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項目經(jīng)理范文第1篇

出 版 社:清華大學出版社

作者:[美] Tom DeMarco Timothy Lister

譯者:熊節(jié) 馬姍姍

風險管理(Risk Management)只是整個項目管理過程的一個環(huán)節(jié),其實大多數(shù)稍微規(guī)范的公司項目經(jīng)理人在寫計劃時都會有這一塊。沒有計劃的項目一定不會通過評審。當然,那種為了拉到資金，拉到“項目”而描述美好“錢”景，隱瞞風險的計劃書和項目經(jīng)理人不在討論之列。

各個軟件公司對于項目風險區(qū)域、風險應(yīng)急措施、風險等級的判斷，其實應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)和自身產(chǎn)品、團隊特點以及需求來制訂。身為項目經(jīng)理人一定要熟知這些。而這些東西,一般公司都會有成文或著不成文的記錄。各個公司不同,這個環(huán)節(jié)的實施也不盡相同。

現(xiàn)在的行業(yè),比起1999～2000年的情景已經(jīng)有很大不同,那時大家更樂觀,一片“大干快上”的樣子,很多風險管理都沒能很好地發(fā)揮作用,甚至包括那些在這方面有很好積累和傳統(tǒng)的公司，中外都如此?，F(xiàn)在隨著行業(yè)利潤率的下降，大家比較謹慎，對風險高度重視。

DeMarco的這本書是對六年前泡沫時代結(jié)束的一個審視，對于那些缺乏風險分析經(jīng)驗和數(shù)據(jù)的團隊，這本書可以說是一個很好的指引。對風險管理環(huán)節(jié)進行深入分析的書本不多。

撇開那些過頭的廣告和宣傳(各大網(wǎng)上書店)不談,如果公司沒有風險管理這方面的傳統(tǒng)，或者項目計劃書模版中沒有這個標題的話,這本書還是樸實無華而有啟發(fā)的一本書，筆者推薦給從事項目管理的同行。

這是一本軟件項目風險管理的入門小書。在DeMarco眼中，我們這些軟件人壓根還不到大談“風險管理技術(shù)”的時候，我們需要的是重溫“風險”的定義、建立基本的風險管理意識――看看俯拾皆是的“死亡之旅”項目，我們不難接受他略帶譏刺的批評。

《與熊共舞》給我們帶來最基本的思想和做法?；蛟S我們還能記起《最后期限》（此書為Tom DeMarco 2002年的作品――編者注）那有趣的故事，不過你是否注意到，DeMarco在那本小說里已經(jīng)暗示了他后續(xù)的寫作計劃?！禨lack》（此書為Tom DeMarco 2002年的作品――編者注）講述了人本主義管理的思想，《與熊共舞》則是風險管理。另外值得注意的是，DeMarco這次又把CMMI狠狠涮了一把，這都變成他的一貫風格了。

此書的寫法較為現(xiàn)代，是指作者僅使用了非常初等而且必要的數(shù)學，而沒有采用更為現(xiàn)代、也更為嚇人的處理方式。這是合理的，對遠在天邊但又近在眼前的風險采用過多的數(shù)學難免有杜撰博士論文之嫌。對于真正平易近人的書而言，把問題說清楚才是目的所在。盡管形式上比較簡陋――簡單的手繪圖、不等式、表格，但當作者通過朦朧的概率論知識精確地給出風險的分析性定義、風險合成的時候，這書的價值便體現(xiàn)出來:我們知道了風險的本質(zhì)所在，及其有說服力的表達方式。其它諸如風險分類、風險管理等等，則是稍微勤快點的人一點就通了。

簡短地說，此書告訴我們風險不是壞事，它是客觀存在的合理性事物，盡管它如美杜莎的頭一般是我們所不愿直視的，但我們可以用本書提供的簡樸的手段當作鏡子，再用同樣質(zhì)樸的風險緩解手段去消弭風險于未然。

