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由財(cái)政部制定的、《自主創(chuàng)新產(chǎn)品、政府首購和訂購管理辦法》和《政府采購進(jìn)口產(chǎn)品管理辦法》近日開始實(shí)施。辦法首次明確，今后政府采購將優(yōu)先購買國貨，擅自購買進(jìn)口產(chǎn)品將受到處罰。

擅購進(jìn)口產(chǎn)品將受罰

財(cái)政部表示，政府采購首購和訂購的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)具有首創(chuàng)和自主研發(fā)性質(zhì)?！笆踪彙保侵笇?duì)于國內(nèi)企業(yè)或科研機(jī)構(gòu)生產(chǎn)或開發(fā)的，暫不具有市場競爭力，但代表先進(jìn)技術(shù)發(fā)展方向的首次投向市場的產(chǎn)品?！坝嗁彙笔侵笇?duì)于國家需要研究開發(fā)的重大創(chuàng)新產(chǎn)品等，通過政府采購方式面向全社會(huì)確定研究開發(fā)和生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。

首購產(chǎn)品將由財(cái)政部會(huì)同科技部等部門研究確定后，納入《政府采購自主創(chuàng)新產(chǎn)品目錄》中予以公布，在有效期內(nèi)實(shí)行首購。政府訂購應(yīng)當(dāng)以公開招標(biāo)為主要采購方式，并要優(yōu)先采購本國產(chǎn)品，確需采購進(jìn)口產(chǎn)品的，必須經(jīng)過審核。對(duì)于未獲財(cái)政部門核準(zhǔn)而擅自采購進(jìn)口產(chǎn)品的，將給予處分。如提供虛假材料謀取中標(biāo)、成交等，將處以采購金額5%到10%的罰款等。

將給國企帶來巨大商機(jī)

財(cái)政部的統(tǒng)計(jì)顯示，截止到*7年，我國政府采購規(guī)模已經(jīng)達(dá)到4000億元，對(duì)于眾多企業(yè)來說，這是個(gè)巨大的商機(jī)。這次政府將優(yōu)先采購本國產(chǎn)品的新政策的出臺(tái)，將激勵(lì)國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行自主創(chuàng)新，技術(shù)密集型行業(yè)將會(huì)從中大為受益。

專家認(rèn)為，我國第一次將“首購”自主創(chuàng)新產(chǎn)品納入政府采購政策當(dāng)中，將在一定程度上減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)國內(nèi)企業(yè)更多地進(jìn)行自主創(chuàng)新。中央財(cái)經(jīng)大學(xué)政府管理學(xué)院教授徐煥東說：“技術(shù)含量越高對(duì)它的影響越大。包括我們的汽車，還有我們的航空。國家要生產(chǎn)大飛機(jī)，大飛機(jī)生產(chǎn)出來以后，誰買，可能政府就要首購。對(duì)其他的，比如說包括機(jī)械等等很多技術(shù)含量高的，都有很大影響?！?/p>

政府采購市場巨大，可以說是一項(xiàng)既能節(jié)約資金，又間接扶持企業(yè)的法律制度。目前西方國家政府采購的金額已經(jīng)占到GDP的10%到15%之間，我國政府采購的市場規(guī)模也將逐漸增加。徐煥東還說：“我們政府采購的資金規(guī)模是在逐步增加的，*8年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)只有31個(gè)億，我們現(xiàn)在已經(jīng)是3000多個(gè)億，我們可能在這方面還會(huì)投入更多的采購資金，規(guī)模應(yīng)該是逐步增加?！?/p>

財(cái)政部統(tǒng)計(jì)顯示,截至*7年我國政府采購規(guī)模已經(jīng)達(dá)到4000億元。自《政府采購法》實(shí)施以來,累計(jì)節(jié)約財(cái)政資金1800多億元。因此，政府采購是一項(xiàng)既能節(jié)約資金,又間接扶持企業(yè)的法律制度。

GE管控對(duì)國企借鑒思索

經(jīng)過將近130年的發(fā)展，通用電氣公司(GE)發(fā)展成為一家集科技、傳媒、金融服務(wù)于一身的多元化公司。這些業(yè)務(wù)之間能夠得到互補(bǔ)效應(yīng)，使得GE獲益匪淺。

