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企業(yè)發(fā)展階段范文第1篇

【關(guān)鍵詞】固定資產(chǎn)；折舊政策；現(xiàn)金流量；財(cái)務(wù)狀況

固定資產(chǎn)是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)占整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)總額的一半以上，而且固定資產(chǎn)的單位價(jià)值較高。

固定資產(chǎn)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值在于其具有潛在的服務(wù)效能，有效地利用固定資產(chǎn)，可以為企業(yè)帶來長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)取得固定資產(chǎn)，可以說是取得了固定資產(chǎn)在未來經(jīng)濟(jì)使用年限內(nèi)的服務(wù)潛力，但這種服務(wù)潛力是隨著固定資產(chǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營中不斷被使用而逐漸減退直至消逝的。即固定資產(chǎn)的價(jià)值隨著時(shí)間的推移會(huì)由于使用、自然力、科技進(jìn)步等原因發(fā)生兩種形式的損耗。

固定資產(chǎn)被磨損的價(jià)值是通過計(jì)提折舊的形式進(jìn)行補(bǔ)償?shù)?，?cái)務(wù)制度規(guī)定，各期計(jì)提的折舊額應(yīng)按固定資產(chǎn)的使用部門計(jì)入企業(yè)相關(guān)的成本、費(fèi)用，是成本費(fèi)用的重要組成部分。所以對(duì)固定資產(chǎn)的日常管理除了充分利用、提高使用效率外，選擇合適的折舊政策也是非常重要的。而折舊費(fèi)作為一種非付現(xiàn)成本，不發(fā)生現(xiàn)金流出，但在產(chǎn)品銷售后會(huì)發(fā)生現(xiàn)金流入，在固定資產(chǎn)更新前會(huì)增加企業(yè)現(xiàn)金流入量。如果選擇加速折舊政策，就會(huì)加大成本、減少利潤，但能增加現(xiàn)金流入量；反之，會(huì)相應(yīng)降低成本、增加利潤，但會(huì)相應(yīng)減少現(xiàn)金流入量。折舊涉及到企業(yè)現(xiàn)金流量的問題一直是企業(yè)管理者重視的。

而現(xiàn)金流量則對(duì)企業(yè)的籌資、投資和分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生很大的影響。如何合理、正確地進(jìn)行折舊的核算，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的真實(shí)性和合理性，也關(guān)系到企業(yè)制定合理的財(cái)務(wù)決策。因此折舊問題是固定資產(chǎn)管理的重要問題。筆者就折舊政策的選擇談點(diǎn)體會(huì)。

一、折舊政策的種類和特征

企業(yè)的折舊政策歸納起來有以下幾類：1、快速折舊政策。它要求在較短的時(shí)間內(nèi)平均提取完折舊，使固定資產(chǎn)投資的回收均勻分布在較短的折舊年限內(nèi)；2、遞減折舊政策。它要求在折舊年限內(nèi)，依時(shí)間順序先多后少，使投資的回收在前期較多，后期逐步遞減；3、慢速折舊政策。它要求在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)平均提取完折舊，使固定資產(chǎn)投資的回收均勻分布在較短折舊年限內(nèi)。

折舊政策是指企業(yè)根據(jù)自身的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營目標(biāo)及其變化趨勢(shì)，對(duì)折舊方法和折舊年限作出理性選擇。折舊方法的處理問題就是確定固定資產(chǎn)損耗分配的時(shí)間范圍問題。不同的計(jì)提方法和計(jì)提范圍構(gòu)成了不同的折舊政策。企業(yè)折舊政策一般具有如下特征：折舊政策與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況及其變動(dòng)趨勢(shì)密切相關(guān)，折舊政策不僅受制于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，而且通過折舊政策還可以調(diào)整企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，甚至經(jīng)營狀況（本文主要討論折舊與現(xiàn)金流量的關(guān)系問題）。企業(yè)管理者可以根據(jù)不同需要，選擇適合企業(yè)的折舊政策。對(duì)于不同企業(yè)或者同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所處的財(cái)務(wù)環(huán)境不同，都會(huì)促使決策者選擇最佳的折舊政策。

二、折舊政策的選擇依據(jù)

現(xiàn)行的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第十七條規(guī)定：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)與固定資產(chǎn)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的預(yù)期實(shí)現(xiàn)方式，合理選擇固定資產(chǎn)折舊方法?？蛇x用的折舊方法包括年限平均法、工作量法、雙倍余額遞減法和年數(shù)總和法等。固定資產(chǎn)的折舊方法一經(jīng)確定，不得隨意變更?！?/p>

我們知道，會(huì)計(jì)政策對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的影響是客觀存在的。而會(huì)計(jì)政策的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，作出適時(shí)地調(diào)整。會(huì)計(jì)政策是指企業(yè)在會(huì)計(jì)核算過程中所遵循的具體原則和企業(yè)所采納的具體會(huì)計(jì)處理方法?？蛇x擇性是指企業(yè)在遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則所規(guī)定的原則之下，根據(jù)自身的情況選擇適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)原則和處理方法。企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，在會(huì)計(jì)制度允許的范圍內(nèi)，有效的行使自。企業(yè)管理者可以合理合法地利用會(huì)計(jì)政策的可選擇性使企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況達(dá)到最好。

三、折舊政策對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響

折舊費(fèi)隨著產(chǎn)品的銷售貨款的回收沉淀在企業(yè)，成為企業(yè)更新固定資產(chǎn)的重要資金來源。前已述及，折舊費(fèi)屬于非付現(xiàn)成本。折舊費(fèi)計(jì)提的越多，意味著可用于更新的現(xiàn)金越多。而固定資產(chǎn)在更新之前，計(jì)提的折舊額表現(xiàn)為各種流動(dòng)資產(chǎn)，所以折舊額的大小直接影響到企業(yè)現(xiàn)金流量的大小。而現(xiàn)金流量對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響是不言而喻的。因此企業(yè)在選擇折舊方法時(shí)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況，盡可能滿足企業(yè)特定時(shí)期的理財(cái)需要。折舊政策選擇的標(biāo)準(zhǔn)為：

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺情況時(shí)，采用計(jì)提較多的折舊政策，通過這種內(nèi)源性籌資方式，能夠在一定程度上緩解現(xiàn)金流量不足的問題。

例如某企業(yè)在某個(gè)會(huì)計(jì)年度采用A、B兩種不同的折舊政策，A政策的年折舊額為10萬元，B政策的年折舊額為20萬元，若所得稅率為30%，其他條件相同。則B政策比A政策的稅前利潤少10萬元，所得稅可少交3萬元。這樣企業(yè)可以實(shí)際動(dòng)用的現(xiàn)金就增加了13萬元，在資金總需求量不變的前提下，對(duì)外籌資可減少13萬元，且能相對(duì)降低資金成本。

四、確立適合企業(yè)發(fā)展階段的折舊政策

一個(gè)企業(yè)完整的生命周期通常劃分為：初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)階段。在這四個(gè)階段企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是各具特點(diǎn)的：

1、初創(chuàng)時(shí)期，企業(yè)面臨的最大困難是資金短缺。這時(shí)產(chǎn)品投放市場(chǎng)不久且結(jié)構(gòu)單一，成本較高，盈利性差，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是最高的，企業(yè)沒有完全形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)需要投入大量的資金用于新產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)拓展，從財(cái)務(wù)活動(dòng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來看，經(jīng)營活動(dòng)和投資活動(dòng)屬于現(xiàn)金流出大于流入的狀態(tài)，資金短缺，現(xiàn)金凈流量為負(fù)，難以形成內(nèi)部資金的積累，籌資活動(dòng)是唯一的現(xiàn)金來源。且處于初創(chuàng)期的企業(yè)由于信用風(fēng)險(xiǎn)等方面的原因獲取外源性資金較為困難。故初創(chuàng)期企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)選擇內(nèi)源融資和吸收風(fēng)險(xiǎn)投資的融資戰(zhàn)略。從而使企業(yè)在該階段提取較多的折舊成為維持所需大量現(xiàn)金流量的可行性方式之一。

