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一、建立以人為本的管理理念

《管子》中有言，“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危。”這也是“以人為本”的最早出處，說的是重視人民需求事關(guān)一國的興盛發(fā)達?，F(xiàn)代企業(yè)建立以人為本的管理理念，就是管理者要重視員工的個人需要，在績效考核中要充分照顧到每個員工的不同情況，建立以員工為本的激勵機制。

基于上文對我國企業(yè)存在相關(guān)問題的分析，筆者認為建立以人為本的管理理念應(yīng)把握以下要點：

1.不限制獎勵對象的數(shù)量。玫琳凱公司的創(chuàng)始人*自上世紀60年代末起就在公司內(nèi)部實施了此種措施，她承諾，只要員工能完成既定的銷售任務(wù)，次年就可以得到一輛凱迪拉克的使用權(quán)。在初始推行的*年，有5位員工獲得此項權(quán)利，到20*年享有該權(quán)利的已經(jīng)達到7萬人。由于沒有名額的限制，員工都會積極努力地工作，玫琳凱的公司價值也隨著獲得獎勵人數(shù)的上升而不斷飛增。這種制度消除了固定獎勵名額的弊端，員工只要努力工作就有平等獲得獎勵的機會，雖然獎勵數(shù)額的擴大會增加公司在此方面的開支，但卻造就了員工奮發(fā)進取的工作態(tài)度與公司更多的經(jīng)營利潤。

2.以外部競爭代替內(nèi)部競爭。一個企業(yè)實力的體現(xiàn)，不是看其內(nèi)部的競爭程度，而是它在與對手的博弈中是否能取得優(yōu)勢。企業(yè)管理者應(yīng)避免過分強化內(nèi)部競爭產(chǎn)生內(nèi)耗，而應(yīng)將員工的競爭引到外部，積聚所有優(yōu)秀員工的合力為企業(yè)的目標奮斗，這樣方可在與對手競爭中造就明星企業(yè)。

3.明確績效考核的標準，量化獎勵與表彰的條件。明晰的標準有利于員工根據(jù)目標設(shè)定相應(yīng)的行為方式，也為企業(yè)最終的考核提供了便利。把獲得獎勵與表彰的條件定量化，可以避免定性化模糊或主觀判斷偏差造成的不公，有利于提高員工心理的公平感。

4.對不同人設(shè)定差異化的考核獎勵制度。這類“因材施教”、分類考核的方法在一些歐美公司已經(jīng)得到應(yīng)用。公司根據(jù)員工崗位、需求的不同，設(shè)計出與其相適合的考評制度，而在獎勵中采取“套餐”制，員工可在規(guī)定的范圍內(nèi)靈活選擇自己需要的獎勵方式。由于個人特長、資歷等的不同，對員工采用統(tǒng)一的考核制度難免會造成偏差，而不合員工需求的獎勵措施則會失去其應(yīng)有的激勵意義。這種個性化的方法，最大限度的契合了員工自身情況，滿足了其需求，有助于取得預(yù)期的激勵效果。

二、我國企業(yè)績效管理中的問題

在我國企業(yè)與國際化接軌的同時，一些西方管理思想隨之進入，品牌管理、學習型組織、零庫存等一時風靡中國企業(yè)界，高薪聘請國際知名咨詢公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃也成為時尚，但目前看來這些前沿思潮對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠未達到預(yù)期目標。究其原因，除脫離實際以致使戰(zhàn)略理念流于形式外，不合理地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運行中事倍功半。在績效管理的實施中，我國企業(yè)主要存在以下幾個方面的問題：

1.過于強調(diào)內(nèi)部競爭。長期以來，許多企業(yè)家認為內(nèi)部競爭有利于提高員工工作的積極性，創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)價值，樹標兵、評先進被企業(yè)廣泛采用。一般認為，通過這種方式能使員工有相應(yīng)的對照目標，鼓勵先進激勵后進，以促進企業(yè)績效的不斷發(fā)展。不可否認，適當?shù)膬?nèi)部競爭可給予員工一定的壓力，促使其不斷努力進取，然而過分強化內(nèi)部競爭則會產(chǎn)生巨大的負面效應(yīng)。(1)傳統(tǒng)的獎勵表彰制度往往是獎勵少數(shù)人，而忽視絕大多數(shù)的成績。管理學上有一條著名的80/20原則，然而卻被許多企業(yè)管理者誤用到績效評定上，他們認為，企業(yè)中有20%的員工是優(yōu)秀的，70%水平一般，其余10%則表現(xiàn)較差。在這種思想指導(dǎo)下設(shè)置的獎勵標兵制度，在激勵少數(shù)的同時由于忽視其余人員的成績，則可能產(chǎn)生負面效應(yīng)。如果大多數(shù)人在事先就會得知誰最終會成為受到獎勵的人員，他們的工作積極性便會受到更大的挫傷，導(dǎo)致怠工等反面激勵結(jié)果。(2)過強的競爭可能造成相互打壓。如果企業(yè)對于考評制度過于刻板，在強化競爭的同時限制最終的獎勵數(shù)量，則可能造成打壓對方來突現(xiàn)自己的結(jié)果。于是，同級間相互誹謗、指責他人，上級則將下屬的成果據(jù)為己有，而下級對于命令消極不合作等等，這些不但背離了既定的準則，還會對企業(yè)的發(fā)展與內(nèi)部氣氛造成極大的消極影響。