這么復(fù)雜且龐大的業(yè)務(wù)并沒有成為GE前進(jìn)的絆腳石。支持GE多元化經(jīng)營的母子公司管控體制巧妙地規(guī)避了多元化過程中可能出現(xiàn)的各種弊端。這樣的內(nèi)在機(jī)制包括：完善的治理結(jié)構(gòu)；建立集團(tuán)型母子公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營運(yùn)管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略；對(duì)文化的強(qiáng)烈認(rèn)同。而正是這樣的一套母子公司管控模式，即橫貫?zāi)缸庸局g，拉通他們之間資金流、物流與信息流，穿行不同產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并以強(qiáng)大的管理后臺(tái)為支撐，保障了GE的卓越運(yùn)作！

完善的治理結(jié)構(gòu)

投資者對(duì)企業(yè)的信任一方面來自于正確的信息，另一方面則希望能夠更加透明地了解企業(yè)。自從薩班斯法案公布以后，美國加大了對(duì)上市公司內(nèi)部控制體系的監(jiān)管力度。GE深知完善的治理結(jié)構(gòu)不僅有利于加強(qiáng)內(nèi)部控制體系的建立,還能獲得并保持投資者的信任，實(shí)現(xiàn)GE的最高目標(biāo)——在誠信的基礎(chǔ)上創(chuàng)造最佳業(yè)績。同時(shí)，它也是公司獲得新老員工、客戶、供應(yīng)商、GE社區(qū)、政府官員和廣大公眾尊重的關(guān)鍵。

經(jīng)過100多年的發(fā)展,GE已經(jīng)形成了非常成熟、完善的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。從通用電氣股本構(gòu)成我們可以發(fā)現(xiàn)，其中機(jī)構(gòu)投資者控制55％的股票，個(gè)人股票占40％（個(gè)人股東為240萬），國外投資者為15％。顯然，機(jī)構(gòu)投資者是最大的股東群體，也是最活躍的。他們?yōu)榱吮Ｕ献约旱耐顿Y利益，必然會(huì)時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的市場價(jià)值、經(jīng)營狀況以及高管能力等?？梢哉f，通用電氣如同玻璃缸中的金魚，時(shí)刻處于投資者的監(jiān)視之下。此外，為了確保董事會(huì)的獨(dú)立性以及監(jiān)管力度,GE一方面嚴(yán)格執(zhí)行獨(dú)立董事比例不少于2/3的要求，而且對(duì)董事會(huì)成員的獨(dú)立性做出了嚴(yán)格規(guī)定。另一方面，從伊梅爾特時(shí)代開始實(shí)行績效股票，將高管、董事會(huì)的個(gè)人利益與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤。為了加強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)管力度，通用電氣每年有500位專職內(nèi)部審計(jì)人員在全球各地、各業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)、誠信和流程改進(jìn)開展審計(jì)工作。同時(shí)，他們擔(dān)負(fù)著幫助通用電氣決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進(jìn)營銷、加強(qiáng)工作效率，最終提高公司整體盈利能力的重任。

完善的治理結(jié)構(gòu)為通用電氣贏得了商界的廣泛尊重，并在《金融時(shí)報(bào)》多次關(guān)于公司治理的評(píng)比中獲得第一名。

卓越的集團(tuán)戰(zhàn)略

在當(dāng)今不斷變化的外部環(huán)境條件下，集團(tuán)戰(zhàn)略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提。GE是世界上多元化最成功的極少數(shù)企業(yè)之一。可以說，GE的戰(zhàn)略變革能力為其多元化起到了關(guān)鍵性的作用。作為戰(zhàn)略中心和投資中心的集團(tuán)總部擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略變革的重任。尤其是20世紀(jì)80年代杰克.韋爾奇掌舵及*1年伊梅爾特接任以來，GE總是能夠隨著外界環(huán)境的變化而調(diào)整自己的戰(zhàn)略。在整體戰(zhàn)略指引下，GE對(duì)集團(tuán)所屬的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化整合。伊梅爾特時(shí)代由于強(qiáng)調(diào)“企業(yè)有機(jī)增長”的地位，在加強(qiáng)增長前景看好的醫(yī)藥和娛樂行業(yè)投入的同時(shí)，將不甚理想的保險(xiǎn)業(yè)從集團(tuán)中剝離。這種因時(shí)而變的戰(zhàn)略，確保了企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上始終能夠快速前進(jìn)。

因時(shí)而變的組織結(jié)構(gòu)

