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組織結(jié)構(gòu)設(shè)計范文第1篇

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部資源 企業(yè)外部環(huán)境

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構(gòu)合不合理，對企業(yè)有非常大的影響。而影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素有很多，一般地認(rèn)為有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時會出現(xiàn)混亂，失去重心。這個重心是指應(yīng)該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達到這個目的，就要對這些因素進行分類，分析其內(nèi)在聯(lián)系，以及對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響程度，以至找到進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的主線。本文提出了一個綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型，如圖1所示。

在這個模型中，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般權(quán)變因素分為三類：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)戰(zhàn)略。除了原有的企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略外，將企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)生命周期歸并到企業(yè)內(nèi)部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，得出企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源共同決定企業(yè)戰(zhàn)略。其次，分析企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，以及外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源對組織結(jié)構(gòu)的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型。

企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和戰(zhàn)略關(guān)系分析

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究主要集中在環(huán)境對戰(zhàn)略的決定作用上，是從環(huán)境到企業(yè)戰(zhàn)略的單向線性思維模式。因而在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析框架中，企業(yè)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)力量。環(huán)境的特點，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)要進入的行業(yè)。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，這種由環(huán)境到戰(zhàn)略的單向線性思維模式，在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析中相當(dāng)流行。例如20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的波士頓矩陣，以及后來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產(chǎn)業(yè)為研究出發(fā)點，其發(fā)展戰(zhàn)略是在業(yè)已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)內(nèi)為企業(yè)尋求生存與發(fā)展空間。這種戰(zhàn)略分析模式忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇能力，是在行業(yè)范圍內(nèi)進行的“微觀環(huán)境分析”。到20世紀(jì)80年代以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織的思維模式即競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢理論對企業(yè)戰(zhàn)略分析產(chǎn)生了巨大的影響，其理論基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點，強調(diào)競爭戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周圍環(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無吸引力的行業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，及其價值鏈上的活動。

雖然波特的理論是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時有了選擇環(huán)境的權(quán)利，但由于這種理論先天對于企業(yè)內(nèi)部資源能力的忽略，僅僅適用于相對靜態(tài)的競爭環(huán)境。

從20世紀(jì)80年代開始由于企業(yè)競爭環(huán)境的日益動態(tài)化，企業(yè)戰(zhàn)略分析思維模式逐步開始轉(zhuǎn)型，即以產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略分析思維模式向以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析思維模式的轉(zhuǎn)變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發(fā)現(xiàn)：“最重要的超額利潤源泉是企業(yè)內(nèi)部資源所具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系?！?984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文的發(fā)表,標(biāo)志著企業(yè)能力理論進入了一個新的發(fā)展階段,即以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論階段,它在本質(zhì)上是對貝恩•梅森的結(jié)構(gòu)-行為-績效(SCP)結(jié)構(gòu)主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。

資源基礎(chǔ)分析理論最具有代表性的是倫敦商學(xué)院的哈默爾（Hamel）和密西根大學(xué)的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表德《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，它應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在全球競爭中取得持久的領(lǐng)先地位。

不過由于對企業(yè)核心能力的測量還缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與有效的測量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，但在企業(yè)中運行還有一定的難度。但資源基礎(chǔ)分析理論卻使企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時有了一個全新的角度。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析思維模式和資源能力分析模式各有優(yōu)缺點，是從不同的角度進行企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，既要考慮企業(yè)外部環(huán)境的變化，又要考慮企業(yè)內(nèi)部資源能力的約束和企業(yè)的核心能力，即順應(yīng)環(huán)境的變化，把握機會，避開風(fēng)險，又能避開企業(yè)的弱項，發(fā)揮企業(yè)的長處，如圖2。

企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響分析

對于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，書中根據(jù)他對美國70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，對環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系進行了論述，提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的觀點。研究證明了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點是符合歷史事實的。戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，主要分為以下三個方面：

單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略

從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可區(qū)分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略及多種經(jīng)營戰(zhàn)略。對于不同的經(jīng)營領(lǐng)域要求不同的組織結(jié)構(gòu)。

單一經(jīng)營戰(zhàn)略 由于企業(yè)自身的特點，企業(yè)的經(jīng)營范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是通常的集權(quán)職能制。一方面是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權(quán)職能制，比實行事業(yè)部制及矩陣等結(jié)構(gòu)形式，更有利于減少管理人員，降低成本。

多種經(jīng)營戰(zhàn)略 即企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營。這又可細(xì)分為多種情況，分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

第一種，副產(chǎn)品型多種經(jīng)營。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟效益、減少環(huán)境污染等原因，還同時生產(chǎn)經(jīng)營某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)看上去已成為多種經(jīng)營但經(jīng)營重心仍是原來的主業(yè)，副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營不過是附屬性的。所以它所采用的組織結(jié)構(gòu)同單一經(jīng)營很相似，也是相當(dāng)集權(quán)的職能制。不同的是企業(yè)對副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，應(yīng)當(dāng)有單獨的經(jīng)濟核算，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營對公司的經(jīng)濟效益。

第二種，相關(guān)型多種經(jīng)營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發(fā)揮同類技術(shù)特長橫向地擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍。這類企業(yè)的經(jīng)營重心通常屬于下游產(chǎn)業(yè)范圍。如最終產(chǎn)品的加工裝配、批發(fā)、零售等。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。當(dāng)然分權(quán)并不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發(fā)等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負(fù)責(zé)進行。

第三種，非相關(guān)性多種經(jīng)營。又稱多角化經(jīng)營。企業(yè)進行多角化經(jīng)營的目的是分散經(jīng)營風(fēng)險，保持均衡的投資利潤率。對于這類企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)實行較為徹底的分權(quán)，實行母公司制，即總公司對各經(jīng)營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位。總公司一級的行政機構(gòu)十分精干。從事各項生產(chǎn)經(jīng)營職能的部門都放在子公司進行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據(jù)本行業(yè)的特點來從事經(jīng)營管理。特大型的公司，由于下屬公司的數(shù)目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設(shè)置聯(lián)合經(jīng)理，其作用相當(dāng)于這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務(wù)決策。

第四種，相連型多種經(jīng)營。又稱縱向一體化。這是指在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營。這類企業(yè)，各經(jīng)營領(lǐng)域之間的聯(lián)系，比起多角化經(jīng)營來說較為緊密，但又不如相關(guān)型多種經(jīng)營。因此，其組織結(jié)構(gòu)的特征，是介于相關(guān)型多種經(jīng)營同多角化經(jīng)營之間，采用混合型組織結(jié)構(gòu)。這類企業(yè)的經(jīng)營部門往往受到總公司較多的制約；有些經(jīng)營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經(jīng)營部門，可聯(lián)合為一組，設(shè)立聯(lián)合的管理機構(gòu)。