令人遺憾的是，該書未能把針對開發(fā)者個體的終極風險解決辦法說透。按照筆者的理解，懶惰是一切風險的根源所在，緩解一切風險的妙招就是勤快一些。每個程序員應(yīng)該捫心自問:是不是我已經(jīng)盡我所能地把問題考慮周詳？計劃、設(shè)計、任務(wù)分解，真的是經(jīng)過深思熟慮的嗎？我真的象我對外人宣稱的那樣編程到凌晨點嗎？等等。

在軟件開發(fā)過程中，經(jīng)常忽略的一個因素就是風險。風險是一把雙刃劍，因為風險的另一面就是價值，我們不能因為它的負面影響避而不談。這書就圍繞著風險這個東西展開闡述。

風險越大，回報也越大――尤其是在軟件行業(yè)里，逃避風險的企業(yè)將很快被競爭對手遠遠拋在身后。但是，由于管理者的不審慎，軟件企業(yè)常常被置于一種尷尬的兩難境地:要么承擔風險而失敗，要么回避風險而落后。實際上，如果不是因為風險管理的失位，軟件企業(yè)、大多數(shù)軟件項目本來可以不必象現(xiàn)在這樣窘迫。Tom DeMarco有一種特殊的本事，總能將大家都仿佛知道、卻又感到模糊不清的道理講得清楚明白，這當然得利于他在這個行業(yè)中浸數(shù)十年的經(jīng)歷。對于普遍缺乏風險意識的軟件人來說，這本《與熊共舞》無疑有醍醐灌頂之效。

在今天的環(huán)境下如何對待風險？Bob Charette提出了一種全新的思路，他建議讀者把自己的企業(yè)和競爭對手看成一組向下的自動扶梯，你必須奮力跑到扶梯的頂端，你的競爭對手也在他們各自的扶梯上做著同樣的事。扶梯運轉(zhuǎn)得越快，你就必須跑得越快，才能讓自己保持在原來的位置。如果你停下腳步，哪怕只是一小會兒，就會落于下風。當然，如果你停得太久，就會掉到扶梯的底端，喪失競爭的資格。

在Chartte設(shè)想的扶梯世界里，新的競爭者是從扶梯中間進入的。也就是說，如果你下落，新到的競爭者就會出現(xiàn)在你的前面。

在每部扶梯的頂端有一個控制桿，可以用來控制所有扶梯的速度。如果你第一個到達控制桿那里，就說明你比所有競爭對手更優(yōu)秀，所以你就可以提高扶梯運轉(zhuǎn)的速度，使自己保持在頂端，而讓競爭對手無法跟上你的腳步。

為扶梯加速的"控制桿"就是風險。如果不敢承擔風險，競爭對手就會把你的勢力范圍看作唾手可得的美味佳饈。在這個時代，敢于承擔風險的人才會贏得回報，逃避風險的企業(yè)只會成為競爭對手瓜分的戰(zhàn)利品。

項目經(jīng)理范文第2篇

1、項目經(jīng)理不是直接經(jīng)理。

2、項目經(jīng)理( Project Manager ) ，從職業(yè)角度，是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責任制為核心，對項目實行質(zhì)量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。它要負責處理所有事務(wù)性質(zhì)的工作。也可稱為“執(zhí)行制作人”（Executive Producer）。項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行負總責的人。項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導者，項目經(jīng)理首要職責是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導項目小組完成全部項目工作內(nèi)容，并使客戶滿意。為此項目經(jīng)理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領(lǐng)導工作，從而實現(xiàn)項目目標。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

項目經(jīng)理范文第3篇

受托方： (以下簡稱“乙方”)

為對 建筑工程施工項目成功進行項目施工管理，保證完成工程施工各項指標，經(jīng)甲乙雙方充分協(xié)商，自愿達成本項目經(jīng)理責任書，希雙方嚴格執(zhí)行。

一、建筑工程施工項目簡況：

(一)項目名稱：

(二)所在地點：

(三)建設(shè)單位：

(四)工程預(yù)算造價：

(五)

(六)

二、乙方即建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(簡稱項目經(jīng)理)，是指受甲方及其法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是甲方及其法定代表人在工程項目上的代表人。