2、在成長(zhǎng)階段，企業(yè)的主要任務(wù)是拓展市場(chǎng)以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。這時(shí)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)己打入市場(chǎng)，逐漸在目標(biāo)市場(chǎng)上有了一定知名度；產(chǎn)品的銷售數(shù)量呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量增加，使得企業(yè)有了進(jìn)一步擴(kuò)張的實(shí)力。此時(shí)，企業(yè)收益水平雖然有所提高，現(xiàn)金流量開始增加，但是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要大量資金，市場(chǎng)拓展也需要大量的營銷費(fèi)用，企業(yè)的邊際資金成本遞增，不能從市場(chǎng)上籌集到預(yù)期成本的全部資金。內(nèi)源性籌資仍然是主要的籌資渠道。

3、成熟階段，成熟期的企業(yè)具有相當(dāng)?shù)挠芰?，產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)銷路已經(jīng)趨于穩(wěn)定，突出的特征是經(jīng)營活動(dòng)出現(xiàn)正的現(xiàn)金流量，現(xiàn)金流量充足。處于成熟期的企業(yè)可獲得各種優(yōu)惠的貸款機(jī)會(huì)，融資能力強(qiáng)，能隨時(shí)籌集到經(jīng)營所需的資金，企業(yè)應(yīng)采取較為穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。此時(shí)外源性籌資可以作為資金來源的主渠道。

4、衰退階段，在衰退期企業(yè)將逐步退出市場(chǎng)，無需再為企業(yè)注入大量現(xiàn)金,這時(shí)企業(yè)考慮的是如何保證企業(yè)的正常運(yùn)行，盡量延長(zhǎng)企業(yè)生存時(shí)間，以期最大限度地回收期初投入的資金。

通過分析可以看出，在企業(yè)發(fā)展的前兩個(gè)階段，即初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期，企業(yè)由于生存和發(fā)展的需要，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不足。在此期間采用快速折舊政策獲得較多現(xiàn)金流量較為有利。而在成熟期和衰退期，現(xiàn)金流量充足?？刹捎寐倩蜻f減的折舊政策，減少各年折舊數(shù)額，增加企業(yè)利潤，以使企業(yè)保留較多的盈余，可用于對(duì)投資者進(jìn)行分配。

在財(cái)務(wù)管理中，采用怎樣的折舊政策是一種財(cái)務(wù)決策。采用不同的折舊政策，既影響到產(chǎn)品的成本水平，又涉及到固定資產(chǎn)的更新改造和升級(jí)換代問題。因此企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)真對(duì)待和慎重決策。

五、折舊政策在應(yīng)用中要注意考慮資金的時(shí)間價(jià)值

固定資產(chǎn)的折舊實(shí)際上涉及固定資產(chǎn)的更新改造和升級(jí)換代問題，固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代在企業(yè)中就是選擇何種折舊政策，主要是解決導(dǎo)致固定資產(chǎn)的損耗得到及時(shí)有效的補(bǔ)充的問題。

現(xiàn)行的固定資產(chǎn)折舊政策客觀上把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境假設(shè)為一個(gè)相對(duì)不變的環(huán)境，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理對(duì)折舊政策的認(rèn)識(shí)有所區(qū)別。上述不論何種折舊政策和方法，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在會(huì)計(jì)處理上在折舊年限內(nèi)計(jì)提的折舊總額是一致的。但這些折舊方法無論從主觀還是客觀上都沒有考慮資金的時(shí)間價(jià)值。這是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在處理折舊這類業(yè)務(wù)時(shí)最大的缺陷。由于這個(gè)原因，固定資產(chǎn)所損耗的價(jià)值只是在名義上得到了彌補(bǔ)，如果要使其價(jià)值得到完全補(bǔ)償，應(yīng)該將資金的時(shí)間價(jià)值考慮進(jìn)去。

例如：某設(shè)備原值10000元，預(yù)計(jì)凈殘值1000元，使用年限為5年，企業(yè)資金成本為5%。

首先看看我們采用平均年限法計(jì)提的年折舊額=（10000-1000）/5=1800（元/年），則5年共提折舊1800×5=9000元，加上1000元?dú)堉担潭ㄙY產(chǎn)的價(jià)值10000元，名義上得到了全部的彌補(bǔ)。

如果考慮時(shí)間價(jià)值的話，固定資產(chǎn)在使用期限內(nèi)應(yīng)提的折舊總額=[（10000-1000）/5]×（P/A,5%,5）+1000(P/F,5%,5)=1800×4.3295+1000×0.7835=8576.6元。這與固定資產(chǎn)的原始投資額相差1423.4元。所提的折舊總額不能完全彌補(bǔ)固定資產(chǎn)的原始投資額，從而影響到固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代。

我們知道，由于現(xiàn)值系數(shù)與期限成反向變化，折舊年限越長(zhǎng)，現(xiàn)值系數(shù)越小，固定資產(chǎn)未能彌補(bǔ)的數(shù)額就越大。所以若考慮時(shí)間價(jià)值因素的話，筆者推薦可以采用資本回收額法計(jì)算每年計(jì)提的折舊額。上例中，每年計(jì)提的折舊額可以視同是已知現(xiàn)值求年金，即A=P(A/P,i,n)，則年折舊額=[10000-1000（P/F,5%,5）](A/P,5%,5)=2129元，這樣計(jì)算處理，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上正好符合會(huì)計(jì)核算實(shí)質(zhì)重于形式的原則。也能使計(jì)提的折舊總額，在折舊期滿后完全能用提取的折舊基金對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行更新?lián)Q代。

綜上所述，企業(yè)計(jì)提的折舊在固定資產(chǎn)更新改造前形成一筆更新準(zhǔn)備金，通常表現(xiàn)為企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)，可以用于對(duì)內(nèi)、外的投資增加企業(yè)的現(xiàn)金流量，所以在選擇這就政策時(shí)，除了要考慮時(shí)間價(jià)值外，還應(yīng)考慮影響折舊政策選擇的因素：企業(yè)一定時(shí)期的現(xiàn)金流量狀況；企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的高低；企業(yè)的納稅考慮；企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的好惡等。在實(shí)務(wù)中如何操作，需要企業(yè)管理人員進(jìn)行職業(yè)判斷，做出合理的財(cái)務(wù)決策。

參考文獻(xiàn)

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[4]俞文青.施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理(第三版)[M].

作者簡(jiǎn)介：

企業(yè)發(fā)展階段范文第2篇

［關(guān)鍵詞］ 商業(yè)模式； 發(fā)展階段； 對(duì)策； 特點(diǎn)

［中圖分類號(hào)］ F272.3 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）15- 0083- 02

1 商業(yè)模式概念和功能

商業(yè)模式是將技術(shù)和企業(yè)思維轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)收入的特定行為方式，在市場(chǎng)中存在的企業(yè)都擁有自己的商業(yè)模式。其功能主要是形成核心能力，獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)；確定收入方式，從市場(chǎng)中獲得價(jià)值；明確企業(yè)在價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)中的位置，共同創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)到共贏；明晰企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂明確的市場(chǎng)計(jì)劃，對(duì)客戶價(jià)值進(jìn)行細(xì)分；獲得可持續(xù)發(fā)展能力，逐漸培育持久經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)意；樹立企業(yè)獨(dú)特的品牌形象，形成持久的企業(yè)文化內(nèi)涵。商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的運(yùn)作方式，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要表現(xiàn)。