不同的戰(zhàn)略中心

美國的德魯克在《管理―任務(wù)•責(zé)任•實務(wù)》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如同是一幢建筑物，各項管理職能如同建筑的各種構(gòu)件和磚瓦材料，而關(guān)鍵性的職能，就好比是建筑物中負(fù)荷量最大的那部分構(gòu)件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關(guān)鍵職能總是設(shè)置于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位。而關(guān)鍵性職能是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的中心所決定的。不同的戰(zhàn)略中心，就會有不同類型的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。常見的大致有質(zhì)量型、開發(fā)型、營銷型、生產(chǎn)型等結(jié)構(gòu)類型，它們根據(jù)不同的戰(zhàn)略中心的要求，分別把有關(guān)的管理職能置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

不過，有些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，并沒有突出某項職能，而是并列的結(jié)構(gòu)。有兩種可能，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確；二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的缺陷，沒有把關(guān)鍵性職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略

美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據(jù)對既定產(chǎn)品或經(jīng)營項目如何進行競爭的方式和態(tài)度，將經(jīng)營戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。三類不同的戰(zhàn)略分別對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)如表1所示。

上面主要是從三個方面論述了戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，但并非戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的全部，它只是決定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主線，還要考慮企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源直接對組織結(jié)構(gòu)的影響。例如，企業(yè)的規(guī)模對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有影響，但它也會直接組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生，這里企業(yè)的規(guī)模主要是指職工人數(shù)，雖然企業(yè)規(guī)模在戰(zhàn)略中有所反映，但職工人數(shù)對于組織結(jié)構(gòu)幅度、部門數(shù)量、管理層次的設(shè)計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰(zhàn)略到組織結(jié)構(gòu)的一條主線外，從企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)外部環(huán)境到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有兩條虛線，它們表明了這兩類權(quán)變因素對組織結(jié)構(gòu)的影響。

根據(jù)著名的2/8原理，80％的結(jié)果往往是20％的原因造成的，因此，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，對于權(quán)變因素的考慮應(yīng)該有所側(cè)重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰(zhàn)略為主要權(quán)變因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路，希望能給管理者一些啟示。

參考文獻：

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計范文第2篇

關(guān)鍵詞：應(yīng)急物流；組織結(jié)構(gòu)；自然災(zāi)害；突發(fā)社會安全事件

中圖分類號：F294文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2014年4月16日

一、應(yīng)急物流及其機構(gòu)

1、應(yīng)急物流的含義。應(yīng)急物流是指為應(yīng)對嚴(yán)重自然災(zāi)害、突發(fā)性公共衛(wèi)生事件、公共安全事件及軍事沖突等突發(fā)事件而對物資、人員、資金的需求進行緊急保障的一種特殊物流活動。應(yīng)急物流與普通物流一樣，由流體、載體、流向、流程、流量等要素構(gòu)成，具有空間效用、時間效用和形質(zhì)效用。

2、產(chǎn)生背景。應(yīng)急物流是在傳統(tǒng)的物流體系受到突發(fā)事件的沖擊后，因為需求突變產(chǎn)生儲備不足、運輸能力有限、原材料短缺等問題最終導(dǎo)致失穩(wěn)的背景下產(chǎn)生的。

應(yīng)急物流體系建設(shè)在我國起步較晚，2003年“非典”疫情之前，“應(yīng)急物流”這一物流術(shù)語在中國尚鮮為人知，直至2006年年底，我國第一個從事應(yīng)急物流的專業(yè)組織才籌備成立。

3、應(yīng)急物流的特點。應(yīng)急物流一般具有突發(fā)性、弱經(jīng)濟性、不確定性和非常規(guī)性等特點。它具有區(qū)別于一般物流活動的特點：①突發(fā)性和不可預(yù)知性；②應(yīng)急物流需求的隨機性；③時間約束的緊迫性；④峰值性；⑤弱經(jīng)濟性；⑥非常規(guī)性；⑦政府與市場的共同參與性。

4、應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指，對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”，是組織全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系。

應(yīng)急物流組織是指專門從事應(yīng)急物流經(jīng)營和管理活動的組織機構(gòu)，既包括組織內(nèi)部的應(yīng)急物流管理和運作部門、組織間的應(yīng)急物流聯(lián)盟組織，也包括從事應(yīng)急物流及其中介服務(wù)的部門、軍隊以及政府應(yīng)急物流管理機構(gòu)；應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)在一定程度上反映了計劃、組織和控制物流活動的指導(dǎo)思想，決定應(yīng)急物流活動的具體運作方式。

二、新疆地區(qū)建立應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)的重大意義

1、新疆地區(qū)基本介紹。新疆維吾爾自治區(qū)，位于中國西北邊陲，占中國國土總面積的1/6，是中國面積最大的省級行政區(qū)。新疆地處亞歐大陸腹地，周邊與8個國家接壤，在歷史上是古絲綢之路的重要通道，現(xiàn)在又成為第二座“亞歐大陸橋”的必經(jīng)之地，戰(zhàn)略位置十分重要，是保護中國邊疆的重要軍事基地；新疆是一個民族積聚地，新疆共有47個民族成分，其中，維吾爾族占總?cè)丝诘?5.73%；漢族占39.75%；另外，還有哈薩克族、回族、柯爾克孜族、蒙古族、塔吉克族、錫伯族、滿族、烏孜別克族、俄羅斯族、達斡爾族、塔塔爾族等。

新疆地域廣闊，屬于典型的溫帶大陸性干旱氣候，冬冷夏熱，氣溫變化大，干燥少雨，光照豐富，多風(fēng)，氣候垂直變化明顯，天氣變化多端，其中干旱、地震、雪災(zāi)、沙塵暴、冰雹、重霜凍、洪水等自然災(zāi)害眾多。此外，眾多的民族聚居，不同的風(fēng)俗習(xí)慣、不同的，使不法分子利用可乘之機破壞民族和諧，使民族沖突存在，使社會安全存在危機。

2、應(yīng)急物流對新疆的重大意義。通過對新疆地區(qū)的基本介紹了解到新疆存在不容忽視的突發(fā)自然災(zāi)害和人為破壞事件，在應(yīng)對各種各樣的突發(fā)事件的時候，應(yīng)急物流在其中起到了非常重大的作用，應(yīng)急物流要求指揮的及時到位、應(yīng)急物資能夠在第一時間運往突發(fā)地，把災(zāi)害帶來的損失減少到最低。同時，應(yīng)急物流的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的有效性決定著應(yīng)急物流在突發(fā)事件中能否有序有效的發(fā)揮作用，組織結(jié)構(gòu)是應(yīng)急物流系統(tǒng)中的心臟，所以應(yīng)急物流的組織結(jié)構(gòu)研究對應(yīng)急物流系統(tǒng)的發(fā)展、優(yōu)化起到很大的作用，基于這個情況，新疆應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)非常值得我們研究。

