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多元化戰(zhàn)略范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；多元化經(jīng)營；風險防范

近年來，關(guān)于專業(yè)化與多元化經(jīng)營一直是企業(yè)在擴張過程中關(guān)注的重點問題，而企業(yè)多元化經(jīng)營已成為企業(yè)發(fā)展的一種典型的經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略由著名的“產(chǎn)品市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業(yè)最高層為企業(yè)制定的多項業(yè)務組合戰(zhàn)略，是企業(yè)為涉足不同行業(yè)環(huán)境中的各項業(yè)務制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域、如何進入等。多元化戰(zhàn)略通過進入與現(xiàn)有事業(yè)在價值創(chuàng)造活動上相互有關(guān)的事業(yè)或進入一個全新的事業(yè)領(lǐng)域，而求得企業(yè)的更好發(fā)展。

應該說，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。發(fā)達市場經(jīng)濟國家多數(shù)企業(yè)特別是大型跨國企業(yè)幾乎都采用利這種經(jīng)營戰(zhàn)略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功典范。ge涉足電力設備、醫(yī)療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業(yè)，成為全球最大最成功的企業(yè)之一。另一種認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經(jīng)在企業(yè)界叱咤一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產(chǎn)生物制品“腦黃金”的巨人集團表現(xiàn)出過分的陌生。而現(xiàn)在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息?！熬奕恕毙蜗蟮奶c當時正在建設中的大廈有直接關(guān)系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒后再無回天之力的重要原因便是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的盲目多元化。

企業(yè)管理者選擇企業(yè)多元化發(fā)展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化都可能成為多元化的原因。對于企業(yè)來說，外部環(huán)境是指市場或政府，內(nèi)部是指企業(yè)自身。

一、外部環(huán)境的原因

（一）產(chǎn)品需求趨向停滯

任何產(chǎn)品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當·斯密指出，市場容量限制勞動分工。由于產(chǎn)品需求趨向停滯，勞動分工不可能無限制地發(fā)展下去。具體到一個企業(yè)來說，企業(yè)所承擔的特定產(chǎn)品市場的勞動分工的份額也是有限的。超出了一定的限度，企業(yè)享受社會分工所造成的收益就會遞減。此外，任何產(chǎn)品都有自己的生命周期，隨著競爭的加劇，產(chǎn)品的生命周期也有縮短的趨勢。當產(chǎn)品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯甚至變?yōu)樨摂?shù)。企業(yè)必須在衰退期到來之前，就進行研究開發(fā)，更新?lián)Q代產(chǎn)品，或進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域做準備。產(chǎn)品需求趨向停滯，就成為促使企業(yè)多元化發(fā)展的重要原因。

（二）市場的集中程度

在市場集中度較高的企業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場、成本等方面占優(yōu)勢，企業(yè)要想達到比產(chǎn)業(yè)增長率還要高的增長率，只有進入本企業(yè)以外的新市場。因為在集中度較高的行業(yè)，欲與少數(shù)起控制作用的企業(yè)競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開發(fā)費用。這些必然造成產(chǎn)品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業(yè)邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業(yè)在本行業(yè)提高增長率的成本升高，于是促使企業(yè)進入多元化，以謀求在其他行業(yè)發(fā)展。

（三）需求的多樣性和不確定性

新生企業(yè)在資金、技術(shù)、市場等方面往往不占優(yōu)勢，相反，與新的需求市場相關(guān)的老企業(yè)則具有更多的優(yōu)勢。市場需求的多樣性在新的產(chǎn)品領(lǐng)域提供了投資機會，企業(yè)就可以抓住機會實現(xiàn)多元化發(fā)展。而市場需求的不確定性，將使企業(yè)依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業(yè)追求多元化發(fā)展的風險分散效應。

二、 內(nèi)部環(huán)境的原因

（一）企業(yè)內(nèi)部資源潛力

企業(yè)積累的未利用的內(nèi)部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發(fā)費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業(yè)，越容易積極從事進行多元化。

（二）達不到經(jīng)營目標或原經(jīng)營領(lǐng)域收益較差

一般來說，如果企業(yè)能夠達到既定目標，企業(yè)開拓新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、實行多元化發(fā)展的動力就不大；反之，企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營方針、范圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的可能性就越大。多元化發(fā)展不同于一般的經(jīng)營政策，涉及到進入新的產(chǎn)業(yè)，屬于企業(yè)的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發(fā)展。

