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完善的管理會計系統(tǒng)是國外業(yè)績優(yōu)良銀行的重要特征，實施管理會計是提高商業(yè)銀行管理水平和競爭力的重要手段。我國加入WTO后，隨著市場環(huán)境的不斷變化和銀行競爭的進一步加劇，國內(nèi)商業(yè)銀行實施管理會計顯得尤為必要和迫切。近年來，國內(nèi)一些商業(yè)銀行就管理會計進行了一系列有益的嘗試和探索，并取得了一定成效，但是，由于實施管理會計的復(fù)雜性，到目前為止國內(nèi)銀行業(yè)還沒有系統(tǒng)實施管理會計的成功案例。##銀行從2003年年末開始啟動管理會計項目，選擇全球ERP市場占比最高的SAP公司的產(chǎn)品，聘請國內(nèi)外著名咨詢公司埃森哲、聯(lián)想等公司負責實施，在管理會計方面進行了一些探索性的實踐。本文想就我國商業(yè)銀行實施管理會計，結(jié)合##銀行的實際，談一些個人看法和體會。

一、管理會計實施的重點

管理會計的作用在于利用決策、計劃和控制技術(shù)來提供信息以幫助管理者履行計劃和控制公司活動的任務(wù)。商業(yè)銀行管理會計幾乎涵蓋了包括財務(wù)預(yù)算、成本核算、盈利分析、業(yè)績評價、資產(chǎn)負債管理等在內(nèi)的商業(yè)銀行管理的主要內(nèi)容。管理會計涉及面廣，其應(yīng)用是一個龐大的系統(tǒng)工程，實施難度比較大。針對##銀行的實際，我認為應(yīng)本著“總體設(shè)計，分步實施，注重實效”的原則穩(wěn)步推進，當前重點要做好以下幾方面工作：

1．統(tǒng)一財務(wù)會計平臺

財務(wù)會計是管理會計的基礎(chǔ)，建立一個全行統(tǒng)一的大集中的財務(wù)會計平臺，實行財務(wù)大集中，集中全行數(shù)據(jù)，規(guī)范操作流程，節(jié)約人力資源，是實施管理會計的基礎(chǔ)。

2．在全行推行全面成本管理

成本管理是實施管理會計的第一步，也是實施管理會計的核心內(nèi)容。定義責任中心，將直接成本費用核算到責任中心，將間接成本費用通過驅(qū)動因素分攤到部門、產(chǎn)品、客戶，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)確定成本費用預(yù)算，將成本費用執(zhí)行情況與業(yè)績考核緊密結(jié)合起來，在全行推行全面成本管理，這是##銀行管理會計首先應(yīng)該解決的問題。

3．實現(xiàn)分部門、分產(chǎn)品、分客戶盈利分析

在成本核算的基礎(chǔ)上，才可能進行分業(yè)務(wù)條線、分產(chǎn)品、分客戶的盈利分析，從而為業(yè)績評價奠定基礎(chǔ)。國內(nèi)銀行目前普遍采用分機構(gòu)的會計核算體系和考核體系，還難以實現(xiàn)按業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品、客戶的盈利分析和考核評價。如何根據(jù)市場數(shù)據(jù)和##銀行經(jīng)營實際確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，如何在成本和風(fēng)險分攤的基礎(chǔ)上建立起銀行分業(yè)務(wù)條線、分產(chǎn)品、分客戶的業(yè)績評價體系，讓銀行管理層知道到底什么組織、什么產(chǎn)品、什么客戶在為銀行賺錢，或給銀行帶來了虧損，這對銀行管理層進行決策是至關(guān)重要的。

4．逐步建立資產(chǎn)負債管理的基本框架

資產(chǎn)負債管理是金融機構(gòu)用來管理利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險以及資本充足性風(fēng)險的程序，是金融機構(gòu)創(chuàng)造盈利機會的最重要領(lǐng)域之一。如何量化利率風(fēng)險和流動性風(fēng)險，如何將利率敏感型資產(chǎn)與利率敏感型負債保持理想平衡，如何在利率變化的環(huán)境下獲得最大的凈利息收益率和利差，如何確保理想的流動性水平和提供足夠的現(xiàn)金流量，如何保持足夠的資本充足性，這是在利率市場化步伐加快和銀行競爭加劇的環(huán)境下##銀行需要逐步解決的問題。

5．實行全面預(yù)算管理

有了機構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品、客戶的盈利分析數(shù)據(jù)積累，才能按業(yè)務(wù)條線和產(chǎn)品線進行有效的預(yù)算管理。##銀行目前的預(yù)算還停留在粗放的分機構(gòu)的指標管理范疇，事前缺乏細化的分項目預(yù)算，沒有分業(yè)務(wù)條線、分產(chǎn)品的預(yù)算；事中缺乏預(yù)算控制的方法和手段。按業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品進行科學(xué)的事前、事中、事后預(yù)算管理，是實施管理會計的重要內(nèi)容。

二、管理會計實施的難點

管理會計實施涉及而廣，對數(shù)據(jù)的要求高，特別是國內(nèi)銀行在思想觀念、組織架構(gòu)、管理模式等方面與國外先進銀行有相當大的差距，要將國外的最佳實踐搬到中國來，要想把國外的成功經(jīng)驗在##銀行運用，確實難度較大。總結(jié)國內(nèi)銀行和##銀行實施的經(jīng)驗教訓(xùn)，我認為，實施過程中遇到的難點主要有以下幾方面：