三、面向旅游業(yè)的自然災(zāi)害應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

根據(jù)收集的2008年至2012年新疆公布的年度十大大氣氣候事件，干旱、冰雹、寒潮凍害、大風(fēng)、雪災(zāi)、夏季局地暴雨洪水、沙塵、大霧等惡劣天氣頻頻上榜。

新疆地域遼闊，獨特的地貌特點“三山夾兩盆”決定了旅游景區(qū)的獨特與不集中。高大的冰峰雪山集中在新疆三山地帶，美麗的湖光山色集中在新疆的北部，高山、沙漠、草原、民風(fēng)等景觀，景色迷人，但路途遙遠(yuǎn)，交通不便；如，由烏魯木齊到喀什近1，500公里，相當(dāng)于游歷了內(nèi)地幾個省區(qū)。以下以2005年新疆天池旅游區(qū)發(fā)生泥石流事件為例設(shè)計研究自然災(zāi)害應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)。

2005年8月9日晚18時許，新疆天池旅游區(qū)突降大雨，大水和泥石流將通往天池的山路多處沖毀，兩個旅游團隊的28名福建游客和部分散客被困山上。根據(jù)此類事件，我們構(gòu)建如下應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)，以作為優(yōu)化應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)參考，如圖1所示。（圖1）

各部門功能：

1、景區(qū)信息接收處理組。接收受困游客信息，根據(jù)實際情況把處理的信息傳達給景區(qū)指揮中心和景區(qū)自然災(zāi)害應(yīng)急物流綜合計劃組。在本案例中，景區(qū)信息接收處理組接收氣象局和景區(qū)、景區(qū)各部門、旅行社傳達的天氣、游客人數(shù)、目前狀況等信息，分析整合這些信息。

2、景區(qū)自然災(zāi)害應(yīng)急物流綜合計劃組。根據(jù)景區(qū)信息接收處理組傳達的信息和景區(qū)指揮中心的指示，制定出整體救援計劃。如在本案例中，制定出需要聯(lián)系那些部門援助，需要配備什么救援設(shè)備，需要派出多少景區(qū)工作人員、醫(yī)護人員等等。

3、景區(qū)指揮中心。根據(jù)景區(qū)信息接收處理組傳達的信息和景區(qū)自然災(zāi)害應(yīng)急物流綜合計劃組的計劃方案，分派任務(wù)直接指揮各部門救援。

4、應(yīng)急物資組。接受任務(wù)后，聯(lián)系確認(rèn)景區(qū)或政府的物資儲備位置和物資數(shù)量、品種，及時聯(lián)系安排運輸隊伍，確定運輸工具、運輸人員和運輸路線，進行物資的配送、分發(fā)；救災(zāi)工作結(jié)束后及時通知物資儲備庫及時收集、購買、儲備新物資。在本案例中，急需的物資為救生設(shè)備、食物、水、和保暖衣物、醫(yī)藥用品，若景區(qū)這些物資齊全、數(shù)量足夠，景區(qū)可以自己解決，若景區(qū)缺少這些物資，可以請求政府或社會機構(gòu)幫助。

5、搶險救災(zāi)組。景區(qū)組織搶險救災(zāi)人員或及時聯(lián)系請求公安部門、消防部門、武警部門等政府部門援救。

6、人員搶救組。景區(qū)發(fā)生災(zāi)害，且新疆旅游景點地理環(huán)境復(fù)雜，發(fā)生自燃災(zāi)害極易造成人員傷亡，所以在自然災(zāi)害發(fā)生景區(qū)被困游客的情況下，一定要配備好足夠的醫(yī)療人員和醫(yī)藥及合適的醫(yī)療器械。如本例中，景區(qū)如有充足的醫(yī)療條件可以直接命令其行動，若無相應(yīng)的醫(yī)療條件，應(yīng)及時與最近的醫(yī)院或醫(yī)療機構(gòu)聯(lián)系請求支援，最大限度地保障游客的安全。

四、社會安全突發(fā)事件下新疆應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

突發(fā)社會安全事件是指因人民內(nèi)部矛盾而引發(fā)，或因人民內(nèi)部矛盾處理不當(dāng)而積累、激發(fā)，由部分公眾參與，有一定組織和目的，采取圍堵黨政機關(guān)、靜坐請愿、阻塞交通、集會、聚眾鬧事、群體上訪等行為，并對政府管理和社會秩序造成影響、甚至使社會在一定范圍內(nèi)陷入一定強度對峙狀態(tài)的。

2009年7月5號，新疆烏魯木齊發(fā)生一起典型境外指揮、境內(nèi)行動，有預(yù)謀、有組織的打砸燒搶事件，造成人民生命安全受到嚴(yán)重威脅、人民利益遭到嚴(yán)重破壞；根據(jù)此類事件我們構(gòu)建如下應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)，以作為優(yōu)化應(yīng)急物流結(jié)構(gòu)參考，如圖2所示。（圖2）

各部門功能：

1、信息接收處理分析組。接收信息，快速分析處理現(xiàn)狀，把當(dāng)時事態(tài)發(fā)展?fàn)顩r及時分析給指揮部，指揮部接到信息，立即部署作戰(zhàn)計劃和應(yīng)急物流預(yù)案，迅速指揮各部門進入緊急狀態(tài)執(zhí)行相應(yīng)的任務(wù)。

2、指揮部。反恐維穩(wěn)行動物流保障中心，受軍隊直接指揮，軍隊直接制定反恐維穩(wěn)計劃，直接是上級直達下級，新疆地區(qū)軍事應(yīng)急物流計劃方案應(yīng)定位為戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役備戰(zhàn)方案，整個過程處于一級警備狀態(tài)。

3、應(yīng)急物資組。根據(jù)突發(fā)事件性質(zhì)、規(guī)模和執(zhí)行反恐維穩(wěn)任務(wù)的部隊，提高給打擊恐怖活動的部隊專業(yè)武器裝備、防暴器材，如防暴盾牌、防暴彈藥、防暴服裝等物資器材等。采用軍隊運輸單位直達式配送，運輸隊為軍隊運輸連。以軍隊物資收集中心、倉庫為物資供應(yīng)點，疆內(nèi)疆外的軍事物資供應(yīng)點全部形成一個網(wǎng)絡(luò)能及時地把所需物資運到位，同時反恐維穩(wěn)應(yīng)急物流特點根據(jù)恐怖活動臨時指定、物資需求根據(jù)維穩(wěn)任務(wù)單位需求臨時指定。

4、日常演習(xí)組。軍隊?wèi)?yīng)不時與政府聯(lián)合進行反恐維穩(wěn)演習(xí)，提高應(yīng)對能力和快速反應(yīng)能力，在事件發(fā)生時能及時、有效地進行應(yīng)急措施。