（三）縱向一體化發(fā)展中的不平衡

企業(yè)在縱向一體化發(fā)展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產(chǎn)、運輸和研究開發(fā)方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產(chǎn)能力會出現(xiàn)經(jīng)常性的不平衡，這種不平衡產(chǎn)生的不經(jīng)濟性成為促使企業(yè)多元化發(fā)展的經(jīng)常性壓力。

多元化是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢？這是因為企業(yè)缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進一步說，不同的戰(zhàn)略目標意味著不同水平的風險，戰(zhàn)略目標的模糊導致許多企業(yè)沒有充分估計到多元化經(jīng)營中的風險并對之做好準備。在我國，目前不少企業(yè)集團不僅在本行業(yè)進行大量購并，而且通過購并進入別的行業(yè)；不少企業(yè)集團提出發(fā)展自己的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，并認為這樣可以使企業(yè)的經(jīng)營風險分散，從而實現(xiàn)“東方不亮西方亮”的目標。但是，這種過分追求多元化經(jīng)營的做法，不符合我國的現(xiàn)實國情，至少存在以下三個方面的經(jīng)營風險。

一是系統(tǒng)風險。企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務知識。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴大，機構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風險，造成新的經(jīng)營項目的失敗。

二是資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導產(chǎn)品、主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，最終會導致企業(yè)在原有主導產(chǎn)品或主營業(yè)務競爭中失去市場和優(yōu)勢。

多元化戰(zhàn)略范文第2篇

關(guān)鍵詞：旅游企業(yè)　多元化戰(zhàn)略　分析

1.問題的提出

多元化經(jīng)營是指公司為了分散投資風險、提高資本使用效率和實現(xiàn)公司擴張，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的公司，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的_種經(jīng)營模式。旅游企業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為具有相當規(guī)模的公司，在尋求公司進一步的增長方式時，許多企業(yè)都采用了多元化經(jīng)營的擴張方案。

2.旅游企業(yè)多元化經(jīng)營的原因分析

我國旅游企業(yè)普遍選擇多元化經(jīng)營既有行業(yè)特點及內(nèi)部發(fā)展的要求，也有外部因素的刺激。

2.1旅游行業(yè)自身特點決定

旅游行業(yè)本身就有綜合性強、關(guān)聯(lián)性高的特點，它又可分為旅游服務、旅游運輸、酒店、餐飲、景區(qū)及娛樂等多個子行業(yè)，而且大多數(shù)旅游企業(yè)是非整體的企業(yè)改制上市公司，所以在上市之初，其經(jīng)營范圍就相當廣泛。為了充分發(fā)揮旅游業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，全面地滿足顧客需求，實現(xiàn)資源的最佳配置，許多旅游企業(yè)選擇了多元化經(jīng)營。

2.2經(jīng)營業(yè)績不理想

近年來，旅游企業(yè)的業(yè)績連連滑坡。為了在短期內(nèi)迅速提升經(jīng)營業(yè)績，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困境，旅游企業(yè)紛紛進行資產(chǎn)重組，涉足其他利潤率高、前景好的行業(yè)來改善公司的經(jīng)營業(yè)績。

2.3分散經(jīng)營風險

旅游行業(yè)有脆弱性的特點，經(jīng)營中的自然和社會風險都很大，政治、經(jīng)濟、自然災害等因素都可能對旅游市場需求造成極大的影響。為了提高生存能力和抗風險能力，旅游企業(yè)往往會尋求市場需求較為穩(wěn)定的行業(yè)作為新的投資領(lǐng)域。

2.4高利潤行業(yè)的吸引

當某個行業(yè)市場容量大、增長率高、競爭程度較低的時候，擁有經(jīng)營資源剩余的企業(yè)往往經(jīng)受不住這些行業(yè)超額利潤的誘惑進入新的行業(yè)，從事多元化經(jīng)營。

3.旅游企業(yè)多元化經(jīng)營的實施路徑

3.1自我發(fā)展的內(nèi)部拓展模式

這種方式是以旅游為主業(yè)，逐步向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，或向其他間接相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。優(yōu)點是旅游企業(yè)利用既有的資源優(yōu)勢，將業(yè)務延伸至與主業(yè)直接或間接相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)。其實質(zhì)是企業(yè)為顧客提供的服務內(nèi)容的延伸和擴展，避免了不同產(chǎn)業(yè)在接待顧客中的銜接成本，提高了企業(yè)的運營效率，因而可以節(jié)省大筆開拓新市場的相關(guān)費用，并可以利用原有營銷網(wǎng)絡和顧客群獲得較大的競爭優(yōu)勢。缺點是企業(yè)進入相關(guān)行業(yè)需要克服進入壁壘，而且要在形成生產(chǎn)能力、培養(yǎng)人才等方面付出一定時間和資金以及人力成本。