2 商業(yè)模式階段劃分及對(duì)策

2．1 模仿型商業(yè)模式

企業(yè)在進(jìn)入行業(yè)之初，沒有一個(gè)清晰的模式概念，沒有鮮明的特色在產(chǎn)品和服務(wù)上爭(zhēng)取顧客，往往都是普通的企業(yè)。由于過多依賴同行業(yè)的企業(yè)，所以容易被同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者模仿，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失，企業(yè)缺乏創(chuàng)新的思維。但優(yōu)點(diǎn)就是企業(yè)規(guī)模通常很小，容易進(jìn)入市場(chǎng)和退出市場(chǎng)，資金和成本低，沒有引起行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)注意，如餐館、理發(fā)店等服務(wù)行業(yè)，差異化程度很低。企業(yè)對(duì)于社會(huì)環(huán)境只是初步認(rèn)識(shí)，還沒有樹立企業(yè)的品牌意識(shí)，商業(yè)模式處于探索階段。

企業(yè)重點(diǎn)應(yīng)該引進(jìn)具有創(chuàng)新思想的經(jīng)理人或者員工，完善企業(yè)內(nèi)部管理制度和部門職能，尋找市場(chǎng)中的空隙，培育企業(yè)的生存能力，尋找市場(chǎng)中存在的發(fā)展機(jī)遇，形成對(duì)市場(chǎng)的觀察能力，為企業(yè)持久發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2．2 定位細(xì)分型商業(yè)模式

該類型需要企業(yè)投入更多的精力研究市場(chǎng)，根據(jù)不同的商業(yè)領(lǐng)域制定不同的產(chǎn)品策略和價(jià)格策略。利用較低價(jià)格獲得價(jià)格敏感的客戶群，針對(duì)高端客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行覆蓋，減少市場(chǎng)的疏漏。企業(yè)開始構(gòu)建知識(shí)管理庫，利用知識(shí)管理的內(nèi)容，創(chuàng)新成為一種定期行為，得到企業(yè)相關(guān)資源的支持，但只局限于當(dāng)前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新和知識(shí)管理的水平還很低。

企業(yè)應(yīng)該將創(chuàng)新常態(tài)化，并嵌入組織的文化中，形成管理程序，按照部門的劃分，對(duì)知識(shí)進(jìn)行歸類。對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分，研究消費(fèi)者的特征，滿足顧客期望，創(chuàng)造顧客體驗(yàn)價(jià)值，需要持續(xù)投入資金和技術(shù)進(jìn)行研究，創(chuàng)立一套合理的分析方法。

2．3 網(wǎng)絡(luò)型商業(yè)模式

企業(yè)進(jìn)入到快速成長(zhǎng)期，網(wǎng)絡(luò)式商業(yè)模式對(duì)外部有選擇地整合資源和能力。最大的特點(diǎn)就是與外部的企業(yè)聯(lián)合開發(fā)和創(chuàng)新，將外部的資源和優(yōu)勢(shì)能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的條件，獲得外部的支持，能夠共同承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和成本。網(wǎng)絡(luò)型商業(yè)模式在對(duì)外部資源進(jìn)行內(nèi)化時(shí)，如果自身能力不強(qiáng)，則不僅沒有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化過程，反而易失去企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

企業(yè)應(yīng)協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的職能管理和外部合作的戰(zhàn)略，形成價(jià)值創(chuàng)造的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，減少對(duì)手復(fù)制的可能性，將知識(shí)管理轉(zhuǎn)化為知識(shí)產(chǎn)權(quán)，建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)機(jī)制，在合作中保持企業(yè)發(fā)展的獨(dú)立性，建立一整套發(fā)展運(yùn)營機(jī)制。分析企業(yè)未來的發(fā)展領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的跨領(lǐng)域應(yīng)用，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的目的。

2．4 集成適應(yīng)型商業(yè)模式

隨著市場(chǎng)地位的確定，企業(yè)的發(fā)展趨于成熟。企業(yè)以顧客的需求為中心，匹配消費(fèi)者行為和供應(yīng)商之間的關(guān)系，建立與合作企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，內(nèi)部員工能夠?qū)?chuàng)新的理念融入到具體工作中，自覺總結(jié)形成群體性知識(shí)，交叉型的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)能夠認(rèn)知市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客需求的變化。從外部引進(jìn)的技術(shù)和創(chuàng)意很好地結(jié)合企業(yè)的發(fā)展。這一商業(yè)模式的集中領(lǐng)域逐漸向企業(yè)和顧客共同發(fā)展上轉(zhuǎn)移，企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)慢慢形成，知識(shí)管理成為推動(dòng)創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，企業(yè)的發(fā)展方向更趨向于聯(lián)合和廣泛共享。然而由于新領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)的存在，企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)不穩(wěn)定，商業(yè)模式難以預(yù)期未來。

應(yīng)將不斷革新的思想植入企業(yè)，將創(chuàng)新體現(xiàn)在生產(chǎn)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過職能管理、內(nèi)部控制和顧客關(guān)系管理，將能力與企業(yè)商業(yè)模式結(jié)合起來，樹立企業(yè)形象，形成獨(dú)特而合理的能力結(jié)構(gòu)體系。在創(chuàng)新合作中，與外部合作伙伴分享技術(shù)、金融風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)利潤，確定企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，統(tǒng)籌管理。

除了應(yīng)該考慮以上4種商業(yè)模式以外，企業(yè)還應(yīng)該不斷總結(jié)發(fā)展過程中存在的問題，建立起完善的組織結(jié)構(gòu)體系，重點(diǎn)考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略問題、企業(yè)技術(shù)利用和創(chuàng)新問題、企業(yè)內(nèi)部職能設(shè)計(jì)問題、企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)問題等，修正企業(yè)運(yùn)作模式。

3 結(jié) 語

商業(yè)模式階段劃分的最終目的就是要建立企業(yè)的核心能力，在網(wǎng)絡(luò)開放的環(huán)境下對(duì)人員創(chuàng)新和企業(yè)外部創(chuàng)新提出注意的要點(diǎn)。商業(yè)模式不是突然形成的，而是經(jīng)歷從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程，即由不確定、穩(wěn)定到適應(yīng)環(huán)境的歷程。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合商業(yè)模式發(fā)展階段的特點(diǎn)，建立新環(huán)境下的運(yùn)行體系，著力從人、財(cái)、物、信息的角度，創(chuàng)新性地實(shí)現(xiàn)各構(gòu)成元素的有機(jī)組合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效用和顧客價(jià)值最大化。

主要參考文獻(xiàn)

［1］ 王鑫鑫． 國外商業(yè)模式創(chuàng)新研究綜述［J］． 國外經(jīng)濟(jì)與管理，2009（10）：33－38．

企業(yè)發(fā)展階段范文第3篇

1 企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)

企業(yè)生命周期的概念最早是由美國哈佛大學(xué)教授拉芮格雷納1972年在《組織成長(zhǎng)的演變和變革》一書中首次提出，在此后的幾十年里，眾多學(xué)者對(duì)企業(yè)生命周期問題進(jìn)行了廣泛探討和深入研究。根據(jù)學(xué)者們的觀點(diǎn)及中國企業(yè)的特點(diǎn)，本文將企業(yè)的生命周期劃分為四個(gè)階段，分別是初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。

1.1 初創(chuàng)期的企業(yè)特點(diǎn)

企業(yè)一經(jīng)登記注冊(cè)，就進(jìn)入了初創(chuàng)期，這是一個(gè)企業(yè)誕生的過程。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，一般規(guī)模比較小，經(jīng)營方式靈活，能隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整自己的經(jīng)營策略。但是這一時(shí)期的企業(yè)實(shí)力弱小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于跟隨者地位，求得生存是企業(yè)的最主要目標(biāo)。由于企業(yè)剛剛建立，各項(xiàng)規(guī)章制度尚未完善，企業(yè)文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規(guī)范性，水平較低，缺乏效率。此時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者基本上都是創(chuàng)業(yè)者，管理權(quán)力高度集中，人治的色彩濃厚，業(yè)務(wù)的開展以創(chuàng)業(yè)者的意愿為主要依據(jù)。但是企業(yè)發(fā)展靈活多變，在機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的市場(chǎng)環(huán)境下具有很強(qiáng)的成長(zhǎng)性。