通用電氣在發(fā)展歷程中曾經(jīng)經(jīng)歷過多次組織結(jié)構(gòu)的變化，有集權(quán)式也有分權(quán)式。這全因環(huán)境的不同和戰(zhàn)略發(fā)展的需要而定。1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，應(yīng)對(duì)的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭，目的是為了分權(quán)。而1978年“超事業(yè)部制”應(yīng)對(duì)的是經(jīng)濟(jì)蕭條，如何避免資源浪費(fèi)和制定長期的發(fā)展策略等核心問題。到了韋爾奇時(shí)代，經(jīng)營環(huán)境日新月異，當(dāng)初的組織結(jié)構(gòu)給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失并滋生了官僚主義。為了克服這種弊端，通用電氣的改革從優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)入手將原先的43個(gè)“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”減少到14個(gè)，管理層級(jí)從生產(chǎn)車間到CEO僅有6個(gè)。依照韋爾奇的說法，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不僅為通用電氣節(jié)省了費(fèi)用，更加速了溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”還給了企業(yè)。因此，順應(yīng)環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略發(fā)展的需要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)多元化發(fā)展過程中的必然選擇。

在通用電氣組織結(jié)構(gòu)變化的過程中，如何加強(qiáng)集團(tuán)的管控始終是其考慮的核心。在GE總部，為實(shí)現(xiàn)資本收益最大化、投資風(fēng)險(xiǎn)最小化，母公司對(duì)子公司在資產(chǎn)管理方面主要是集中行使投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)和中高層人事管理權(quán)。集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。GE公司的各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)則是公司的利潤中心和項(xiàng)目實(shí)施主體，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。而且在項(xiàng)目實(shí)施過程中，一方面接受母公司戰(zhàn)略投資中心具體日常事務(wù)的微觀監(jiān)督管理和評(píng)估，另一方面，還要接受母公司董事會(huì)投融資委員會(huì)/財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的宏觀監(jiān)控和評(píng)估。

文化認(rèn)同

GE公司120年來不斷地引進(jìn)和整合了不同地域、不同文化背景和宗教信仰的優(yōu)秀人才。那么它又是靠什么來凝聚這些意識(shí)形態(tài)與習(xí)俗不一的人才呢？他們靠的就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是保持旺盛生命力的不竭源泉，又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)有機(jī)增長的一個(gè)重要保障。通過向所有部門和員工傳輸新的整體價(jià)值觀、管理特征與制度來施加影響，并對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)，使之發(fā)展成為企業(yè)所需要的那種組織行為。隨著時(shí)代的不同以及變革的需要，通用電氣都會(huì)在企業(yè)文化中注入新的概念。在伊梅爾特時(shí)代，為了重點(diǎn)突出有機(jī)增長對(duì)企業(yè)的重要性,增長、誠信和業(yè)績成為了通用電氣企業(yè)文化的新核心。因此，通過強(qiáng)有力的文化認(rèn)同，企業(yè)在集團(tuán)化、多元化的發(fā)展過程中就比較容易統(tǒng)一思想，為相應(yīng)的整合鋪平道路。

如何借鑒

結(jié)合通用電氣在多元化發(fā)展過程中如何進(jìn)行集團(tuán)管控的特點(diǎn)，國內(nèi)企業(yè)在走同樣道路時(shí)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面認(rèn)真考慮。

首先，應(yīng)該理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。母子公司關(guān)系形成的基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，只有具備一定產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，才能稱得上母子公司關(guān)系的形成。因此進(jìn)行母子公司管控的設(shè)計(jì)，首先要界定研究對(duì)象是否具備母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)條件，只有搞清楚這個(gè)前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)是全資和控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，至少是相對(duì)控股的關(guān)系，否則研究對(duì)象就不存在母子公司的關(guān)系。

其次是戰(zhàn)略梳理。多元化擴(kuò)張?jiān)谝欢ǔ潭壬蠒?huì)造成旗下企業(yè)業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。這時(shí),集團(tuán)總部就必須通過將擴(kuò)張的資產(chǎn)放到整個(gè)企業(yè)的大架構(gòu)下通盤考慮，根據(jù)自身的優(yōu)勢所在圍繞核心業(yè)務(wù)全面改造整合，從而納入其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。

然后，選擇母子公司的管控模式。實(shí)際上就是母公司對(duì)子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控。至于采取什么樣的管控形式，則應(yīng)該根據(jù)其與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度、資產(chǎn)質(zhì)量、管理能力等綜合考慮。