3.2以外部并購方式實現(xiàn)多元化

這種方式主要是通過兼并、收購及混合并購擬進入行業(yè)的有關(guān)企業(yè)來實現(xiàn)多元化發(fā)展。優(yōu)點在于，企業(yè)通過資本控制進入新領(lǐng)域的進入周期較短，能夠更好地把握市場機會，可以在短時間迅速獲得新領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)驗和技術(shù)、管理優(yōu)勢，大大減少進入成本。缺點是面臨不同行業(yè)間的產(chǎn)業(yè)整合困難，會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風險，影響企業(yè)的整體競爭力。

4.實施多元化經(jīng)營的原則和措施

4.1培養(yǎng)和鞏固核心競爭力

企業(yè)必須努力發(fā)展主營業(yè)務，在自己最熟悉的領(lǐng)域潛心經(jīng)營，建立核心競爭力，保證企業(yè)經(jīng)營的獨特性，使其不被競爭對手模仿和復制，并利用差異化來維護競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想在競爭中求得生存、謀發(fā)展，并保持一定的盈利能力，必須依靠核心競爭力來保持競爭優(yōu)勢，所以無論實施相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化，培養(yǎng)和鞏固核心競爭力都至關(guān)重要。

4.2實行圍繞主業(yè)的相關(guān)多元化經(jīng)營

企業(yè)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應該追求同一業(yè)務的規(guī)模增長，在培育核心競爭力的基礎(chǔ)上圍繞主業(yè)實行相關(guān)多元化，利用協(xié)同效應來樹立競爭優(yōu)勢。企業(yè)要選擇能發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢與現(xiàn)有主業(yè)相關(guān)聯(lián)的新業(yè)務，資源的相關(guān)性和要素之間的相互共享性就會取得戰(zhàn)略協(xié)同和范圍經(jīng)濟效益，最終發(fā)展為競爭優(yōu)勢。實踐證明，新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與主導產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)性的高低決定了多元化成功率的大小，相關(guān)聯(lián)性越高，越容易實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。

4.3選擇合適的進入時機

當旅游產(chǎn)品生命周期進入成熟期已經(jīng)不能擴大市場份額時，充分利用旅游業(yè)務給企業(yè)帶來的品牌效應，“以旅游養(yǎng)旅游”，“以其他產(chǎn)業(yè)收入反哺旅游”，在旅游主業(yè)充分發(fā)展的前提下，才實行多元化戰(zhàn)略。時機勝過天機，過早進入勇士不成反成烈士，過晚進入又坐失良機，時機不成熟或錯過了時機都會造成戰(zhàn)略上的被動。因此，審時度勢，至關(guān)重要。

4.4注重新行業(yè)的成長性

企業(yè)應當選擇進入發(fā)展前景好、成長性好的行業(yè)，作為企業(yè)發(fā)展的新的利潤來源。因為企業(yè)進入新領(lǐng)域需要花費很大精力和代價來開拓市場，取得競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力如果選擇進入的行業(yè)已經(jīng)處于產(chǎn)品發(fā)展成熟期，即使目前利潤相對較高，但由于未來的成長空間有限，以后還得再次花費精力進行新領(lǐng)域拓展，將會使企業(yè)面臨更多的風險。所以一般成熟企業(yè)都會選擇進入新興的、并具有良好發(fā)展前景的行業(yè)。

4.5構(gòu)建高效合理的管理體系

在實施多元化的同時，企業(yè)必須不斷提高管理水平，改進原有管理模式，根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況構(gòu)造一個嚴密而有效的業(yè)務管理系統(tǒng)，使不同部門遵守統(tǒng)一的管理模式、業(yè)務流程，保證信息順暢和相互協(xié)同，加強企業(yè)的管理控制，使企業(yè)高層制定的戰(zhàn)略措施都可以轉(zhuǎn)化為實際行動。

5.結(jié)論

旅游行業(yè)密切關(guān)聯(lián)性、脆弱性等這些自身特點，為多元化經(jīng)營造就了可行性，同時多元化經(jīng)營的高利潤優(yōu)勢更加是旅游企業(yè)采用這一戰(zhàn)略的原因所在。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風險遭受滅頂之災的客觀要求。