三、甲方主要職責和義務(wù)：

(一)為乙方開立內(nèi)部項目結(jié)算賬戶，協(xié)助乙方收取工程款和工程決算。

(二)向乙方提供企業(yè)現(xiàn)行的管理制度和規(guī)定。

(三)為乙方提供技術(shù)支持，審批施工組織、施工方案，提供工程創(chuàng)優(yōu)指導。有權(quán)對乙方在技術(shù)、質(zhì)量、安全、進度等方面進行檢查督促，如發(fā)現(xiàn)乙方在施工及經(jīng)營管理中發(fā)生的問題時，有權(quán)提出整改意見、限期改正或停工。

(四)向乙方委派會計，行使財務(wù)管理、掌控印章等職責，監(jiān)督乙方嚴格按公司的印章管理辦法使用公章。有權(quán)對乙方的財務(wù)進行不定期檢查、監(jiān)督和審計。

(五)協(xié)助乙方做好材料采購、工程驗收、備案等工作。

(六)做好工程項目管理的考核工作，并按甲方的有關(guān)規(guī)章制度和文件進行獎勵和處罰。

四、乙方在承擔工程項目管理過程中，履行下列職責和義務(wù)：

(一)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度;

(二)嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系;

(三)執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)營者負責履行的各項條款;

(四)對工程項目施工進行有效控制，交待有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。

(五)乙方應(yīng)加強資源的優(yōu)化和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從甲方對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。代表甲方與勞務(wù)作業(yè)層簽定并履行勞務(wù)分包合同。

(六)乙方應(yīng)根據(jù)按甲方與建設(shè)單位訂立的施工承包合同及補充協(xié)議等約定的工程質(zhì)量、進度、期限和其他指標和要求，對施工項目自開工準備至竣工驗收以及收取工程款、工程決算實施全過程全面管理。

五、乙方在甲方授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力;

(一)組織項目管理班子(甲方派員除外);

(二)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同;

(三)指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素;

(四)選擇施工作業(yè)隊伍;

(五)進行合理的經(jīng)濟分配;

(六)企業(yè)法定代表人授予的其它管理權(quán)力。

六、乙方獲得經(jīng)濟獎勵和應(yīng)承擔經(jīng)濟責任。項目總款項，經(jīng)依法繳納各項稅費、攤?cè)ジ黜棾杀?，按核定結(jié)算工程款 %扣除管理費后，如項目虧損的全額由乙方承擔彌補;盈利全額獎給乙方所有。

七、乙方應(yīng)當完成以下責任指標：

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

八、乙方確認在甲乙雙方結(jié)算之前，撥給項目部的工程款、工程借款和用上述款項購置的財產(chǎn)(包括賒帳購買的財產(chǎn))屬于甲方公司財產(chǎn)，嚴禁乙方及其工作人員侵占、挪用。乙方對外發(fā)生購材料、租賃設(shè)備、設(shè)施及外協(xié)等合同關(guān)系涉及金額在 萬元以上時，應(yīng)及時報甲方備案。

九、乙方用工應(yīng)當與有營業(yè)執(zhí)照的勞務(wù)公司訂立勞務(wù)分包合同，確保不發(fā)生拖欠民工報酬事件。

十、乙方應(yīng)當完成管理內(nèi)容包括但不限于：

(1)組織編制項目管理實施規(guī)劃。

(2)對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。

(3)建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。

(4)搞好組織和協(xié)調(diào)，解決項目管理中出現(xiàn)的問題。

(5)搞好項目部內(nèi)部利益分配。

(6)進行現(xiàn)場文明施工管理，預(yù)防和處理突發(fā)事件。

(7)搞好后期管理，包括竣工驗收、結(jié)算、資料整理和總結(jié)分析。在解職之前接受審計。

(8)處理項目經(jīng)理部善后的工作，包括協(xié)調(diào)簽定工程保修書，項目經(jīng)理部解體后人員的處理，善后工作小組的建立，帳目的移交，工程價款的回收債權(quán)債務(wù)的處理。