最后，就是設(shè)計(jì)母子公司管控的運(yùn)作機(jī)制。在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依據(jù)管控的模式設(shè)計(jì)其具體的運(yùn)作機(jī)制。這是對(duì)母子公司管控制日常操作規(guī)范的設(shè)計(jì)，它是母子公司管控設(shè)計(jì)中最重要、也是難度最大的一個(gè)步驟。運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)需要將管控模式所確定的管理原則落實(shí)下去。根據(jù)母子公司管控模式的選擇，運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)主要涉及以下3個(gè)方面的內(nèi)容：母子公司法律架構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、管控流程與制度設(shè)計(jì)。

國企管控難題4大癥狀

國內(nèi)企業(yè)只要發(fā)展到一定程度，都會(huì)考慮多元化發(fā)展的時(shí)機(jī)是否來臨了。同時(shí)，在中國市場的初期發(fā)展階段，賺錢的機(jī)會(huì)太多，中國很多企業(yè)在縱深發(fā)展遇到阻力，在“多年媳婦熬成婆”的等待過程中出現(xiàn)了在水平方向的探索，紛紛廣撒“投機(jī)”之網(wǎng)，蜻蜓點(diǎn)水般在多個(gè)行業(yè)投資，最后卻因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的競爭力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。華源集團(tuán)的失利就是其中的典型。

在實(shí)際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個(gè)單體公司只要人治或條線管理即可。一個(gè)集團(tuán)型公司哪怕它是專業(yè)得不能再專，它也要有個(gè)中心指揮部，這時(shí)就出現(xiàn)了至少兩個(gè)層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風(fēng)車的金融市場和眼光，多元化的管理更要用相對(duì)強(qiáng)有力的集團(tuán)管控來進(jìn)行，甚至當(dāng)旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時(shí)，搭建出強(qiáng)有力的事業(yè)部或子集團(tuán)也成為必備條件。當(dāng)前，我國企業(yè)在多元化發(fā)展道路上管控主要存在以下幾個(gè)方面的問題。

——缺乏合理的母子公司管控模式。相當(dāng)一部分企業(yè)沒有實(shí)行戰(zhàn)略性決策和經(jīng)營性決策的分離，普遍采用分權(quán)的管控模式；在公司內(nèi)部形成了縱向的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)，每一級(jí)都是相對(duì)獨(dú)立的投資中心；總部在相當(dāng)程度上失去了制定公司戰(zhàn)略、配置內(nèi)部資源的能力和權(quán)威。多元化擴(kuò)張本身是需要戰(zhàn)略型統(tǒng)籌與調(diào)度的，而且想把某些用并購手段硬堆起來的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，必須使用某種形式的管控手法。

——總部功能虛化，弱化。在多元化發(fā)展中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重。集團(tuán)與分、子公司之間信息溝通出現(xiàn)嚴(yán)重不暢，各分、子公司自立山頭，為了自己的利益而相互爭奪資源。集團(tuán)母公司空心化的傾向越來越明顯。比如，華源集團(tuán)母公司在迅速擴(kuò)張的那幾年，公司空心化的傾向顯露無疑。因?yàn)閲衅髽I(yè)在上市過程中，一般會(huì)分拆子公司進(jìn)行上市，而上市后的子公司又進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司又再進(jìn)行上市，如此循環(huán)往復(fù)，導(dǎo)致了母公司的空心化，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理的寬度過大，成本很高，效率卻逐步降低，公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)越來越大。

——集團(tuán)戰(zhàn)略模糊。企業(yè)快速擴(kuò)張到一定程度之后，多元化的矛盾將迅速凸現(xiàn)。雖有大規(guī)模整合，集團(tuán)對(duì)所擁有的產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展缺乏統(tǒng)一且明確的戰(zhàn)略方向和計(jì)劃。各個(gè)子公司圍繞自身利益進(jìn)行經(jīng)營，導(dǎo)致同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營。由于沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至出現(xiàn)上下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等怪現(xiàn)狀。

——財(cái)務(wù)管理上問題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序，多頭擔(dān)保失控等問題。在華源快速擴(kuò)張的過程中，集團(tuán)母公司短貸長投導(dǎo)致了現(xiàn)金流緊張。同時(shí)，華源集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱。部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真，甚至出現(xiàn)了個(gè)別子公司偽造文件騙取銀行資金。在這種情況下，母公司不僅無法有效控制子公司的資金，而且無法在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)到資金使用的最大化和融資成本最低化。