多元化戰(zhàn)略范文第3篇

關(guān)鍵詞：多元化;績效;核心競爭力

實施多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)的一項重大的戰(zhàn)略決策，它直接影響著企業(yè)的價值及其發(fā)展前景。相對于專業(yè)化經(jīng)營,多元化經(jīng)營雖增加了企業(yè)的成本，但也為企業(yè)帶來了收益。多元化經(jīng)營的收益與成本之間的權(quán)衡,是企業(yè)是否實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。

企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略都是為了獲取更好的績效，那么多元化戰(zhàn)略和績效之間到底是怎樣的關(guān)系，眾多國內(nèi)外研究表明，多元化經(jīng)營會損害公司價值。在有關(guān)公司財務的實證研究中,大約2/3的結(jié)論認為,相對于單一經(jīng)營企業(yè)的平均水平來說,多元化經(jīng)營會產(chǎn)生多元化折價。將通過一些數(shù)據(jù)和分析結(jié)論說明這個問題，從而提出以核心能力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化建議，指出核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，也是多元化戰(zhàn)略成功的根本依托。

1分析樣本及指標的選取

1.1研究樣本

選擇100家在深圳和上海兩地上市且在年報中披露其分行業(yè)資料的A股公司為樣本，數(shù)據(jù)主要來源于這100家上市公司2002-2004年的年度財務報告中的行業(yè)數(shù)據(jù)。

1.2衡量多元化程度的指標

研究多元化戰(zhàn)略與公司績效關(guān)系，一個重要的問題就是如何衡量多元化程度。本文擬采用赫芬達指數(shù)對多元化程度進行測量。

赫芬達指數(shù)(HerfindhalDiversifiedIndex，HDI)原先是用來衡量產(chǎn)業(yè)集中化程度，后來才被應用于衡量多元化程度。Berry在1975年利用加權(quán)的方式，將分屬SIC碼(標準行業(yè)代碼StandardIndustryCode)某行業(yè)的產(chǎn)品的營業(yè)收入占其所有產(chǎn)品總營業(yè)收入的比重求出一個Pi值，再以公式換算，得出公司的多元化程度。赫芬達指數(shù)值域介于0～1之間。

HDI=1-∑ni=1(Pi)2

式中HDI代表赫芬達指數(shù)，其值愈大，表示多元化程度愈高。n為一公司經(jīng)營的行業(yè)總數(shù)。Pi為第i種行業(yè)產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的比率。

1.3衡量企業(yè)績效的指標

計量多元化經(jīng)營企業(yè)績效的方法主要有:凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、每股收益、托賓Q等。托賓Q是指公司資產(chǎn)的市場價值與其重置成本之比率,國外學者多采用托賓Q作為上市公司的價值變量。托賓Q的優(yōu)點在于它結(jié)合了多元化經(jīng)營收益的資本化價值,缺點是它反映了市場對多元化經(jīng)營收益的態(tài)度,而不論收益是否可靠,因此不得不假定資本市場是有效的,公司的市場價值是公司未來現(xiàn)金流量的無偏估計?？紤]到我國資本市場的效率性,我們放棄托賓Q這一廣泛使用的指標,轉(zhuǎn)而采用更簡單直觀的財務指標來衡量公司的經(jīng)營績效,本文擬通過凈資產(chǎn)收益率(ROE)、總資產(chǎn)收益率(ROA)和每股收益（EPS）來衡量企業(yè)經(jīng)濟績效。

2分析方法及結(jié)果

2.1回歸分析

對抽取的100家樣本公司2002－2004各年度的多元化程度與績效之間的關(guān)系進行分析，由散點圖，我們得知多元化程度x與諸業(yè)績指標R呈現(xiàn)負相關(guān)，用統(tǒng)計分析中的最小二乘原理，建立了以下模型進行分析：

R為企業(yè)經(jīng)濟績效指標；R1：表示EPS；R2：表示ROE；R3：表示ROA；

x：表示用HDI指數(shù)測量的多元化程度；

b為對應于x的系數(shù)，b>0，表明多元化程度與企業(yè)經(jīng)濟績效正相關(guān)；b<0，表明多元化程度與企業(yè)經(jīng)濟績效負相關(guān)。

回歸分析結(jié)果如表1所示：

從表1中可以看出：每股收益與多元化程度(HDI)在2002－2004三年的回歸系數(shù)分別為-0.331、-0.430、-0.544，凈資產(chǎn)收益率(ROE)2002-2004三年的回歸系數(shù)分別為-0.104、-0.117、-0.148；總資產(chǎn)收益率(ROA)在2002－2004年三年的回歸系數(shù)分別為-0.068、-0.072、-0.077，說明每股收益、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率都和多元化程度(HDI)負相關(guān)。