1.2 成長(zhǎng)期的企業(yè)特點(diǎn)

企業(yè)在初創(chuàng)期求得生存之后，往往會(huì)進(jìn)入一個(gè)高速成長(zhǎng)的階段，成長(zhǎng)期的企業(yè)以發(fā)展迅速著稱，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，銷售額不斷上升為企業(yè)的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。由于員工和企業(yè)資產(chǎn)、規(guī)模的增加，管理難度不段擴(kuò)大，初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力為基礎(chǔ)的粗放的管理模式難以適合企業(yè)發(fā)展。因此，規(guī)范管理模式，提高管理效率成了這一時(shí)期管理工作的重點(diǎn)。

企業(yè)在這一時(shí)期出現(xiàn)了快速擴(kuò)張，由于已經(jīng)開發(fā)出了主導(dǎo)產(chǎn)品并且成為銷售額的主要來源，這些產(chǎn)品已經(jīng)被客戶認(rèn)同，開始大批量生產(chǎn)，資金也比前一階段充裕。此時(shí)企業(yè)需要不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品的升級(jí)換代，以適應(yīng)市場(chǎng)需要，在市場(chǎng)上占有一定的位置。

這一時(shí)期的企業(yè)規(guī)?？涨皵U(kuò)大，面臨的問題也日益增多。部門和管理層級(jí)的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業(yè)運(yùn)作的復(fù)雜化對(duì)計(jì)劃的要求不斷提高，這一切都越來越強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，管理規(guī)范化日益凸顯其重要性。

1.3 成熟期的企業(yè)特點(diǎn)

成熟期是企業(yè)發(fā)展的最理想的區(qū)間，這一時(shí)期企業(yè)的靈活性、控制性、創(chuàng)新性達(dá)到了均衡。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，在行業(yè)中的地位也基本穩(wěn)定。但是這一時(shí)期的企業(yè)也出現(xiàn)諸如驕傲自滿、溝通不暢、創(chuàng)新意識(shí)減弱，官僚主義滋生的問題，說明企業(yè)這一時(shí)期仍然存在風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)現(xiàn)金生產(chǎn)能力強(qiáng)，發(fā)展速度減慢，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很高但增長(zhǎng)緩慢，已經(jīng)達(dá)到了發(fā)展的高峰；成熟期的產(chǎn)品開發(fā)能力已經(jīng)接近開發(fā)的極限，創(chuàng)新的空間越來越小，難度也越來越大。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于完善，規(guī)章制度逐漸健全，管理模式轉(zhuǎn)變。

1.4 衰退期的企業(yè)特點(diǎn)

在成熟期的后期，企業(yè)就孕育著衰退的種子，使企業(yè)最終陷入低谷，走向衰亡。進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的利潤、收入均呈負(fù)增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)狀況惡化，員工流動(dòng)率增加，市場(chǎng)占有率下降，競(jìng)爭(zhēng)力減弱，企業(yè)進(jìn)入全面危機(jī)。這種情況下企業(yè)有兩種發(fā)展方向，一是衰亡，眾多的小企業(yè)在后期都是以這種方式退出市場(chǎng)；另一種就是蛻變，大中型的企業(yè)則以這種方式度過衰退期。

2 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理特點(diǎn)

2.1 初創(chuàng)期的人力資源管理特點(diǎn)

企業(yè)在初創(chuàng)期時(shí)各項(xiàng)制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點(diǎn)就是具有很強(qiáng)的隨意性，在很大程度上體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的意志。創(chuàng)業(yè)者把握企業(yè)發(fā)展的全局，根據(jù)自己的意志制定人力資源規(guī)劃，并且在規(guī)劃實(shí)施的過程中處處體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的行為色彩。

處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，組織架構(gòu)尚未完全建立，同時(shí)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，人力資源管理工作處于起步階段。

2.2 成長(zhǎng)期的企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)

進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)迅速成長(zhǎng)，規(guī)模不斷擴(kuò)大，同時(shí)企業(yè)面臨的環(huán)境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導(dǎo)致的人力資源管理問題也越來越值得關(guān)注。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后出現(xiàn)大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)逐漸建立，員工出現(xiàn)了以職位區(qū)分為依據(jù)的系統(tǒng)分化。但是由于激勵(lì)機(jī)制的不完善，現(xiàn)有人力資源得不到充分開發(fā)，也不能有效招聘到需要的核心人才。

2.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)

處于成熟期的企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)龐大，此時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵(lì)員工、欣賞員工、注重七分優(yōu)點(diǎn)、三分缺點(diǎn)就可以。建立起信任關(guān)系，采用鼓勵(lì)、批評(píng)、鼓勵(lì)的方式。使員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)利潤目標(biāo)產(chǎn)生更高程度的認(rèn)同感，有助于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；其次，提高員工對(duì)工作的滿意度，降低員工的流動(dòng)率，從而大大降低員工頻繁流動(dòng)造成的損失，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。

2.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)

在衰退階段，員工對(duì)企業(yè)發(fā)展前途感到迷茫，人心不穩(wěn)，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源管理戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，裁撤不必要的人員，節(jié)約開支，降低成本，使組織機(jī)構(gòu)和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。衰退期的主要任務(wù)是如何擺脫衰退，避免進(jìn)入死亡，工作重點(diǎn)在于讓企業(yè)盡量縮短衰退期，提早蛻變。

3 企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理戰(zhàn)略的選擇

3.1 初創(chuàng)期的人力資源管理戰(zhàn)略

初創(chuàng)期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略核心在于吸引和獲取企業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵人才，制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策，鼓勵(lì)關(guān)鍵人才發(fā)揮作用，加速企業(yè)發(fā)展，同時(shí)要注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)，使企業(yè)獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過以下途徑來達(dá)成：

3.1.1 加強(qiáng)招聘力度，為企業(yè)獲取關(guān)鍵人才

人是競(jìng)爭(zhēng)的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。增加企業(yè)價(jià)值。對(duì)于初創(chuàng)的企業(yè)來說外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業(yè)要廣泛建立與高級(jí)人才市場(chǎng)特別是專業(yè)性的人才介紹機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，掌握關(guān)鍵人才的供給信息，另一方面要嚴(yán)把招聘質(zhì)量關(guān)，把豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)作為招聘的首要標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)資金往往并不充裕，因此不能只靠?jī)?yōu)厚的薪酬待遇來吸引外部人才，廣闊的發(fā)展前景，有挑戰(zhàn)性的工作，高度的工作認(rèn)同應(yīng)當(dāng)作為主要吸引人才的手段。

3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度

這一時(shí)期的企業(yè)資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業(yè)在制定薪酬福利制度的時(shí)候可以將基本工資和福利水平制定在相對(duì)較低的水平，同時(shí)制定較高的績(jī)效獎(jiǎng)金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實(shí)行寬帶薪酬制度，加大工資內(nèi)部差距，建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制。

3.1.3 鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，制定內(nèi)部員工的培養(yǎng)計(jì)劃

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)一般條件比較艱苦，這時(shí)要鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)業(yè)，同時(shí)給員工自主的工作環(huán)境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性；其次，要把個(gè)人收益、個(gè)人晉升同企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工在企業(yè)中有更多的發(fā)展空間，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

3.2 成長(zhǎng)期的人力資源管理戰(zhàn)略

成長(zhǎng)期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)中長(zhǎng)期的多元化發(fā)展，相應(yīng)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)采用三位一體的戰(zhàn)略，完善組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，形成企業(yè)和員工的核心價(jià)值觀，建立獨(dú)特的企業(yè)文化。