5、作戰(zhàn)連?？刂坪椭品?、組織，遏制不良事態(tài)的延續(xù)，盡快使事態(tài)趨于穩(wěn)定。

6、人員搶救組。在恐怖襲擊發(fā)生時，流血事件不難避免，像7.5事件，性質(zhì)極其惡劣，行人、居民等均受到嚴(yán)重的襲擊造成嚴(yán)重的死傷狀況，著實需要醫(yī)院、衛(wèi)生院等各醫(yī)療單位協(xié)助救助受害人員。

7、事后處理組。事態(tài)穩(wěn)定后，一系列的后續(xù)工作，如本案例中，對的抓捕、審訊以及調(diào)查指示人員、頭目、原因等一系列工作要緊急處理，同時，要結(jié)合各社區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校等機構(gòu)安撫受害群眾，作心理輔導(dǎo)工作，宣傳安穩(wěn)群眾不安的情緒，做好政府補償工作，盡快使生活、工作、學(xué)習(xí)恢復(fù)到正常。

8、新聞發(fā)言組。對于像7.5這類情節(jié)惡劣，影響嚴(yán)重的反對民族團結(jié)的恐怖事件，國內(nèi)外都比較關(guān)注，為使不讓外界散播不真實的信息和謠言，對安撫民心和民族團結(jié)不利，應(yīng)急物流機構(gòu)要及時向外界信息，保證信息及時被外界所了解。

9、軍地聯(lián)絡(luò)組。在應(yīng)對恐怖襲擊事件，軍隊和政府要有一個很好的溝通和聯(lián)系，以使各項任務(wù)更有效地完成。

10、全程信息監(jiān)控、接收、記錄、傳達、反饋組。關(guān)注整個反恐維穩(wěn)工作的過程，將整個動態(tài)及時反饋給指揮中，使指揮中心能夠及時地根據(jù)實際情況調(diào)整戰(zhàn)略計劃。

五、結(jié)束語

應(yīng)急物流在生活中的地位越來越重要，應(yīng)急物流不管在自然災(zāi)害中還是在突發(fā)社會安全事件中都起到了至關(guān)重要的作用，應(yīng)急物流的及時和有效會大大降低人民的各項損失，應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化使得應(yīng)急物流流程更加明了，使應(yīng)急物流更能發(fā)揮它的作用，使得指揮和執(zhí)行更加有序和有效。

主要參考文獻：

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［3］曾文琦.對應(yīng)急物流系統(tǒng)特點的再認(rèn)識［M］.中國物流學(xué)術(shù)年會論文集.

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計范文第3篇

關(guān)鍵詞：可視化 組織設(shè)計 管理幅度 管理層次 扁平化

中圖分類號：D035 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（c）-0169-03

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)自身面臨機構(gòu)臃腫，層級過多，信息傳遞緩慢，失真率高的困境，導(dǎo)致決策緩慢、失誤或缺乏快速應(yīng)變。同時，企業(yè)面臨環(huán)境的變化，競爭激烈，客戶需求多元化、個性化，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，企業(yè)需要及時了解客戶需求及變化。

面對組織規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，由于管理者受精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。因此惟有增加管理層次才能實現(xiàn)對人員的管理和控制。應(yīng)對各級管理人員對信息品質(zhì)需求的不斷提升，可視化信息管理系統(tǒng)通過更全面，更直觀的信息展示，被越來越多的企業(yè)應(yīng)用于管理活動中?？梢暬芾硐到y(tǒng)以其突出的可視化特性，突破了管理者管理幅度的局限性，簡化了傳統(tǒng)錐形組織結(jié)構(gòu)的繁雜層次。它的應(yīng)用，使得企業(yè)形成簡單清晰的扁平化組織結(jié)構(gòu)成為可能。

1 可視化管理對組織設(shè)計的促進作用

可視化管理是利用IT系統(tǒng)使現(xiàn)場的信息得到充分的收集、有效整合、加強關(guān)聯(lián)性等使得管理決策更為科學(xué)有效（如表1）。

可視化管理使得管理效果可以滲透到企業(yè)人力資源、供應(yīng)鏈、客戶管理等多個環(huán)節(jié)，對組織結(jié)構(gòu)具有較大影響。大幅度的加快信息在組織中的傳遞速度，簡化業(yè)務(wù)流程，有效提高主管與下屬之間的溝通效率。對于管理者來說，他有更多精力關(guān)注更多的下屬，增大了管理幅度，減少了組織層次，組織設(shè)計趨于扁平化。同時，借助可視化管理，管理者可以直接深入的了解各環(huán)節(jié)發(fā)生的真實狀況，信息經(jīng)過可視化管理系統(tǒng)處理與錐形結(jié)構(gòu)中一級一級的人工傳遞相比較，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，達到了管理滲透的目的，使管理透明化，各部門之間相互監(jiān)督，減少組織中監(jiān)管的工作任務(wù)，使組織結(jié)構(gòu)更加精簡，分工明確。

在可視化管理應(yīng)用于企業(yè)后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從錐形更多的轉(zhuǎn)向扁平型，形成扁平化的組織設(shè)計模式。

2 基于可視化的扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計框架

2.1 基于可視化的扁平組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式

2.1.1 結(jié)構(gòu)設(shè)計流程圖

扁平組織設(shè)計流程從設(shè)計到形成，每個步驟都有具體的任務(wù)分工（如圖1）。

（1）職務(wù)設(shè)計是在目標(biāo)活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計和確定組織內(nèi)具體管理工作所需要的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求?？梢暬芾硐到y(tǒng)提供了強大的輔助功能，對工作量的分配有了重新的定義，要求員工具備更加專業(yè)的技術(shù)技能，下屬擁有更多自主解決問題的空間的同時負(fù)有更多的責(zé)任，使每一位下屬有強烈的主人翁意識，精簡結(jié)構(gòu)層次，以更輕巧的組織形式更有效的解決業(yè)務(wù)中的問題。

（2）根據(jù)職務(wù)從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)之間的相互聯(lián)系，按照因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合、權(quán)責(zé)對等和命令統(tǒng)一的原則，將各個職位組合成不同的部門。部門的劃分在可視化系統(tǒng)中能夠突出工作內(nèi)容的差異性，更好的合并工作內(nèi)容的一致性，減少資源的浪費，以更少的層次結(jié)構(gòu)，更少的部門，具備更出色的團隊能力。

（3）在職務(wù)設(shè)計和部門劃分的基礎(chǔ)上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的人力資源進行調(diào)整，并平衡工作量，以使組織機構(gòu)合理。如果再次分析合理，則根據(jù)工作內(nèi)容性質(zhì)規(guī)定各管理機構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)?？梢暬芾淼某浞謶?yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)建組織的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，層次清晰，職責(zé)明確。