2.2回歸效果的顯著性檢驗

回歸系數(shù)b反應了自變量每增加一個單位，對因變量的平均影響程度。為檢驗本例中所作的線性回歸分析的效果，可采用F檢驗法對回歸系數(shù)b進行顯著性分析。根據(jù)回歸方程計算各業(yè)績指標三年的F統(tǒng)計量的值如表2所示：

我們?nèi)★@著性水平α=0.01，查表可得：F0.01(1,98)=6.858，上表所計算的業(yè)績指標各年的F統(tǒng)計量值均大于6.858，都在1％的顯著性水平下通過了檢驗，因此，對三個業(yè)績指標，本例中所作的線性回歸分析的效果是高度顯著的，即每股收益、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率都和多元化程度(HDI)顯著負相關(guān)。3結(jié)論及措施建議

本研究的主要目的是檢驗上市公司多元化經(jīng)營程度與經(jīng)濟績效之間的關(guān)系。實證結(jié)果顯示,每股收益、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率都和多元化程度(HDI)顯著負相關(guān)。究其原因，是因為現(xiàn)今企業(yè)所面對的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，短缺經(jīng)濟在在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，而我國一些企業(yè)無視環(huán)境的變化，在沒有自己的核心競爭力或脫離自身的核心競爭力的情況下盲目地進行多元化經(jīng)營，必然造成經(jīng)濟效益效益低下。針對此結(jié)論，建議如下：

3.1保持和擴大核心業(yè)務,培養(yǎng)核心競爭力

為什么我們有些企業(yè)能保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)則是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力，核心競爭力是企業(yè)的立足之本，是一個企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)的顯著標志。但凡成功的企業(yè)，其成功的實質(zhì)是基于核心競爭力進行經(jīng)營發(fā)展，這才是企業(yè)成功的動力源。國外優(yōu)秀的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這個行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競爭力，并由此向外輻射，步入其它新的領(lǐng)域，延伸企業(yè)的競爭優(yōu)勢，形成良性循環(huán)，取得多元化的成功。

核心競爭力強調(diào)兩種能力：洞察力、預見力。它有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實或模式，而且能夠觸發(fā)一系列發(fā)明的技術(shù)和科學知識，如佳能公司的光學知識和縮微能力，花旗銀行的行為和信用評分知識等，它是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和利潤的主要源泉。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的核心業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業(yè)的生命。

目前，許多發(fā)展中企業(yè)面臨的問題是如何培養(yǎng)和建立自己的核心能力，而核心業(yè)務的充分發(fā)展為核心能力的培養(yǎng)提供了資源和實踐的機會。企業(yè)在主營業(yè)務缺乏競爭優(yōu)勢的情況下，試圖通過多元化經(jīng)營在其他領(lǐng)域建立優(yōu)勢有如無本之木，最后難免適得其反，連僅有的一點市場優(yōu)勢也會丟失。那些過度實施多元化，特別是非相關(guān)業(yè)務型的企業(yè)，應注重對已有業(yè)務單元的重組，將沒有發(fā)展前途或效益不佳，對企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)沒有明顯貢獻的業(yè)務單元，通過各種方式從企業(yè)中剝離出去，集中公司的資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步培養(yǎng)自己的在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，逐步形成自己的獨特的可以提高消費者特殊的效用的技術(shù)、方式、方法等，其中可能有成為今后公司核心競爭力的東西。

3.2以核心競爭力為基礎(chǔ)實施相關(guān)多元化

90年代以后，越來越多的專家和學者認為企業(yè)本質(zhì)上是一個知識和能力的結(jié)合體，知識和能力應該是對企業(yè)進行分析的基礎(chǔ)單位，基于上面我們所闡述的核心能力理論，以核心能力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化成為多元化戰(zhàn)略的正確選擇，被越來越多的企業(yè)接受和采用。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至于能夠為公司的以下方面帶來不同機會的經(jīng)營業(yè)務之間，這些方面包括分享技術(shù)，對共同的供應商形成更強的討價還價力量，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同的銷售力量，使用共同的銷售機構(gòu)和同樣的批發(fā)商或者零售商，售后服務的聯(lián)合，共同使用一個知名商標，將競爭性的有價值的技術(shù)秘訣或生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。比如1992年海爾進人的冰柜和空調(diào)行業(yè)與1992年以前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性，技術(shù)方面的核心技術(shù)即制冷技術(shù)是同一的；市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的。