3.2.1 規(guī)范化的人力資源管理

在成長(zhǎng)期的企業(yè)里，企業(yè)空前膨脹，股權(quán)分散，創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的影響力日漸減弱，同時(shí)新的管理制度和管理模式尚未建立起來，企業(yè)有一定的脆弱性。此時(shí)的人力資源原理工作應(yīng)當(dāng)致力于制定規(guī)章制度，使企業(yè)的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動(dòng)關(guān)系，這中間的每一個(gè)步驟都有相應(yīng)的制度支持，將其納入規(guī)范化的軌道。

3.2.2 按崗定人，制定以崗位說明書為依據(jù)的績(jī)效管理體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部雖有的崗位進(jìn)行崗位分析，制定相應(yīng)的崗位說明書，建立規(guī)范的崗位標(biāo)準(zhǔn)，作為招聘配置人員的依據(jù)。在績(jī)效管理方面，快速成長(zhǎng)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估相結(jié)合的動(dòng)態(tài)評(píng)估體系，這是企業(yè)留人的關(guān)鍵。人力資源部根據(jù)制定的職位說明書并結(jié)合與一線主管的溝通來制定員工的績(jī)效目標(biāo)，并把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。

3.2.3 建立以績(jī)效工資為主，具有外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性的工資體系

根據(jù)美國管理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，員工最關(guān)注的不是工資的絕對(duì)數(shù)額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對(duì)待?？焖俪砷L(zhǎng)的企業(yè)一定要建立相對(duì)公平的薪酬體系，盡可能的在企業(yè)薪酬上體現(xiàn)員工自身的價(jià)值，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個(gè)等級(jí)。為了吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)對(duì)核心人才制定的薪酬要有競(jìng)爭(zhēng)性，在鼓勵(lì)個(gè)人奉獻(xiàn)的快速成長(zhǎng)期，績(jī)效工資在薪酬體系重要占很大的比例。

3.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略

經(jīng)過初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的積累，成熟期企業(yè)人力資源管理已具備一定的基礎(chǔ)。

成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)采取協(xié)助型的戰(zhàn)略――基于新知識(shí)和新知識(shí)的創(chuàng)造，以全員管理模式，努力使企業(yè)和員工向?qū)W習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型員工轉(zhuǎn)變，向企業(yè)關(guān)鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲(chǔ)備庫，特別是對(duì)年輕有為的中青年人才的選拔；加強(qiáng)針對(duì)性的培訓(xùn)，把人才作為企業(yè)的核心資本予以運(yùn)營，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略；同時(shí)，重塑、規(guī)范企業(yè)文化：打造以人為本、積極進(jìn)取的人本文化。

3.3.1 建立學(xué)習(xí)型組織，保持人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

一個(gè)企業(yè)要想建立學(xué)習(xí)型組織，必須實(shí)現(xiàn)全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓(xùn)師，有能力在工作中給予員工最好的培訓(xùn)。不斷強(qiáng)化在職輔導(dǎo)；同時(shí)也要求提高所有員工的學(xué)習(xí)意識(shí)，使每個(gè)員工的學(xué)習(xí)能力是到提升，唯有如此，學(xué)習(xí)型組織才能形成。大企業(yè)需要不斷的改革以確保在業(yè)界的領(lǐng)先地位，因此需要不斷的吸引優(yōu)秀人才，建立完善的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)熱情和創(chuàng)新精神。

因此，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮其聰明才智，培育組織的學(xué)習(xí)能力，促進(jìn)組織持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)參與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇，是高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)必由之路。

3.3.2 解決發(fā)展機(jī)會(huì)減少帶來的員工激勵(lì)不足問題

企業(yè)在成長(zhǎng)期快速發(fā)展的同時(shí)必然伴隨大量的晉升機(jī)會(huì)，隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期，發(fā)展速度放慢導(dǎo)致內(nèi)部升遷機(jī)會(huì)大為減少，因此不得不面對(duì)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的矛盾。晉升機(jī)會(huì)的減少可能造成員工激勵(lì)不足、流動(dòng)性增加等現(xiàn)象，企業(yè)可以通過為每位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃．提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和系統(tǒng)的培訓(xùn)，完善考評(píng)和晉升機(jī)制，提供管理、技術(shù)等多渠道發(fā)展途徑等方式，來實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展的需要。

3.3.3 建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制

目前，公司規(guī)模的擴(kuò)大常常帶來股權(quán)分散化。所有者與經(jīng)營者目標(biāo)和利益不一致、信息也不對(duì)稱，都有可能使企業(yè)在享受企業(yè)家職能分工產(chǎn)生的高效率的同時(shí)，帶來所有者與經(jīng)營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制。這主要是靠建立科學(xué)的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。對(duì)薪酬體系結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、短期激勵(lì)和福利，以有效激勵(lì)經(jīng)營者。由于企業(yè)已具有了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盈利能力較強(qiáng)，這一階段可實(shí)施略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬、利潤分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、工作豐富化等物質(zhì)和工作激勵(lì)。

3.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理策略

衰退期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略重點(diǎn)在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運(yùn)行效率，調(diào)整人力資源政策，留住核心員工，為企業(yè)蛻變創(chuàng)造條件。

3.4.1 制定裁員政策并妥善實(shí)施

一般來講，企業(yè)裁員策略分為兩大類型：一類是預(yù)見型，另一類是反應(yīng)型。前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不太關(guān)注長(zhǎng)期的影響因素及后果，衰退期企業(yè)應(yīng)采用預(yù)見型策略，首先，企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，分析企業(yè)的人力需求；其次，企業(yè)必須向員工說明企業(yè)的現(xiàn)狀及策略，讓員工真正了解情況，這樣裁員工作才能順利的開展；第三，企業(yè)裁員標(biāo)準(zhǔn)必須公平、公正、公開；第四，為保證裁員策略的順利實(shí)施，要完善考評(píng)系統(tǒng)，依據(jù)考評(píng)，成績(jī)和綜合評(píng)分競(jìng)爭(zhēng)上崗，以免裁員不公，導(dǎo)致“裁能留庸”，反而不利于企業(yè)效益提高；第五，根據(jù)考評(píng)和競(jìng)爭(zhēng)上崗情況，選出企業(yè)最需要的員工，將對(duì)企業(yè)無關(guān)緊要甚至對(duì)企業(yè)失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業(yè)實(shí)施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時(shí)解聘、凍結(jié)招聘、提前退休、工作分擔(dān)、轉(zhuǎn)崗分流等等。具體采用何種裁員方式，要因時(shí)、因地而定。

企業(yè)發(fā)展階段范文第4篇

一、企業(yè)發(fā)展過程與財(cái)務(wù)工作

在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角當(dāng)中，企業(yè)產(chǎn)生的基本原因是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)單位對(duì)市場(chǎng)的替代。市場(chǎng)本身的交易過程是供求雙方簽訂一定的交易契約，并圍繞契約履行各自的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂交易契約的過程當(dāng)中將可能產(chǎn)生一定的交易成本，增加企業(yè)的成本支出。而企業(yè)的產(chǎn)生可以將一部分緊密相連的生產(chǎn)工序，進(jìn)行整合形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)整體，從而減少一定的市場(chǎng)流通環(huán)節(jié)，也減少了市場(chǎng)交易將可能產(chǎn)生的交易成本，從而產(chǎn)生對(duì)市場(chǎng)的替代，形成一定的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)單位。