2.1.2 扁平化組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，公司管理層次大體分為四層（如圖2）。

2.1.3 職務(wù)說明書

扁平結(jié)構(gòu)的影響體現(xiàn)在組織設(shè)計的各個方面，在這種組織結(jié)構(gòu)下，包括對工作能力的要求，工作內(nèi)容和性質(zhì)的劃分，工作環(huán)境和工作條件的改變，隨著可視化的融入，都產(chǎn)生了較大的改變，形成了扁平化的組織設(shè)計新的分析要素特點（如圖3）。

（1）主管和下屬的工作能力：主管綜合、表達、理解能力強，可以就下屬請示提出恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，縮短與下屬接觸占用的時間。下屬如果經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)符合組織要求的主見解決，減少向主管請示的頻率。這樣，管理幅度可以適當(dāng)放寬。

可視化的信息傳遞形式通過圖元集的使用，更清晰，準(zhǔn)確表達，降低知識負(fù)載帶來的理解上的時間消耗。從主管角度，可以提高主管的綜合分析能力，跟快捷的提出合理的建議，減少與下屬接觸的時間。從下屬的角度，透明化的管理系統(tǒng)中，他們可以方便的獲取需要的信息和知識，更加自主的完成任務(wù)。通過可視化強大的交互功能有效的提升了主管和下屬的工作能力，進而拓寬管理的幅度，使組織設(shè)計趨于扁平化。

（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管的工作在于決策和用人。處在不同層次，決策與用人的比重不同。越接近高層，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度較中層和基層管理人員小。

可視化管理系統(tǒng)的應(yīng)用使得高層領(lǐng)導(dǎo)者突破較小的管理幅度的瓶頸。高層主管人員重要的決策職能在可視化管理系統(tǒng)的輔助下，縮減了常規(guī)步驟，使決策效率提升，主管人員的時間和精力可以投入用人方面。這樣，高層的工作在決策和用人兩邊可以更加均衡，更全面的了解公司運營全貌，促進高層管理者結(jié)合業(yè)務(wù)和人員兩方面做出更加合理的決策。同時，組織設(shè)計的層次減少，公司業(yè)務(wù)責(zé)任更加明朗。

下屬工作內(nèi)容越相似，主管指導(dǎo)和建議也大體相同，管理幅度就可以較大一些。在可視化管理系統(tǒng)中，透明化的管理可以更容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)容相似的工作，這樣主管人員可以進行統(tǒng)一指導(dǎo)，同一時間給多個下屬提出建議，管理幅度自然增大，管理層向扁平化過渡。

計劃本身制定的詳盡周到，主管指導(dǎo)下屬所用的時間就少，增大有效管理幅度。

從認(rèn)知心理學(xué)的角度分析，人不能完全預(yù)測未知的事情是因為人腦不能記憶所有的信息并對其加以利用，分析。通過可視化管理系統(tǒng)將所有的信息匯集在一起，并用科學(xué)的方法加以加工，分析，就可以制定出更加合理的計劃，使計劃的每個方面的都較為完善。這樣，在執(zhí)行中下屬執(zhí)行就不需要過多的請示，有效管理幅度增大，所以就不需要復(fù)雜的層次結(jié)構(gòu)，給業(yè)務(wù)帶來組織內(nèi)的麻煩。

（3）工作條件：給主管配備必要的助手，由助手和下屬進行一般聯(lián)絡(luò)，直接處理明顯次要問題，減少主管的工作量，增加其管理幅度。可視化管理系統(tǒng)就扮演了主管的助手的角色。它具有一定的智能功能，對于一些相對簡單的問題通過計算機運算，模擬，可以提供一些決策建議，提供給主管人員選擇。

利用可視化管理的先進技術(shù)掌握信息，可以使下屬更自主的處理分內(nèi)事物。有利于擴大主管的管理幅度。

不同下屬地理上的分散，會增加溝通之間的困難，影響主管直屬部下的數(shù)量?？梢暬芾泶蚱乒芾淼牡乩砭窒扌?，信息在系統(tǒng)內(nèi)流通，組合，分配，有效結(jié)合各種資源，使業(yè)務(wù)的管理范圍進一步擴大，增進管理幅度的擴展。

（4）工作環(huán)境：組織環(huán)境穩(wěn)定影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度和幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常。環(huán)境越不穩(wěn)定，各層管理人員的管理幅度越受到限制。輸入可視化系統(tǒng)的信息能夠讓管理活動更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、解決存在的問題，維持組織長期運行的穩(wěn)定性，形成扁平型的組織結(jié)構(gòu)。

2.2 基于可視化的扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計特點與實現(xiàn)方式

2.2.1 扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計特點

傳統(tǒng)的錐形結(jié)構(gòu)如圖4所示，管理幅度較小，從而形成管理層次較多的高、尖、細(xì)的金子塔形態(tài)。

與錐形結(jié)構(gòu)比較，在層次幅度，權(quán)利結(jié)構(gòu)，決策權(quán)，溝通方式等方面，扁平結(jié)構(gòu)具有更符合當(dāng)今企業(yè)環(huán)境的優(yōu)勢（如表1）。

2.2.2 扁平化組織中可視化管理的實現(xiàn)方式

（1）通過可視化管理系統(tǒng)直接觀察生產(chǎn)作業(yè)，發(fā)現(xiàn)問題；觀察其他人員工作情況，自動調(diào)整工作狀態(tài)或幫助其他人員，充分發(fā)揮團隊協(xié)作。

（2）從大量、動態(tài)、異構(gòu)的數(shù)據(jù)中，發(fā)現(xiàn)隱性知識和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)特點，參照工作人員需求，設(shè)計統(tǒng)計分析模型庫，如趨勢外推法，結(jié)構(gòu)分析模型（餅狀圖，柱狀圖，雷達圖，曲線），展示數(shù)據(jù)處理內(nèi)容，促進工作人員對信息的認(rèn)知和運用。

（3）利用組態(tài)和圖像渲染技術(shù)對各個管理對象的各個屬性單元采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和展示，使界面圖像能夠形象生動模擬現(xiàn)場。嵌入實時屬性信息，促進人機交互。

（4）利用傳感技術(shù)和識別技術(shù)實現(xiàn)有效的采集、傳輸、儲存，根據(jù)需要挖掘，吸取，降維和可視化映射等方法挖掘潛在價值，提高信息利用率。

（5）智能挖掘與在線分析，以及統(tǒng)計分析，預(yù)警，防控，視頻監(jiān)督和圖像模擬功能的實現(xiàn)，為工作人員提供判斷決策信息，事故分析，概率分析和迭代計算功能描述各個方案的可能性。

（6）通過知識庫和知識檢索，使企業(yè)與專家的知識、經(jīng)驗通過一定的渠道和網(wǎng)絡(luò)傳播學(xué)習(xí)，實現(xiàn)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的目的。