總之，對于企業(yè)如何進行多元化經(jīng)營來說，穩(wěn)定的，扎實的，具有相當優(yōu)勢的核心業(yè)務是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的保證。多元化發(fā)展意味著企業(yè)要進入新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏對新領(lǐng)域充分的知識、信息、經(jīng)驗和相應的專長，因而風險較大。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要核心業(yè)務提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風險的客觀要求。

參考文獻

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多元化戰(zhàn)略范文第4篇

關(guān)鍵詞：多元化；專業(yè)化；餡餅；陷阱

一、專業(yè)化與多元化

專業(yè)化戰(zhàn)略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長的核心業(yè)務，專注于某個點的增長。領(lǐng)域的核心業(yè)務是指公司從事管理的主要業(yè)務，公司的核心業(yè)務構(gòu)成了企業(yè)基本收入模塊。

多元化戰(zhàn)略也稱為多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、多元化餡餅與陷阱

（一）多元化餡餅

1、分散經(jīng)營風險。“有福同享，有難同當”這句話體現(xiàn)了多方面發(fā)展企業(yè)，可以分散個別項目的風險，比如說高風險項目可以和低風險項目組合，整體項目的風險就會分散。2、代替市場，減少成本。企業(yè)內(nèi)部的合同代替在市場上一系列的對外貿(mào)易合同時，企業(yè)內(nèi)部管理簡單高效，企業(yè)內(nèi)部交易成本小于外部交易成本，對于企業(yè)總體而言節(jié)約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業(yè)內(nèi)部的工作效率。多元化企業(yè)可以由多個專業(yè)企業(yè)的商業(yè)活動組合在一個企業(yè)或一個多個行業(yè)和產(chǎn)品的企業(yè)或企業(yè)集團進行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業(yè)形象使自己處于主導地位。世界五百強中可以說絕大多數(shù)具有多元化的影響力，進而在貿(mào)易和與其他企業(yè)合作中增加了他們討價還價的能力。5、企業(yè)便于獲取生產(chǎn)所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質(zhì)量等問題。

（二）多元化陷阱

1、對管理的要求更高。子公司或多種產(chǎn)品的經(jīng)營，要求必須有高質(zhì)量的管理人員來把控。2、過度多元化可能導致資金短缺。多元化發(fā)展產(chǎn)生的項目資金前期需求量大，又因為對新業(yè)務了解不夠深可能導致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴重的話將造成企業(yè)進行困難。3、分散企業(yè)有限的資源使企業(yè)缺乏競爭力。企業(yè)分心開發(fā)新業(yè)務，可能無法維持原有業(yè)務發(fā)展所需的創(chuàng)新資金投入，更有可能導致丟失原有業(yè)務的市場競爭力。造成新項目資金供應不穩(wěn)定。

三、三九集團專業(yè)化向多元化最終回歸專業(yè)化的發(fā)展案例

分析是三九各個階段的發(fā)展方向和經(jīng)營主體，大致可以分為以下階段：

組建階段――南方制藥廠建立、隨后憑其產(chǎn)品優(yōu)勢先進的營銷網(wǎng)路和精簡機制成立三九實業(yè)總公司；成長階段――通過股權(quán)融資、企業(yè)兼并、重組、收購等實現(xiàn)企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展（進軍社會熱點行業(yè)和海外市場）；困難階段――集團停止了非主營藥業(yè)的收購，將工作重點轉(zhuǎn)化為大力發(fā)展主營業(yè)務實行集中化經(jīng)營；標志著三九集團多元化戰(zhàn)略走向失敗的導火索是華潤與三九集團的PK，結(jié)果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進入華潤集團。三九多元化發(fā)展戰(zhàn)略失敗究因可以總結(jié)為以下三點：

（一）盲目的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

1、商場經(jīng)濟的不景氣導致酒店服務業(yè)的顧客大量減少，又由于酒店管理費用的逐步攀升，長期租賃費上升，為了維持多元化發(fā)展，常態(tài)下無錢可賺或虧損運營。2、汽車市場價格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業(yè)務收入。房地產(chǎn)項目審批不合法，陷入巨額債務和法律糾紛，三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因是項目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農(nóng)業(yè)企業(yè)快速擴張，并購過程中多處房地產(chǎn)項目的土地審批程序不合法，以及手續(xù)不完整，以致企業(yè)并購沒有實際掌控子公司，最終一些企業(yè)脫離了三九。4、地方政府為了提高當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，與被合并企業(yè)聯(lián)手造假，隱藏被并購企業(yè)的真實負債，以達到被高價合并的目的。