企業(yè)生產(chǎn)的基本階段可以劃分為：起步階段、獨(dú)立法人階段和分離階段。每一個(gè)不同的階段都蘊(yùn)含著企業(yè)所有者和經(jīng)營者的不同矛盾和問題。為解決這些矛盾和問題，企業(yè)的經(jīng)營管理人員需要采取不同的經(jīng)營策略，進(jìn)而要求設(shè)定不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，以配合企業(yè)經(jīng)營管理任務(wù)的變化。

在企業(yè)生產(chǎn)的起步階段，需要廠商完成企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)入工作。此時(shí)需要完成的任務(wù)是構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理基本架構(gòu)，將產(chǎn)品打入市場(chǎng)，完成簡(jiǎn)單的資金循環(huán)和增值。此時(shí)就企業(yè)管理本身而言，企業(yè)需要建構(gòu)基本的管理機(jī)制，理順管理流程。企業(yè)基本的管理工作涵蓋財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和銷售三個(gè)基本方面。此時(shí)的財(cái)務(wù)工作需要完成企業(yè)基本會(huì)計(jì)制度的建立工作。建構(gòu)企業(yè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，完成對(duì)企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程的監(jiān)督和反映體系的建立。企業(yè)需要的基本資金的短期籌集和使用，企業(yè)獨(dú)立核算制度的建立，以及企業(yè)生產(chǎn)過程的財(cái)務(wù)覆蓋是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程在此時(shí)需要的基本財(cái)務(wù)管理工作。

企業(yè)發(fā)展的第二階段是企業(yè)進(jìn)行相對(duì)成熟的獨(dú)立運(yùn)作，構(gòu)建獨(dú)立法人主體的發(fā)展階段，因此成為法人階段。此時(shí)企業(yè)需要在解決基本的生存問題后，根據(jù)國家相關(guān)法律和自己本身的資本數(shù)額，建立具有獨(dú)立法人主體、有限責(zé)任制度和科學(xué)管理架構(gòu)的公司制管理體制。此時(shí)企業(yè)需要面臨的主要問題是法制化、規(guī)范化的管理制度的建立和市場(chǎng)銷售渠道的拓寬，為企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。獨(dú)立法人制度意味著企業(yè)的財(cái)務(wù)工作需要建設(shè)成獨(dú)立的利潤中心和核算中心。企業(yè)的財(cái)務(wù)工作要與公司法所要求的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效對(duì)接。此時(shí)財(cái)務(wù)管理工作需要理順與各個(gè)管理機(jī)構(gòu)的之間的關(guān)系，并在一定范圍內(nèi)獨(dú)立運(yùn)作行使財(cái)務(wù)工作所需要的獨(dú)立核算權(quán)利，以便進(jìn)行會(huì)計(jì)信息的計(jì)量和反饋的工作要求。

企業(yè)發(fā)展的第三階段需要進(jìn)入分離階段。分離的含義是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離以及所有權(quán)本身的社會(huì)化趨勢(shì)。在企業(yè)進(jìn)入到具有一定生產(chǎn)規(guī)模、具有一定的專業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)的階段時(shí)。企業(yè)管理需要的基本過程是要依靠企業(yè)的管理者具有豐富的專業(yè)管理知識(shí)和技術(shù)知識(shí)的專業(yè)化、現(xiàn)代化管理。企業(yè)管理者僅僅依靠生產(chǎn)經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中產(chǎn)生的諸多問題，因此需要引入專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行委托制度。同時(shí)，企業(yè)進(jìn)入資本社會(huì)化階段。由于企業(yè)所需要的資本投入數(shù)量伴隨企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化、技術(shù)化水平的提高而大大增加。企業(yè)本身需要的資金不能夠依靠企業(yè)本身的利潤積累完成時(shí)，需要使用一定的金融工具，在金融市場(chǎng)上出售有價(jià)證券以完成籌資過程。伴隨社會(huì)資金的流入和金融證券的發(fā)行，企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)將發(fā)生改變，原有的股東在企業(yè)的股份之中所擁有的股份比例將逐步下降，甚至產(chǎn)生大眾持股公司的現(xiàn)象。此時(shí)財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和內(nèi)容將發(fā)生質(zhì)的飛躍，財(cái)務(wù)工作本身將不僅僅具有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的反應(yīng)和監(jiān)督作用。財(cái)務(wù)部門需要通過財(cái)務(wù)管理手段進(jìn)行資本運(yùn)營。財(cái)務(wù)管理工作也不僅僅針對(duì)企業(yè)的原始所有者和管理者負(fù)責(zé)，也需要對(duì)企業(yè)的社會(huì)所有者負(fù)責(zé)。會(huì)計(jì)信息的披露需要在國家財(cái)經(jīng)法規(guī)的指導(dǎo)下，受到注冊(cè)會(huì)計(jì)師的監(jiān)督。企業(yè)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)需要在核算成果上對(duì)全社會(huì)進(jìn)行公開。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作需要與金融工作在內(nèi)容上和性質(zhì)上進(jìn)行廣泛對(duì)接。財(cái)務(wù)管理工作要為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展提供長(zhǎng)期和短期的建議。

二、企業(yè)發(fā)展不同階段的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定

企業(yè)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營階段需要不同的財(cái)務(wù)工作內(nèi)容，進(jìn)而決定了財(cái)務(wù)管理工作需要設(shè)定的不同目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與之相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理措施。

首先，在企業(yè)的起步階段，需要完成的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是完成企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作制度的構(gòu)建。這一目標(biāo)的基本內(nèi)涵是結(jié)構(gòu)完整、分配合理。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的基本內(nèi)涵當(dāng)中包括長(zhǎng)期籌資、長(zhǎng)期投資、資本運(yùn)營和利潤分配等基本方面。在企業(yè)的起步階段，由于所能吸納的資金數(shù)量有限，所涉及的投資渠道有限，因此企業(yè)的起步階段往往具有較少的長(zhǎng)期投資和籌資需要。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理本身需要完成將資本運(yùn)營過程的基本內(nèi)容對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營流程的整體涵蓋，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的完整；企業(yè)需要在基本的市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)完成之后，對(duì)經(jīng)營成果進(jìn)行合理分配，以穩(wěn)定管理構(gòu)架和經(jīng)營模式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的分配合理目標(biāo)。

在企業(yè)的獨(dú)立法人，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作是建立財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范化。在企業(yè)的法人主體的構(gòu)建過程中，需要完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與法律要求的現(xiàn)代公司制企業(yè)經(jīng)營模式的對(duì)接。根據(jù)我國《公司法》的基本企業(yè)要求，需要建立獨(dú)立的法人主體實(shí)行公司制的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)監(jiān)理有限責(zé)任制度，同時(shí)依據(jù)監(jiān)督有力、決策科學(xué)和執(zhí)行順暢的目標(biāo)，建立現(xiàn)代的經(jīng)營管理制度。此時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)將自己的原有架構(gòu)依照法律要求的基本模式進(jìn)行調(diào)整和修訂。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，在此時(shí)會(huì)伴隨著企業(yè)經(jīng)營管理模式的調(diào)整和企業(yè)發(fā)展水平的逐步提高，產(chǎn)生進(jìn)一步建立和加強(qiáng)長(zhǎng)期投資、長(zhǎng)期投資等管理項(xiàng)目的需要。由于企業(yè)在起步階段到獨(dú)立法人階段，需要經(jīng)歷一定的經(jīng)營周期，因此需要企業(yè)的經(jīng)營者本身進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)，或更新固定資產(chǎn)方面的決策，以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展對(duì)其資本存量的現(xiàn)實(shí)要求，因此在原有的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，需要進(jìn)行長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的拓展。但長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的拓展本身應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)財(cái)務(wù)工作規(guī)范化的一個(gè)重要組成部分。因?yàn)殚L(zhǎng)期投資涉及的金額往往十分龐大，經(jīng)營的成果往往對(duì)企業(yè)今后的經(jīng)營和發(fā)展具有十分重要的影響。因此，應(yīng)當(dāng)在規(guī)范化的投資決策流程的指導(dǎo)下，進(jìn)行科學(xué)合理的投資決策，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供保證。

