車這些耗油量大的汽車上，以至于其在05年油價暴漲時汽車銷量大滑，利潤減少。

其次，在競爭戰(zhàn)略上，通用汽車公司犯了多品牌定位不明確的差異化戰(zhàn)略。通用汽車公司將每個細(xì)分市場進(jìn)行差異化，并賦予不同的品牌，發(fā)展至今為8大品牌。然而這8大品牌各自定位并不十分明確，品牌之間存在著定位重疊現(xiàn)象，如雪佛蘭作為經(jīng)濟(jì)型汽車的代表，卻與卡迪拉克在高端跑車市場競爭，龐蒂克和奧茲莫比都生產(chǎn)中檔車，土星和卡迪拉克也在豪華轎車這一領(lǐng)域重疊。品牌定位的重疊不僅大大降低了差異化的效果，導(dǎo)致各個品牌為了各自業(yè)績進(jìn)行相互競爭，不能形成合力共同對付競爭對手，而且也給各個品牌造成了品牌形象混亂局面，以經(jīng)濟(jì)型汽車代表的雪佛蘭生產(chǎn)的高級跑車給跑車熱愛者的感覺是不可靠不氣派不夠彰顯地位等，同時也沖擊了卡迪拉克的形象，同一個公司的兩個不同定位的品牌在同一領(lǐng)域進(jìn)行競爭，消費(fèi)者該如何選擇呢？我想更多的應(yīng)該是有點(diǎn)迷惑。另外，差異化戰(zhàn)略會提高公司的成本，一個在多個領(lǐng)域?qū)嵤┎町惢瘧?zhàn)略的企業(yè)需要在價值鏈的會計、財務(wù)、營銷、服務(wù)和研發(fā)等環(huán)節(jié)上能夠?qū)崿F(xiàn)共享，以盡量降低成本增加企業(yè)利潤。然而通用汽車公司的差異化戰(zhàn)略導(dǎo)致了品牌之間的相互競爭，品牌的各自為政就讓總公司在整合價值鏈上困難重重，品牌之間的協(xié)同效應(yīng)就難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)承受著高成本，同時，可以由協(xié)同效應(yīng)構(gòu)筑的企業(yè)核心競爭力也被削弱，如通用汽車公司的強(qiáng)大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)壓力使得它割舍不了04開始一直處于虧損狀態(tài)的4個品牌，最后導(dǎo)致了它整個公司的核心競爭力的降低。

結(jié)語

通用汽車公司走到今天這一地步是其在戰(zhàn)略選擇上的失誤造成的，其戰(zhàn)略定位的不明確帶來了差異化過度，難以建立其自身優(yōu)勢，并在戰(zhàn)略的實(shí)施和控制中不能及時修正。因此，我認(rèn)為通用汽車公司應(yīng)該重新定位，選擇好經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，舍棄虧損品牌，將資源集中于卡迪拉克、雪佛蘭、別克，明確各個品牌的定位，充分利用好各個品牌之間的協(xié)同效應(yīng)，壓低成本，以走出困境。

參考文獻(xiàn)：

[1]譚力文 吳先明 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》2003年

[2]周彥《百年通用為何瀕臨破產(chǎn)》 浙商 2009.1

通用汽車范文第5篇

1、申請人是有完全民事行為能力的自然人;

2、申請人具有合法的身份證明、戶籍證明或者有效居留證明;

3、申請人有良好的信用狀況和還款的能力;

4、申請人有穩(wěn)定的收入;

5、申請人有與經(jīng)銷商簽訂的購車合同。

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