（二）中央集權(quán)趙新先

1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時間發(fā)展成為資產(chǎn)數(shù)百億大集團，可以負責任的說，趙新先為集團的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。但這也創(chuàng)造了趙新先在集團內(nèi)集黨委書記、總裁、董事長和監(jiān)事會主席四個工作于一身，在集團內(nèi)沒有人能限制其權(quán)力，出現(xiàn)了關(guān)鍵人控制。三九：一個人的帝國夢，終究是會失敗的。

（三）集團內(nèi)部管理制度

企業(yè)集團在擴張的同時，必須加強子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強對被并購公司的有效管控，不僅要注重制定內(nèi)部控制制度，制定獨立的監(jiān)事會，不僅對上監(jiān)督，也得對下監(jiān)督，更要注重內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。

四、正確的多元化經(jīng)營

1、企業(yè)在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時應按照“先扎根，再分枝”的思想作指導，企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展的道路上走穩(wěn)之后，根基扎實，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業(yè)務，再去實施。反之，跟風走多元化道路，資本、技術(shù)和管理以及消息不同步，新業(yè)務將會成為企業(yè)的負擔，甚至會產(chǎn)生連鎖負反應，嚴重影響企業(yè)的生存。

2、在開始新枝前，一定要對新枝內(nèi)外環(huán)境進行分析，尤其要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務前景分析，決策需謹慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴張，與此同時伴隨國民經(jīng)濟下滑，集團服務業(yè)的入不敷出。

3、多元化初期，企業(yè)會進去陌生的領(lǐng)域，要考慮現(xiàn)有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應該考慮多元化管理的協(xié)同作用，分擔風險，規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源的優(yōu)點，也要考慮預期發(fā)展會利用現(xiàn)有資源而導致機會成本的上升。

4、在企業(yè)進行擴張性發(fā)展戰(zhàn)略的同時，需要全面權(quán)衡利與弊，不能忽視多元化發(fā)展中遭遇的隱藏弊端，僅考慮被合并企業(yè)表面的財務狀況，在合并企業(yè)之前，全面考核合并企業(yè)的經(jīng)濟實力，做到常質(zhì)疑、多調(diào)查。

多元化戰(zhàn)略范文第5篇

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè) 多元化戰(zhàn)略 風險

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)在制定戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中以產(chǎn)品發(fā)展為戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，也是企業(yè)尋求繼續(xù)發(fā)展，增強競爭力的重要方式之一。主要是企業(yè)充分衡量自身物力、財力、知識能力、運營管理能力等的基礎(chǔ)上，企業(yè)發(fā)掘與潛在市場機會的結(jié)合。它表現(xiàn)為企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)展的選擇中，是實施在與現(xiàn)有的產(chǎn)品線或業(yè)務領(lǐng)域相關(guān)的發(fā)展，還是進入完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務領(lǐng)域同時發(fā)展。因此，它是企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略共同作用的結(jié)果。

一、我國民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀

中國民營企業(yè)創(chuàng)立之初都是以小規(guī)模經(jīng)營為主，而且在經(jīng)營過程中全靠自身摸索。在經(jīng)營上既沒有可以效仿的模式，自身缺乏先進的技術(shù)。一方面是受國家政策和觀念影響，另一方面在現(xiàn)有的傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，在產(chǎn)品創(chuàng)新或潛在市場挖掘和開拓的可能性不大。一般來說，它們更多投資收益期短，見效快的產(chǎn)品。

在成立初期，我國的經(jīng)濟體制以計劃經(jīng)濟為主。在這種體制下，產(chǎn)品供給相對不足，主要以賣方市場為主，市場需求潛力巨大。因而新產(chǎn)品的開發(fā)，新技術(shù)的創(chuàng)新都蘊藏著極大的利潤空間。企業(yè)擁有了某種產(chǎn)品或服務的供給渠道，就擁有了長期的利潤增長點。在這種高額利潤趨使下，企業(yè)經(jīng)營管理者熱衷于開發(fā)市場新產(chǎn)品和挖掘潛在消費需求，在眾多行業(yè)中尋求利潤。在這種趨勢引導下，如果眾多企業(yè)同時進入某一領(lǐng)域，那么企業(yè)就開始面對無數(shù)競爭對手。面對市場產(chǎn)品供給增加，而購買力不變情況下，他們會選擇退出該領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向其它競爭力小的行業(yè)，而不愿意花費精力在某一特定領(lǐng)域中謀求長期發(fā)展。