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式發(fā)展的最終形態(tài)是建立現(xiàn)代股份有限公司或集團(tuán)。企業(yè)的經(jīng)營管理階段在此時(shí)進(jìn)入最終的分離階段。通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離以及所有權(quán)本身的多元化，企業(yè)逐漸走向社會(huì)化。此時(shí)財(cái)務(wù)管理的基本工作由于已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，因此應(yīng)當(dāng)進(jìn)行基本目標(biāo)的調(diào)整，設(shè)置經(jīng)營化的財(cái)務(wù)管理模式。此時(shí)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)進(jìn)行與金融市場(chǎng)的全面對(duì)接，以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)行社會(huì)化籌資的經(jīng)營管理模式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營本身的資金需求已經(jīng)不能通過自身的內(nèi)部積累來完成，應(yīng)當(dāng)通過資本結(jié)構(gòu)的社會(huì)化進(jìn)行金融市場(chǎng)運(yùn)作。此時(shí)財(cái)務(wù)管理工作的長(zhǎng)期籌資部分已經(jīng)不再僅僅局限于簡(jiǎn)單的借貸關(guān)系，而將資本籌集的方式轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓作為資本籌集的重要方式。財(cái)務(wù)管理本身需要與資本融通而形成的金融業(yè)進(jìn)行廣泛的合作。與此同時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)工作已經(jīng)不再是進(jìn)行黑箱化運(yùn)作的封閉式財(cái)務(wù)管理形態(tài)，而需要伴隨著所有權(quán)的社會(huì)化，根據(jù)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的公允價(jià)值計(jì)量成果向全社會(huì)進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的公開披露，并受到有關(guān)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師和其他審計(jì)機(jī)構(gòu)的核查。財(cái)務(wù)管理工作在此時(shí)應(yīng)當(dāng)注重風(fēng)險(xiǎn)和信用的考慮，豐富自身的財(cái)務(wù)管理手段，改善財(cái)務(wù)管理過程當(dāng)中的決策過程，以適應(yīng)資本社會(huì)化的需要。

在分離階段，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)已經(jīng)發(fā)生剝離。具有現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技術(shù)的專業(yè)管理人員會(huì)成為企業(yè)的直接管理者，而企業(yè)的所有者應(yīng)當(dāng)從直接的經(jīng)營管理工作當(dāng)中退出。在這一過程當(dāng)中，會(huì)產(chǎn)生委托關(guān)系并隨之產(chǎn)生委托問題，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生盲目擴(kuò)張的傾向，影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)與之相伴隨確定獨(dú)立化的原則和目標(biāo)，同總經(jīng)理所直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理部門產(chǎn)生一定的獨(dú)立化趨勢(shì)，以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀進(jìn)行如實(shí)的反應(yīng)和監(jiān)督，減少企業(yè)的委托問題，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的良性發(fā)展。

綜上，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選定，作為企業(yè)聲場(chǎng)經(jīng)營長(zhǎng)期決策的重要組成部分，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段的實(shí)際需要，進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)服務(wù)與企業(yè)的管理者，為企業(yè)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展奠定良好的制度基礎(chǔ)和保證。

參考文獻(xiàn)：

[1]江源，淺議理財(cái)主體對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位的影響[J]，財(cái)會(huì)研究，2010（6）

企業(yè)發(fā)展階段范文第5篇

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；企業(yè)生命周期；發(fā)展階段

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都需要經(jīng)歷新生、成長(zhǎng)、成熟、衰老四個(gè)階段，針對(duì)不同階段，企業(yè)管理者應(yīng)制定側(cè)重點(diǎn)不同的方案。而人力資源管理理論告訴我們，不論企業(yè)規(guī)模大小，也不論企業(yè)處于哪個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)都會(huì)或多或少地涉及人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)發(fā)展的四個(gè)不同階段

1.新生階段

企業(yè)創(chuàng)立之處，還沒有得到社會(huì)的廣泛認(rèn)可，經(jīng)濟(jì)、人力、資源等各方面都很欠缺。企業(yè)的創(chuàng)立者也是創(chuàng)業(yè)者，他們的個(gè)人作用十分突出，所以在管理上有濃厚的人治色彩。企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)規(guī)章制度、各種組織部門以及各類經(jīng)營方針還未建立健全，業(yè)務(wù)的開展多以領(lǐng)導(dǎo)者為核心，尚未形成獨(dú)有的企業(yè)文化，但卻充滿了無限可能性和成長(zhǎng)性。

2.成長(zhǎng)階段

企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，各類組織部門形態(tài)職能得以加強(qiáng)，各項(xiàng)規(guī)章制度相對(duì)完善，企業(yè)文化逐漸開始萌發(fā)。企業(yè)創(chuàng)立者的個(gè)人影響開始減弱，更多地承擔(dān)起統(tǒng)籌管理的職責(zé)，轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，大量的職業(yè)經(jīng)理人被引進(jìn)到企業(yè)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。隨著經(jīng)營模式的不斷改善，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，主要業(yè)務(wù)得以快速增長(zhǎng)并不斷擴(kuò)展，但相應(yīng)的各類資源也開始全面緊張。

3.成熟階段

企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，財(cái)務(wù)狀況得到了很大改善，能夠通過各類業(yè)務(wù)獲得大量利潤，現(xiàn)金的流入量要高于流出量，以往尷尬的資金局面變得相對(duì)富裕起來。企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度也高度完善起來，各類組織機(jī)構(gòu)都能充分發(fā)揮作用，由此保證了企業(yè)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，呈現(xiàn)出高度穩(wěn)定的局面。同時(shí)，顧客的需求和滿意度被更加重視，企業(yè)開始高度重視市場(chǎng)和企業(yè)形象，逐漸樹立起顧客至上的經(jīng)營原則。企業(yè)計(jì)劃也能得到充分執(zhí)行，對(duì)未來發(fā)展有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的判斷力。

4.衰老階段

企業(yè)進(jìn)入衰老階段后，其內(nèi)部缺乏活力和動(dòng)力，沒有了前幾個(gè)階段的創(chuàng)新精神，其利潤增長(zhǎng)能力下降，競(jìng)爭(zhēng)能力下降，資金出現(xiàn)緊張，企業(yè)的靈活性和可能性開始消失。企業(yè)的主要管理者思想落伍，技術(shù)開發(fā)水平落后，效率低下，缺乏有效的執(zhí)行力。企業(yè)閑散人員眾多，發(fā)生責(zé)任后多會(huì)相互推諉，沒人愿意承擔(dān)，同時(shí)，員工的自保意識(shí)增強(qiáng)，做事流于形式，不敢或是不愿放開手腳，只想維持現(xiàn)狀，與顧客關(guān)系漸漸疏遠(yuǎn)，使企業(yè)失去活力。

二、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理模式選擇

1.簡(jiǎn)單粗放管理模式

在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，管理層次較少，主營業(yè)務(wù)較單一，創(chuàng)始人掌握著決策權(quán)，直接管理整個(gè)公司。企業(yè)內(nèi)部管理工作少，員工崗位結(jié)構(gòu)單一，對(duì)員工的職能專門化程度要求較低，員工相對(duì)容易招聘。在這種前提下，企業(yè)資源管理主要由創(chuàng)始人制定管理方案，管理人員輔助完成一些行政方面的工作，如貫徹執(zhí)行各項(xiàng)人事規(guī)章制度、考勤工作、發(fā)放工資、管理人員檔案、傳達(dá)考核指標(biāo)、與員工簽訂合同等內(nèi)容。在這個(gè)發(fā)展階段，人力資源管理人員也可以看作是創(chuàng)始人的行政助理，人力資源管理人員的聘用多是由創(chuàng)始人親自挑選的。企業(yè)薪資管理相對(duì)簡(jiǎn)單粗糙，形式多為基本工資加獎(jiǎng)金，數(shù)額的多少通常也是創(chuàng)始人決定的。這種簡(jiǎn)單粗放的管理模式和企業(yè)發(fā)展的新生階段是相對(duì)應(yīng)的，其具有管理成本低、決策效率高的優(yōu)點(diǎn)，能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，這種簡(jiǎn)單粗放的管理模式開始不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)化管理模式便應(yīng)運(yùn)而出。