2.3 基于可視化的扁平化組織結(jié)構(gòu)管控

2.3.1 提高管理者與被管理者的素質(zhì)

首先要求管理者提高責(zé)任意識。扁平化后管理者的責(zé)任范圍加大，管理職位更加明朗化，管理責(zé)任更加明確化，管理者必須主動承當(dāng)責(zé)任。其次，要求管理者提高應(yīng)變與溝通能力，管理者需要根據(jù)實際情況調(diào)整自己的角色，適應(yīng)變化的環(huán)境。最后，要求管理者掌握并運用可視化溝通手段，提高溝通效率。就被管理者而言，在掌握必要的技術(shù)技能之外，還需要掌握先進的溝通手段和技能，以實現(xiàn)與管理者及其他部門的有效溝通。公司也應(yīng)加強對員工持續(xù)不斷的培訓(xùn)。公司鼓勵在組織內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型小組，使團隊獲得知識的同時，增進團隊的凝聚力。

2.3.2 提高組織內(nèi)信息傳遞的速度和信息傳遞的準(zhǔn)確性

提高信息傳遞速度的途徑，一方面靠人、一方面靠技術(shù)，只有兩者協(xié)同作用，才能真正實現(xiàn)信息在組織暢通無阻的流動。提高人對信息傳遞貢獻的最好途徑是給信息傳遞作出貢獻者給予適當(dāng)獎勵，提高信息傳遞速度的技術(shù)方法主要是通過建立支持信息傳遞的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)。培育組織內(nèi)開放的文化也是提高組織內(nèi)信息傳遞速度的有效途徑。

2.3.3 按照顧客導(dǎo)向重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中存在許多缺少附加價值的冗余環(huán)節(jié)，使得組織運行效率低下，而這種低效率就是由等級森嚴(yán)、辦事拖沓的中層組織帶來的。扁平化組織要求流程的各環(huán)節(jié)都以顧客至上而不是上司或公司導(dǎo)向。流程重組的整體觀要求為顧客提供準(zhǔn)時、有效和全面的服務(wù)。因此，組織結(jié)構(gòu)扁平化改造必然伴隨業(yè)務(wù)流程的重組。新流程節(jié)省了中間轉(zhuǎn)手的程序，使顧客的問題可以獲得立即解決，真正體現(xiàn)了顧客至上的思想。

2.3.4 保持組織的柔性

保持組織柔性的有效方法之一是建立一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。這種組織具有相當(dāng)?shù)娜嵝?，其成員是臨時的或流動的，一個臨時團隊一般都要完成一個完整的生產(chǎn)過程，如產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)計劃及準(zhǔn)備、產(chǎn)品銷售等。

3 結(jié)語

通過以上的分析，在可視化管理應(yīng)用于企業(yè)中后，企業(yè)的組織設(shè)計從錐型結(jié)構(gòu)過度為扁平型結(jié)構(gòu)，更加適應(yīng)企業(yè)的管理需求，我們可以歸納如下：

可視化管理使應(yīng)用的組織促使其將原有的錐形組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫徒Y(jié)構(gòu)，減少了管理的層次，增大了管理者的管理幅度，更好的讓管理滲透到各個環(huán)節(jié)，為主管人員節(jié)省更多花費在常規(guī)工作的時間，為更多的下屬提供指導(dǎo)建議。同時，對下屬的專業(yè)能力提出了更高的要求。使整個組織在緊密聯(lián)系的扁平化，寬幅度，更深入的組織結(jié)構(gòu)中創(chuàng)造更大的價值。從主管角度，他們具有更大的管理幅度，對組織中的下屬具備更大更多的管理權(quán)限。從下屬角度，更多的下屬跟隨同一個主管，在具體工作中，能夠根據(jù)系統(tǒng)的支持和主管的建議擁有更多的自主抉擇的權(quán)力，在一定意義上，將權(quán)力分配給下屬更多一些。透明化的管理便于解決員工之間的矛盾，促進部門間的協(xié)調(diào)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)需要一支更加高效的團隊，每一位員工的職責(zé)都對業(yè)務(wù)有著重要的影響，同時，在人才較多的當(dāng)今社會，扁平的組織結(jié)構(gòu)更有利于選拔人才，降低組織內(nèi)部的管理消耗，把更多的精力和時間用在具體的業(yè)務(wù)中，創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻

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組織結(jié)構(gòu)設(shè)計范文第4篇

[關(guān)鍵詞]保險公司，組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、決策權(quán)分配和管理報告關(guān)系，其中，部門設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心。

一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險公司從事風(fēng)險管理業(yè)務(wù)，需要進行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設(shè)置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務(wù)，對業(yè)務(wù)風(fēng)險進行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務(wù)部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務(wù)會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)強調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計注重提高市場反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。

2.信息技術(shù)

信息技術(shù)的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，為保險公司進行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術(shù)被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化管理提供了外部技術(shù)手段。

3.有影響力的外部機構(gòu)

保險行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結(jié)構(gòu)之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險公司的組織結(jié)構(gòu)實踐

(一)西方保險公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動因

自20世紀(jì)90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權(quán)管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險管理領(lǐng)域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應(yīng)速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術(shù)開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設(shè)立了直效營銷(directmarketing)服務(wù)事業(yè)部。AIG集團非壽險事業(yè)部下設(shè)了專門從事直效營銷業(yè)務(wù)的AIGDirect。

第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術(shù)的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢。

(二)國內(nèi)外保險公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究

1.前臺部門設(shè)置

(1)前臺部門設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)

保險公司前臺部門的設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設(shè)置個人業(yè)務(wù)部和團體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務(wù)和團體保險業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設(shè)置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門。按照產(chǎn)品設(shè)置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風(fēng)險保險部、意健險部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開拓和管理，促進與產(chǎn)品線相關(guān)的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)西方保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

按客戶類型設(shè)置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設(shè)個人金融服務(wù)事業(yè)部和機構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設(shè)個人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。

大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設(shè)置同時采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設(shè)置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。Chubb保險公司設(shè)置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(安盛集團的財產(chǎn)保險分支)下設(shè)四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險中介業(yè)務(wù)部。

事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設(shè)立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設(shè)立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團層次設(shè)置了4個業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。

(3)國內(nèi)保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

國內(nèi)人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門，大多數(shù)壽險公司都設(shè)有個險業(yè)務(wù)部和團險業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險公司都設(shè)立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設(shè)置大體相同，這與國內(nèi)壽險公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務(wù)。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務(wù)在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設(shè)了個人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設(shè)立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務(wù)、團體業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)來設(shè)置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設(shè)置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺部門一直是國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設(shè)置前臺部門。