2.績效考評流于形式。盡管國內(nèi)企業(yè)對于科學管理方法的運用正在不斷加深，但是由于各方面的原因，許多制度只是簡單的擺設(shè)，績效考評流于形式。(1)績效薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略、文化不匹配。例如，在創(chuàng)新型企業(yè)中，企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工積極創(chuàng)新，允許研發(fā)過程中的錯誤及損失，若考核制度對出現(xiàn)錯誤要進行懲罰，則會造成創(chuàng)新不如保守的情況。這種不匹配不但會令企業(yè)制度成為一紙空文，還會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用。(2)績效考核制度設(shè)置不合理，薪酬結(jié)果與資歷級別掛鉤而非崗位績效，打消員工的積極性，使績效考核失去原有意義。

3.重結(jié)果輕過程。在許多企業(yè)中，最終的工作結(jié)果與成績往往是決定員工薪酬或晉升的唯一指標。在這種制度下，努力工作但出現(xiàn)成果周期長的員工難以得到獎勵，從事短期見效工作的員工卻得到表彰或提升，因此容易造成管理者與員工的短視行為，忽視遠期目標的規(guī)劃與實施，不利于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展。

三、以人為本，量化績效管理

根據(jù)以上論述，筆者認為做到以人為本最重要的是量化規(guī)則的實施。通過量化，有助于員工更加明確企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，管理者更加了解員工的行為與成績，使績效考核更為公正客觀。企業(yè)進行高效科學的量化管理，應(yīng)遵循的原則有五點:

1.可量化性。不論是目標設(shè)定、過程記錄還是最終考核，都必須可以用一定的方式進行計量，這也是保證量化管理實施的前提。

2.可觀測性。量化管理在運用中要即時記錄被觀測者的相應(yīng)行為，以支持最終的績效考評，過程的可觀測性是量化管理的必要條件。

3.有效性。量表的設(shè)計、過程的記錄都要選取有助于最終考核的因素。

4.收集的經(jīng)濟性。經(jīng)濟性是衡量一項管理方式是否科學的重要指標，在規(guī)劃時，要合理估計各類數(shù)據(jù)取得與行為記錄的成本，保證實施的經(jīng)濟性。

5.易理解性。容易理解可避免操作過程中的偏差，降低指導(dǎo)咨詢成本，提高有效度。

在明確了量化管理的基本原則后，下文將對其在績效管理中的運用進行論述：

1.計劃階段。(1)在明確組織目標的基礎(chǔ)上，管理者應(yīng)對量化管理的意義及實施理念達成一致，充分認識到量化管理對績效考核的推進作用，保障其在組織內(nèi)的順利實施。(2)將目標分解，并根據(jù)員工崗位、特點的不同，設(shè)計出與之相對應(yīng)的行為量表，以記錄員工的日常表現(xiàn)，為績效考核提供依據(jù)。(3)向員工進行實施前的指導(dǎo)，使員工明確量化管理的理念與操作方法，有效避免實際運行中由于員工不合作而難以貫徹的情況。

2.實施階段。在實施階段，員工應(yīng)根據(jù)量化規(guī)則，及時填寫行為量表。管理者除要收集相應(yīng)數(shù)據(jù)，為最終考核做準備外，還應(yīng)對員工的日常表現(xiàn)進行跟蹤檢查，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，糾正偏離目標的行為，并提供適當?shù)闹С峙c輔導(dǎo)，協(xié)助其完成工作目標。由于外界環(huán)境的不斷變化，組織與個人的目標也應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整，管理者要根據(jù)實際情況對量化準則進行修正與調(diào)整，并向員工及時傳達相關(guān)信息，以保障組織的最優(yōu)發(fā)展。在這個階段中，管理者還要注意對員工的行為進行及時強化，合理運用“四一法則”，即強化與懲罰的頻率為4比1，以更合理地引導(dǎo)員工的行為規(guī)范。

3.評價階段。管理者結(jié)合行為表現(xiàn)量表與日常記錄的數(shù)據(jù)，根據(jù)員工自身情況對其做出相應(yīng)的評價。在獎勵表彰方面，對于各類員工應(yīng)設(shè)計出不同的獎勵措施，而每一類獎勵措施中根據(jù)績效的完成情況又分為不同檔次，真正做到獎勵與績效掛鉤，此時，日常的量化記錄表就是評價員工屬于何種檔次的重要依據(jù)。采取這種措施，有效地降低了主觀評價與相關(guān)數(shù)據(jù)不足所造成的偏差，同時不設(shè)限的獎勵數(shù)額與分級標準能起到更為有效地激勵作用。

4.反饋階段。反饋階段是一個雙向交流的過程，它可以使員工了解到管理者對自己的評價與期望，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并在以后的工作中不斷改進，管理者則可獲知員工的表現(xiàn)與需求，從而有針對性地進行指導(dǎo)和設(shè)定績效考核指標。

企業(yè)在實施量化管理時，還應(yīng)注重信息技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用，不論是日常行為的記錄，還是數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，計算機系統(tǒng)的應(yīng)用可以大大提高工作效率與準確性，推動企業(yè)量化管理的進展。

四、結(jié)語

企業(yè)在推行以人為本的理念、實施量化管理的初期，由于日常工作的增加與相關(guān)配套機制的導(dǎo)入，可能會有一定成本的支出，但其在員工激勵和業(yè)績提升方面的優(yōu)勢會在實施中日益體現(xiàn)。同時，量化的設(shè)計與實踐過程還是對企業(yè)戰(zhàn)略是否合理的檢驗過程，較好的實踐結(jié)果表明企業(yè)戰(zhàn)略的正確性，并提供戰(zhàn)略改進的依據(jù)，而企業(yè)戰(zhàn)略的變化又會導(dǎo)致量化方案的更新，兩者在相互促進中共同推動企業(yè)的不斷發(fā)展。