2.系統(tǒng)化管理模式

隨著企業(yè)的發(fā)展，主營業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量也不斷增加，各部門分工更加具體和明確，各項(xiàng)工作專業(yè)化程度不斷提高，企業(yè)管理日益復(fù)雜。此時(shí)僅靠創(chuàng)始人個(gè)人進(jìn)行整個(gè)企業(yè)的行政管理會(huì)越發(fā)艱難，一方面?zhèn)€人的時(shí)間和精力是有限的；另一方面企業(yè)創(chuàng)始人的專業(yè)知識(shí)和能力也很難適應(yīng)日益復(fù)雜和專業(yè)的管理需求。這就要求企業(yè)由集權(quán)模式向分權(quán)模式轉(zhuǎn)變，而要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就需要系統(tǒng)化管理模式來提升企業(yè)的管理水平，運(yùn)用科學(xué)高效的運(yùn)營機(jī)制和有效的管理體制，以此分擔(dān)創(chuàng)始人的工作壓力。科學(xué)高效的管理體系可以使人力資源管理系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化，以代替創(chuàng)始人個(gè)人憑經(jīng)驗(yàn)做出的主觀判斷。

3.績(jī)效提升管理模式

隨著系統(tǒng)化人力資源管理模式建立和應(yīng)用，企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，經(jīng)營邁向正軌，隨之而來的是更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人才競(jìng)爭(zhēng)，績(jī)效管理成為企業(yè)留住優(yōu)秀員工的有效手段。使企業(yè)從成長(zhǎng)階段成功過渡到成熟階段，就必須加強(qiáng)薪資績(jī)效管理，通過激發(fā)員工的工作積極性來提升企業(yè)員工的績(jī)效。將系統(tǒng)化管理模式提升到績(jī)效管理模式，是企業(yè)進(jìn)入成熟階段的必然步驟，因?yàn)橹挥型ㄟ^提升績(jī)效才能使企業(yè)更好的發(fā)展壯大。

4.戰(zhàn)略文化管理模式

企業(yè)發(fā)展壯大到一定程度后，多數(shù)企業(yè)為了規(guī)避行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和波動(dòng)的影響，會(huì)將主營業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)，讓公司經(jīng)營多元化。而通過前一階段的績(jī)效提升管理，企業(yè)的績(jī)效管理、薪資管理、培訓(xùn)招聘等人力資源管理系統(tǒng)已相對(duì)完善，因此企業(yè)應(yīng)將人力資源管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到可持續(xù)發(fā)展能力上來。一方面企業(yè)要依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略來展望企業(yè)的發(fā)展方向，制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度等各個(gè)層面進(jìn)行具體化，為企業(yè)提供豐富的人才儲(chǔ)備，保證企業(yè)的發(fā)展需要；另一方面，要通過對(duì)日常工作的總結(jié)和提煉，形成企業(yè)獨(dú)有并為廣大員工認(rèn)可的行為準(zhǔn)則和企業(yè)文化。同時(shí)，通過對(duì)各級(jí)員工的培訓(xùn)指導(dǎo)，使員工普遍認(rèn)同企業(yè)文化，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并認(rèn)真遵守企業(yè)行為準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

三、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理要點(diǎn)

1.新生階段的人力資源管理要點(diǎn)

新生階段的企業(yè)在各方面均不成熟，其首要戰(zhàn)略目標(biāo)就是求生存、求發(fā)展，而人才招聘則成為企業(yè)發(fā)展的最基本前提。為此，企業(yè)需要和高級(jí)人才市場(chǎng)尤其是專業(yè)人才機(jī)構(gòu)之間保持密切聯(lián)系，及時(shí)獲取人才供應(yīng)信息。考慮到新生階段的企業(yè)對(duì)核心人才的需求量整體較少，應(yīng)該將崗位門檻定的高一些，優(yōu)先選拔經(jīng)驗(yàn)豐富的高素質(zhì)人才。另外，由于新生階段的企業(yè)所能提供的薪酬待遇有限，企業(yè)應(yīng)該制定以“職業(yè)前景、共謀發(fā)展”為特色的人才招聘方案，為社會(huì)有才之士提供施展拳腳的機(jī)會(huì)。具體來講，宜采取高彈性薪酬模式，如承諾給予一定的期權(quán)股票獎(jiǎng)勵(lì)等，將員工長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和企業(yè)發(fā)展相掛鉤，提高企業(yè)的人才吸引力。另外，企業(yè)還要盡快制定一套系統(tǒng)完善的人力資源培養(yǎng)計(jì)劃，比如，可以幫助企業(yè)的核心人才制定一份與企業(yè)共發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，為企業(yè)基層人才制定一份詳細(xì)的職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施方案，同時(shí)在內(nèi)部營造一個(gè)有利于人才成長(zhǎng)的良好環(huán)境，給企業(yè)各方面人才創(chuàng)造一個(gè)施展才華的平臺(tái)。

2.成長(zhǎng)階段的人力資源管理要點(diǎn)

成長(zhǎng)階段的企業(yè)規(guī)模已初具規(guī)模，其核心目標(biāo)是謀求持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展，為此，企業(yè)應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：首先，該階段企業(yè)的人才缺口較大，且用人較急，為保障人才質(zhì)量，企業(yè)必須加強(qiáng)人力資源需求預(yù)測(cè)，確保人力資源規(guī)劃的前瞻性。其次，企業(yè)應(yīng)建立健全崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)實(shí)施規(guī)范化的人力資源管理工作打好基礎(chǔ)。再次，企業(yè)要完善人力資源管理制度，尤其是績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)、崗位培訓(xùn)制度，以激發(fā)企業(yè)各級(jí)人才的崗位能動(dòng)性，維持企業(yè)快速發(fā)展。

3.成熟階段的人力資源管理要點(diǎn)

企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，資金相對(duì)充裕，其首要戰(zhàn)略目標(biāo)是延長(zhǎng)企業(yè)的繁榮期，并爭(zhēng)取新一輪的增長(zhǎng)期。因此，企業(yè)要嚴(yán)格限制人員的進(jìn)入，重新調(diào)整用人標(biāo)準(zhǔn)，只引進(jìn)一些對(duì)企業(yè)創(chuàng)新突破有利的人才。其次，企業(yè)要調(diào)整薪酬分配、人才晉升、獎(jiǎng)勵(lì)方案，適度向創(chuàng)新型崗位傾斜，并提高創(chuàng)新指標(biāo)在人力資源績(jī)效考評(píng)中的權(quán)重，以營造創(chuàng)新氛圍，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

4.衰老階段的人力資源管理要點(diǎn)

企業(yè)進(jìn)入衰老階段后，要積極進(jìn)行自身的重整和再造，以謀取新生。為此，企業(yè)要裁剪多余員工，控制用人成本。同時(shí)，要調(diào)整企業(yè)的人事策略，積極推行競(jìng)聘上崗制度，留住優(yōu)秀人才，提升人力資源組織運(yùn)行效率，為企業(yè)完成重整、尋求重生提供有力保障。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)位于不同的發(fā)展階段時(shí)，其管理要點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)各有側(cè)重，企業(yè)的人力資源管理工作也應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，這樣才能最大化發(fā)揮企業(yè)的人力資源價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：