國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設(shè)置

(1)部門設(shè)置的關(guān)鍵問題

部門設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問題：第一，部門能否在各職能領(lǐng)域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營風(fēng)險；第二，部門能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；第三，部門設(shè)置能否降低前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應(yīng)速度。

長期以來，如何實現(xiàn)部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領(lǐng)域的專長和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風(fēng)險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設(shè)置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風(fēng)險評估和風(fēng)險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險之外，西方保險公司已基本能將承保的風(fēng)險因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實現(xiàn)遠(yuǎn)程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨立的保險服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設(shè)立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設(shè)置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設(shè)置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設(shè)立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內(nèi)保險公司在部門設(shè)置方面的做法

在核保和理賠等職能領(lǐng)域，國內(nèi)人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險公司基本都設(shè)立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其部門設(shè)計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設(shè)置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設(shè)立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內(nèi)保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構(gòu)的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內(nèi)大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設(shè)全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務(wù)產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復(fù)雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>

隨著信息技術(shù)的運用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。

然而，國內(nèi)保險公司要成功推行承保和理賠等運營領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率

西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程的運用提供了技術(shù)條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過信息技術(shù)實現(xiàn)管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內(nèi)保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑設(shè)計企業(yè)；多項目管理；組織結(jié)構(gòu)

Abstract: This paper on the basis of summing up the architectural design enterprise project management features, analyzes multi-project management organizational structure design elements, put forward the organizational structure for architectural design enterprise multi-project management needs.Key words: architectural design enterprise; multi-project management; organizational structure

中圖分類號：TU2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 引言

項目管理自20世紀(jì)50年代提出至今已發(fā)展成為一門比較系統(tǒng)而又完善的管理科學(xué)，我國自20世紀(jì)80年代引入項目管理，從工程浩大的魯布革水電站到舉世矚目的2010年上海世博會場館建設(shè)，項目管理理念和方法在建筑領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，一定程度上促進了國內(nèi)建筑設(shè)計企業(yè)的運營效率和管理水平的提升，與此同時，企業(yè)經(jīng)營者在多項目之間的資源調(diào)配、部門之間的協(xié)調(diào)等方面遇到的沖突和矛盾也越來越多，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式已難以滿足多項目管理的需要，因此，構(gòu)建適合多項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)已成為國內(nèi)建筑設(shè)計企業(yè)急需解決的問題。

2 建筑設(shè)計企業(yè)多項目管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要素

2.1 多項目管理的組織分類

PMBOK定義了三種針對項目管理的典型組織結(jié)構(gòu)，即：職能式、項目式和矩陣式三種，其運作模式和特點各不相同：（1）職能式組織，是金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，每個員工都有明確的領(lǐng)導(dǎo)，并按專業(yè)劃分為不同的職能部門，在項目出現(xiàn)問題時，由職能經(jīng)理進行溝通。（2）項目式組織，項目組成為企業(yè)中的獨立部門，團隊成員通常在一起工作，項目負(fù)責(zé)人具有較大權(quán)限和獨立性。組織內(nèi)的各部門對項目負(fù)責(zé)人匯報，對項目提供支持和服務(wù)。（3）矩陣式組織，是職能式和項目式組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它又根據(jù)偏向于職能式組織還是偏向于項目式組織還是居于兩者中間分為弱矩陣、強矩陣和平衡矩陣[1]。組織中的員工按不同專業(yè)歸屬于不同職能部門，項目組成員由來自不同職能部門的員工共同組成，在一定的外部約束下完成項目成果。項目組成員接受職能經(jīng)理和項目負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)并同時向他們匯報工作。

多項目管理環(huán)境下的建筑設(shè)計企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)形式對企業(yè)的項目運營會產(chǎn)生直接的影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特殊情況選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。

2.2 建筑設(shè)計企業(yè)多項目管理的特點

多項目管理由美國的邁克爾•托比（Micha Tobis）博士和艾琳•托比（Iren Tobis）博士提出，多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式[2]。當(dāng)前，多項目管理也已經(jīng)成為建筑設(shè)計企業(yè)的主要的生產(chǎn)管理方式，與其他行業(yè)相比，建筑設(shè)計企業(yè)的多項目管理具有如下特點：

（1）每一項設(shè)計任務(wù)都是一次性、單獨的任務(wù)，項目本身在時間、地點、功能以及相關(guān)因素上不可能完全相同，只有類似性，而無重復(fù)性。

（2）項目對所需資源占用具有非排他性，不同項目可交叉使用。建筑設(shè)計企業(yè)廣泛存在一人參與多個項目和多個項目共用一個設(shè)計人員的情況。

（3）從事建筑設(shè)計的單位和個人, 必須取得國家或行業(yè)認(rèn)可的資質(zhì)才能承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計任務(wù)，且設(shè)計過程必須遵守政府或行業(yè)主管部門制定的設(shè)計規(guī)范、規(guī)程等技術(shù)法規(guī)。

（4）設(shè)計過程是以智力活動為中心，需要具有各種知識背景的專業(yè)人才按照特定的工作程序、運用多學(xué)科的知識和經(jīng)驗去完成，設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣取決于設(shè)計人員的信息、知識、經(jīng)驗的集成和創(chuàng)新。

（5）設(shè)計過程中各專業(yè)之間工作互相交叉、各工種工作循環(huán)交替，設(shè)計周期長，管理和協(xié)調(diào)的工作量大。

2.3 建筑設(shè)計企業(yè)多項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要素

在多項目管理情形下，項目之間、項目與職能部門之間以及職能部門之間的協(xié)調(diào)配合難度大，對建筑設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了更高的要求：

（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相匹配。組織結(jié)構(gòu)最終目的是為戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)只有根據(jù)不同的發(fā)展階段來匹配不同的組織結(jié)構(gòu)，才能有效達成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（2）合理確定項目組織與行政組織關(guān)系。在綜合所的組織模式下，大多項目任務(wù)是在單一部門內(nèi)完成的，項目組織隸屬于一個行政部門，管理協(xié)調(diào)較為容易；在專業(yè)所模式下，項目組織相對獨立于行政組織之外，各職能部門要同時面對多個項目組織，項目組織與職能部門之間的協(xié)調(diào)配合工作變得更為復(fù)雜。企業(yè)行政組織的專業(yè)和管理能力水平的高低能否滿足項目管理的要求，決定了如何調(diào)整項目組織與行政組織的關(guān)系。

（3）根據(jù)企業(yè)的規(guī)模與領(lǐng)導(dǎo)個人能力設(shè)定合理的管理層次和幅度。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有管理層次與管理幅度的概念，即管理層次越多，則管理幅度越小，反之，管理層次越少，則管理幅度越大；企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和領(lǐng)導(dǎo)者的能力合理設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，不能一味追求組織的扁平化，而盲目減少管理層次。