(9)協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查和評獎申報。

十一、乙方有下列情形之一的，甲方有權(quán)終止本項目經(jīng)營管理責任書，撤換項目經(jīng)理，構(gòu)成犯罪的依法追究其刑事責任：

(1)施工項目發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故。

(2)違反法律法規(guī)、嚴重違反甲方規(guī)章制度。

(3)未經(jīng)甲方書面同意，私自刻制公章、私設(shè)帳戶或者以擅自以甲方及其項目部名義對外借款、賒欠貨款。

(4)侵占、挪用工程款、專用借款或財產(chǎn)的。

(5)明顯不能完成經(jīng)營指標、出現(xiàn)經(jīng)營危機或者有其他根本性違約的。

十二、根據(jù)乙方完成項目指標情況，按甲方獎懲規(guī)定給與獎勵或處罰。

十三、擔保人為乙方就本項目經(jīng)營責任書中全部義務(wù)、責任,向甲方提供不可撤銷的連帶責任的擔保書。

十四、未盡事宜雙方可另行協(xié)商解決。因本項目經(jīng)營管理責任書中權(quán)利義務(wù)發(fā)生爭議的訴訟，由甲方住所地法院管轄。

十五、本項目經(jīng)營管理責任書一式 份，甲方雙方各執(zhí) 份;自雙方簽字之日起生效。

甲方(蓋章)： 乙方(簽字)：

法定代表人： 身份證號碼：

電話： 電話：

乙方擔保人簽字：

電話：

XX年xx月xx日 XX年xx月xx 日

項目經(jīng)理范文第4篇

2012年，兵團、二師都要求建安企業(yè)開展以整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約為內(nèi)容的7S標準化管理活動，三建公司從機關(guān)到社區(qū)，從辦公室到工程項目部，對工作環(huán)境加以整頓，并制訂切實可行的獎懲辦法與措施，嚴格落實規(guī)范化管理，成效讓眾人刮目相看。

老韓名叫韓松庭，是二師三建公司工程二處二十四團268項目部的項目經(jīng)理。老韓接手管理了268項目部后，認真落實公司的7S標準化管理辦法：圍墻、塔吊、防護欄、安全標識等設(shè)施鮮艷醒目，工地、辦公室門前有紅花，農(nóng)民工宿舍小院栽綠草，工區(qū)地面硬化不含糊，各項作業(yè)操作間都有“安全帽”，各種制度牌張貼在顯眼的位置，施工的每一位員工包括農(nóng)民工，人人都頭戴安全帽、胸戴工作證。砂石料、水泥等各樣施工材料都有各自的“家”，安全消防設(shè)施一應(yīng)俱全，防雨棚、防潮臺美觀又實用。工地還安裝了先進的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，全方位監(jiān)控施工現(xiàn)場……

老韓的文明現(xiàn)場得到了大家的肯定，268項目部被評為二師建筑企業(yè)文明施工樣板工地，二師各建筑安裝工程的負責人分期分批組成觀摩團隊，慕名到這里參觀學習。268項目工地在三建工會舉辦的勞動競賽中多次被評為文明施工優(yōu)秀項目部，公司還把這個項目申報了二師“昆侖杯”精品工程，老韓就等著工程竣工驗收后把“昆侖杯”捧回家呢。

項目經(jīng)理范文第5篇

十分感謝你對我的信任,讓我任xxx項目部負責人一職,一起共事讓我感到非常榮幸,但鑒于目前公司現(xiàn)狀,我經(jīng)過慎重考慮,決定辭去xxx項目部總經(jīng)理一職,請你諒解,我辭職的原因如下:

一、公司的多個樓號巳進入工程主體決算階段,以我目前的身份不適合叁與這項工作,不管我做出何種決策,受傷的總是我自己,我在心理上承受不了這么大的壓力,我怕自己崩潰。

二、目前xxx項目部己從年初最艱難的時期渡過,各開工樓號基本上己進入正常施工階段,各購房單位也都有積極配合的態(tài)度,拆遷安置工作我想在你親自關(guān)注下也能很快步入正規(guī)。但項目經(jīng)營思路和策略上我的思想和公司不能同步,特別是在管理方法上我感到非常不能適應(yīng)。