改革開放以來，無數(shù)民營企業(yè)開啟了第二次創(chuàng)業(yè)浪潮。部分民營企業(yè)在自身探索過程中，不斷改進技術(shù)，引進人才，形成有競爭力的規(guī)模經(jīng)濟。但為了在激烈的競爭中占領(lǐng)市場份額，開始制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

然而，并非所有企業(yè)的多元化戰(zhàn)略都是成功的。許多民營企業(yè)在這一戰(zhàn)略的實施過程中，陷入了困境。如太陽神和巨人集團的倒下就是因多元化經(jīng)營不善而引起的。尤其是20世紀90年代后期，世界上許多著名企業(yè)都開始調(diào)整戰(zhàn)略，退出不相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)務，走上了專業(yè)化經(jīng)營道路。因此，我國民營企業(yè)多元化經(jīng)營出路的思考和研究就成為一種很迫切的需要。

二、我國民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在的問題

（1）經(jīng)營者多元化的合理性和方式的選擇判斷失誤。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成敗很大部分是有戰(zhàn)略起點的正確與否決定的，戰(zhàn)略的執(zhí)行過程雖然對企業(yè)成敗有直接的聯(lián)系，但戰(zhàn)略方向的誤判將直接宣判公司的命運。在公司戰(zhàn)略選擇中，南轅北轍的事常有發(fā)生。這種盲目多元化的結(jié)果往往事與愿違。

（2）缺乏合理投資方向和經(jīng)營范圍。西方的企業(yè)發(fā)展模式一般是在主營產(chǎn)品技術(shù)和服務很成熟的情況下，開始考慮制定多元化戰(zhàn)略。而我國的一些民營企業(yè)在自身產(chǎn)品和技術(shù)不成熟的情況下，就跟風似的進入所謂的利潤高的行業(yè)，且進入的某些行業(yè)和自身經(jīng)營產(chǎn)品不相關(guān)。如此一來，企業(yè)本身缺乏實力建立資源共享的渠道，甚至會因為資金等問題影響到自身的經(jīng)營領(lǐng)域。

（3）盲目地擴張，加大風險。對于多元化企業(yè)來說，其競爭優(yōu)勢的來源在于，業(yè)務組合里的各個業(yè)務整合起來實現(xiàn)的價值，要大于它們各自單獨經(jīng)營時實現(xiàn)的價值總和。我國民營企業(yè)大多進行無關(guān)聯(lián)盲目多元化，無法使企業(yè)業(yè)務組合從而獲得規(guī)模經(jīng)濟，相反會分散企業(yè)的有限資源，加大經(jīng)營風險。

三、解決我國民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的對策

（1）首先，我們必須對公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢做出一個詳細的評估，再回答這樣一個問題：我們?yōu)槭裁醋龀鲞@樣的選擇？進入這個新領(lǐng)域?qū)⒔o公司帶來什么？多元化經(jīng)營應該是為了充分利用企業(yè)資源，分散經(jīng)風險，實現(xiàn)品牌形象的擴張和延伸，以謀求企業(yè)的進一步發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。民營業(yè)在考慮是否實施多元化戰(zhàn)略時，一定要作好詳細的調(diào)查分析。

（2）合理選擇投資方向、經(jīng)營范圍

多元化經(jīng)營必須擁有自身的核心技術(shù)和市場，再圍繞現(xiàn)有核心技術(shù)或核心市場發(fā)展起來的。一般情況下，企業(yè)多元化經(jīng)營是與自身核心技術(shù)密切相關(guān)的，與核心競爭力之間是一致的。民營企業(yè)在確定自身的多元化戰(zhàn)略中，應該明確自身的投資方向、經(jīng)營范圍情況下進入新的行業(yè)。即要求公司資源和能力優(yōu)勢所在領(lǐng)域恰好是準備進入行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和戰(zhàn)略性資產(chǎn)。業(yè)務組合后才能產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢，進而降低成本，實現(xiàn)效益最大化。

（3）政府提供多元化產(chǎn)業(yè)引導和支持

政府對民營企業(yè)進行引導和鼓勵支持政策。對于部分競爭力比較單一的民營企業(yè)，其自身擴大發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟會存在許多困難。政府在政策方面應給予鼓勵、引導、支持，建立更多民營企業(yè)可以共享資源的平臺。

參考文獻：

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