（4）明確項目組織和行政組織的責(zé)權(quán)利。在項目管理中，一個項目成員有可能既要向項目組織匯報工作，又要其所屬的行政組織領(lǐng)導(dǎo)匯報，當(dāng)兩個組織出現(xiàn)利益沖突時，項目成員往往會傾向于維護行政組織的利益，因此，必須從組織結(jié)構(gòu)上合理分配項目組織和行政組織的責(zé)權(quán)利，避免利益糾紛而產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)。

（5）構(gòu)建與企業(yè)自身特點適合的多項目運營體系。由于環(huán)境的不確定性和資源的稀缺性，企業(yè)在多項目管理組織結(jié)構(gòu)在運行過程中會存在大量的問題，組織架構(gòu)的正常運轉(zhuǎn)需要有效的管理和監(jiān)控體系來保障，運營體系要與企業(yè)的企業(yè)文化、內(nèi)外環(huán)境及資源配置等相匹配，不能簡單照搬國外的管理模式。

綜上所述，在多項目環(huán)境下建筑設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要重點平衡好目前普遍存在的兩大矛盾：（1）平衡企業(yè)核心能力建設(shè)與增加經(jīng)營觸點之間的矛盾，促進企業(yè)經(jīng)營能力的可持續(xù)提升。傳統(tǒng)的專業(yè)化的組織模式利于集聚專業(yè)技術(shù)人才，增強企業(yè)核心能力的提升，但同時也會削弱員工的經(jīng)營積極性，減少企業(yè)的經(jīng)營觸點，降低了企業(yè)的經(jīng)營能力；而傳統(tǒng)的綜合所模式雖然利于增加企業(yè)經(jīng)營觸點，但經(jīng)營主體受短期利益的驅(qū)使而忽視企業(yè)核心能力的建設(shè)。因此，如何在促進企業(yè)核心能力建設(shè)的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)的經(jīng)營能力是建筑設(shè)計企業(yè)組織設(shè)計要解決的首要矛盾；（2）平衡專業(yè)壟斷與內(nèi)部競爭之間的矛盾，促進企業(yè)多項目管理能力的建設(shè)。傳統(tǒng)綜合所模式下，由于缺少專業(yè)分工，各部門業(yè)務(wù)同質(zhì)化，內(nèi)部競爭激烈，造成了企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗；在缺少有效的外部市場的情形下，傳統(tǒng)的專業(yè)所模式則易形成內(nèi)部專業(yè)壟斷，增大了專業(yè)間協(xié)調(diào)配合的成本，降低了企業(yè)的運營效率；因此在保證發(fā)揮專業(yè)化分工的前提下如何鼓勵適當(dāng)競爭是組織設(shè)計中必須解決的另一個矛盾。

3 基于多項目管理的建筑設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分析

3.1 國內(nèi)建筑設(shè)計企業(yè)傳統(tǒng)的組織形式分析

國內(nèi)大多建筑設(shè)計企業(yè)都是在計劃經(jīng)濟環(huán)境下產(chǎn)生的，并采取“院所”兩級的管理模式，主要包括綜合所模式或?qū)I(yè)所模式兩種，綜合所模式的優(yōu)點在于：與市場的接觸點多，增強了市場經(jīng)營能力；企業(yè)與綜合所的利益分配明確，綜合所產(chǎn)值與所內(nèi)成員的收入直接掛鉤，充分調(diào)動了所內(nèi)成員的積極性；項目運作過程中部門間協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)少，溝通管理過程相對簡單。而專業(yè)所的優(yōu)點在于：專業(yè)人才集聚，相同專業(yè)人才的技術(shù)交流頻繁，利于人才隊伍建設(shè)；企業(yè)人才的專業(yè)化整合，為大型項目的運作和管理提供了更強有力的支撐；專業(yè)分工明確，減少了企業(yè)內(nèi)的過度競爭和摩擦[3]。

綜上所述，集中專業(yè)優(yōu)勢的專業(yè)所與各工種配置齊全的綜合所各有利弊，其關(guān)鍵在于如何充分發(fā)揮多項目管理模式的優(yōu)勢。

3.2 基于多項目管理的建筑設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

為有效提升公司市場競爭力和企業(yè)運營效率，建筑設(shè)計企業(yè)應(yīng)立足于公司現(xiàn)有資源和管理基礎(chǔ)，實行基于多項目管理模式的組織變革勢在必行，逐步建立 “以項目管理為基礎(chǔ)，以專業(yè)化為支撐”的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）：

圖1某建筑設(shè)計企業(yè)多項目管理組織結(jié)構(gòu)簡圖

（1）按建筑、結(jié)構(gòu)、機電等專業(yè)設(shè)置若干專業(yè)設(shè)計部門。專業(yè)設(shè)計部門對各項目的本專業(yè)設(shè)計工作向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時承擔(dān)公司專業(yè)技術(shù)研發(fā)和人才隊伍建設(shè)工作。專業(yè)（專項）設(shè)計部門的設(shè)立解決了公司核心能力建設(shè)和能力集聚的的問題；各專業(yè)設(shè)計部門均設(shè)置兩個以上，具體根據(jù)各專業(yè)人員規(guī)模和能力狀況確定，以保持公司內(nèi)部的適當(dāng)競爭，利于激活員工的積極性，通過這種設(shè)置也給予更多人發(fā)揮的舞臺，增加了市場觸點，在保證專業(yè)和專項發(fā)展的同時也提升公司的經(jīng)營能力。

（2）構(gòu)建適于多項目管理的運營支持體系，重新設(shè)定項目運營、技術(shù)質(zhì)量、人力資源、財務(wù)及信息等職能的管理模式，為項目運營提供全方位的專業(yè)化后勤支持。項目運營關(guān)系見下圖：

圖2項目運營關(guān)系圖

與原有組織結(jié)構(gòu)相比，新的組織結(jié)構(gòu)以管理項目化、生產(chǎn)專業(yè)化為指導(dǎo)，在縱向保證了適度的集權(quán)與分權(quán)在橫向明確了各部門之間的分工與協(xié)作。專業(yè)化的部門設(shè)置使專業(yè)技術(shù)得到最大發(fā)揮，公司名、特、優(yōu)的技術(shù)優(yōu)勢也在項目運營中得到體現(xiàn)。

4 結(jié)語

建筑設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不是一蹴而就的，而是一個漸進的過程，也沒有完全確定的終極目標(biāo)和最優(yōu)結(jié)果?？傊鎸Σ粩嘧兓沫h(huán)境，企業(yè)只有及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化，始終保持與動態(tài)環(huán)境的匹配才是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的根本所在。

參考文獻:

[1] 白思俊，現(xiàn)代項目管理[M],北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[2] (美)艾琳?托比(Iren Tobis)，邁克爾?托比(Michael Tobis)，多項目管理[M]北京：機械工業(yè)出版，2003