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零售事業(yè)部是針對零售業(yè)務(wù)發(fā)展成立的事業(yè)部門。零售事業(yè)部具備實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)所需要的經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和資源配置權(quán)，承擔(dān)相應(yīng)的損益責(zé)任。零售事業(yè)部的優(yōu)勢在于，能夠?qū)κ袌鲎兓龀隹焖俜磻?yīng)，更好地滿足客戶需求；有利于整合資源，提高經(jīng)營效益；各事業(yè)部擁有相對獨立的經(jīng)營決策權(quán)和資源配置權(quán)，有利于提高工作效率和提升專業(yè)化水平。我們興業(yè)銀行分行為了更好地在市場上立足，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的跨越，并保持足夠的競爭優(yōu)勢，零售事業(yè)不斷改革、體制創(chuàng)新顯得尤為重要。

一、零售改革給零售業(yè)務(wù)以及個人發(fā)展帶來的變化和機遇

（一）零售改革給零售業(yè)務(wù)帶來的變化。改革中撤銷中心支行管理層次，分行直接面對和管理所轄范圍內(nèi)的全部支行和網(wǎng)點，即從原來的三級管理轉(zhuǎn)變?yōu)槎壒芾?，組織架構(gòu)和管理模式的調(diào)整導(dǎo)致了零售業(yè)務(wù)運作方式的變化。1、零售業(yè)務(wù)營銷組織方式改變。2、零售業(yè)務(wù)管理方式的改變。3、零售業(yè)務(wù)運作流程改變。

（二）零售改革給個人帶來更大的發(fā)展機遇。改革前因零售管理員、客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理等人員緊缺，造成零售隊伍建設(shè)滯后，零售精細(xì)化管理水平不足；柜面人員的緊缺，也是造成零售業(yè)務(wù)增長緩慢的障礙。改革后，將最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性，靈活運用“舉牌”機制，鼓勵個人業(yè)績好、管理能力強的優(yōu)秀員工通過“舉牌”走向支行管理崗位，更好地展現(xiàn)自己的才華，實現(xiàn)價值。

二、零售深化改革實施后，對分支行零售業(yè)務(wù)營運管理的展望和期望

（一）零售業(yè)務(wù)指標(biāo)的下達市分行直接到各支行。經(jīng)過一段時間的磨合和溝通，分行對各支行經(jīng)營狀況逐步掌握和了解之后，指標(biāo)的下達將日趨合理化和科學(xué)化。這樣分行可以在全市范圍內(nèi)對零售業(yè)務(wù)發(fā)展做全面統(tǒng)籌和整體布局，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

（二）改革后，分行個人金融部對各支行直接進行管理、指導(dǎo)、檢查和輔導(dǎo)，這樣的管理更直接、標(biāo)準(zhǔn)更統(tǒng)一、專業(yè)化和精細(xì)化程度大大提升，有利于風(fēng)險和差錯的控制和防范，有利于促進支行朝著標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的方向運作和發(fā)展。

（三）零售業(yè)務(wù)部分的中后臺管理職能（如會計處理、事后監(jiān)督、授信審批等）逐步集中到了分行相關(guān)部門，支行側(cè)重于零售業(yè)務(wù)的市場營銷，而零售業(yè)務(wù)的中后臺管理、支撐等功能則集中到了分行，這使零售業(yè)務(wù)前中后臺職責(zé)的劃分逐步清晰，并形成了有效的分離與制約。

三、個人對分行零售深化改革的認(rèn)識

（一）事業(yè)部改革是適應(yīng)行業(yè)競爭的迫切需要。截至年月末，當(dāng)?shù)厝珖怨煞葜粕虡I(yè)銀行已達5家，股份制商業(yè)銀行間競爭將日趨激烈。；內(nèi)需的擴大，為零售事業(yè)帶來良好發(fā)展機遇。

（二）事業(yè)部改革是內(nèi)部形式的必然要求。截至年月末我行零售有效客戶數(shù)僅2萬余戶，深化改革有利于加強零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，擴大零售客戶規(guī)模，提高零售隊伍建設(shè)，促進零售精細(xì)化管理，提高零售業(yè)務(wù)整體競爭力。

（三）事業(yè)部改革是加強零售產(chǎn)品創(chuàng)新的需要。近年來，分行一直堅持“以產(chǎn)品帶動業(yè)務(wù)”的發(fā)展理念，相繼推出了具有分行特色的興業(yè)通、興運通、通達卡等零售產(chǎn)品，贏得市場認(rèn)可，有力促進了分行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。事業(yè)部對機構(gòu)垂直管理，分行管理部門更貼近客戶，更好地適應(yīng)市場需求和客戶服務(wù)需要進行產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新，實現(xiàn)更好服務(wù)客戶的目的。

（四）事業(yè)部改革是提升零售業(yè)務(wù)專業(yè)化水平、提高核心競爭里的需要。改革中要求切實做到“四個明確”，明確職責(zé)、明確分工、明確責(zé)任、明確標(biāo)準(zhǔn)。杜絕以往人員兼崗情況，提升營業(yè)廳綜合服務(wù)能力。

四、對分行深化改革的建議和期望

（一）強化分行個人金融部市場營銷功能。改革中，分行個人金融部必須突出和強化自身的市場營銷職能，建議對分行個人金融部的架構(gòu)體系和職責(zé)功能進行調(diào)整，突出其市場營銷的功能。條件允許可設(shè)立直接隸屬于分行個人金融部的營銷機構(gòu)，如個人理財中心、住房按揭貸款中心、汽車按揭貸款中心等，成為分行零售業(yè)務(wù)營銷的主窗口。

（二）實現(xiàn)支行功能的差異化定位，實施分類化管理，逐步建立零售業(yè)務(wù)的專業(yè)化網(wǎng)點。逐步創(chuàng)造條件，推動支行網(wǎng)點差異化定位，只有錯位才有協(xié)同，若定位交叉，則容易產(chǎn)生支行間無序的競爭。建議分行對支行實行差異化和精細(xì)化的定位，實施分類管理，根據(jù)各個支行的市場環(huán)境、人員狀況、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?，實現(xiàn)支行的不同定位，有些支行可以定位為以發(fā)展零售業(yè)務(wù)為主，可以由零售業(yè)務(wù)進行垂直條線管理。

作為零售事業(yè)部改革的實踐者，我倍感珍惜和自豪。我將帶領(lǐng)全體員工以零售事業(yè)分部啟動為契機，充分發(fā)揮事業(yè)部制體制優(yōu)勢，并將體制優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，推動分行零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。