1．思想觀念和思想認識問題

有人認為，實施管理會計就是引進國外一個系統(tǒng)，開發(fā)一個項目，或者只是財務(wù)會計部門的事情，這些認識是造成國內(nèi)一些銀行實施管理會計出現(xiàn)“虎頭蛇尾”而未達到預(yù)期目標的主要原因之一。

管理會計在世界各國廣泛運用，但沒有統(tǒng)一的模式，不同的國家、不同的銀行都會有所差異。應(yīng)該說，管理會計實施的內(nèi)容和效果很大程度決定于管理層的需求。管理層需要什么，銀行的戰(zhàn)略目標是什么，市場定位在哪里，在規(guī)模與效益、風(fēng)險與收益、對私業(yè)務(wù)與對公業(yè)務(wù)、存貸款產(chǎn)品與中間業(yè)務(wù)、大客戶與中小客戶當中，到底重點關(guān)注什么，希望看到什么，直接影響管理會計的設(shè)計思路和方法。經(jīng)驗表明，戰(zhàn)略目標不清晰，實施管理會計的效果將會大打折扣。

實施管理會計是一項系統(tǒng)工程，涉及到銀行戰(zhàn)略目標確立、管理會計系統(tǒng)構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程再造、管理模式調(diào)整、組織架構(gòu)改革等復(fù)雜過程，需要銀行的各級管理層轉(zhuǎn)變觀念，更需要銀行上下各個部門的共同參與。可以說，實施管理會計的過程是一個轉(zhuǎn)換觀念和統(tǒng)一思想認識的過程，是一個重新梳理戰(zhàn)略目標的過程，是一個提高內(nèi)部管理水平的過程，更是銀行改革和變革的一個痛苦的過程。

2．組織架構(gòu)與管理模式問題

我國商業(yè)銀行的組織架構(gòu)與管理模式與國外先進銀行有相當大的差距，實施管理會計會碰到很大困難。比如，國外先進銀行組織架構(gòu)實行扁平化的事業(yè)部制，業(yè)務(wù)按公司業(yè)務(wù)、私人業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)等條線進行管理，而國內(nèi)銀行主要按照總、分、支多級機構(gòu)進行管理；又如，國外先進銀行實行資金集中管理，而國內(nèi)銀行一般分（支）行都有一定的資金調(diào)度權(quán)；再如，國外的客戶經(jīng)理制是引入產(chǎn)品經(jīng)理概念，實行“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理模式，而國內(nèi)的客戶經(jīng)理制更像是“以客戶經(jīng)理為中心”的客戶關(guān)系模式。國內(nèi)完全不同的組織架構(gòu)和管理模式，要按國外的管理會計方法進行核算、分析和評價，責任中心職責不清楚，成本分攤不準確，產(chǎn)品和客戶的數(shù)據(jù)難以獲得，給管理會計實施帶來了相當大的難度。在組織架構(gòu)未改革和資金未集中管理的情況下，根據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算的盈利也只能作分析之用，結(jié)果不容易被各級管理層所接受，分業(yè)務(wù)條線、分產(chǎn)品的預(yù)算和業(yè)績評價沒有直接的責任組織，也不可能作為考核所用。

組織架構(gòu)和管理模式問題不是管理會計項目本身能解決的問題。國內(nèi)商業(yè)銀行在實施管理會計的過程中，應(yīng)該適時相應(yīng)進行銀行業(yè)務(wù)流程的再造、管理模式的調(diào)整和組織機構(gòu)的改革，才可能真正獲得預(yù)期的效果。

3．數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題

數(shù)據(jù)質(zhì)量是實施管理會計的基本前提。管理會計要計算內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和分析市場風(fēng)險，不僅需要說清楚過去和現(xiàn)在，更需要說清楚未來，要模擬未來交易的現(xiàn)金流和客戶交易行為，以便進行產(chǎn)品定價和量化風(fēng)險；管理會計要進行產(chǎn)品、客戶盈利分析，就需要獲得詳細的產(chǎn)品收益成本信息以及客戶交易信息和客戶關(guān)系信息。這些信息是大多數(shù)國內(nèi)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)難以獲得的信息，數(shù)據(jù)質(zhì)量將成為管理會計的一個瓶頸。

為了實施管理會計，一方面需要抽取現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)等系統(tǒng)的交易數(shù)據(jù)，有的數(shù)據(jù)要進行整合，沒有的數(shù)據(jù)要進行補充，無法獲得的數(shù)據(jù)爭取今后予以改善；另一方面，需要將現(xiàn)有各系統(tǒng)不符合要求的數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換加工，將每一筆交易、每一個產(chǎn)品從發(fā)生到結(jié)束、“從生到死”的整個過程的現(xiàn)金流全部模擬出來，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作量將會非常困難，要求熟悉業(yè)務(wù)和熟悉技術(shù)特別是熟悉核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)的人員共同參與，才可能獲得解決方案。

三、##銀行管理會計實施的進展及幾點體會

##銀行從2003年底開始，在管理會計的實施方面進行了一系列有益的探索和實踐，積累了一些經(jīng)驗。目前，##銀行管理會計項目一期財務(wù)會計和成本核算部分已經(jīng)上線，項目二期盈利分析和資產(chǎn)負債管理部分正在實施過程中。

項目一期上線，主要有以下五個方面的變化：一是建立了獨立的總賬系統(tǒng)。將面向客戶交易的前臺核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)與為內(nèi)部管理服務(wù)的總賬系統(tǒng)和財務(wù)會計系統(tǒng)分開，為今后##銀行系統(tǒng)建設(shè)和數(shù)據(jù)整合提供了基礎(chǔ)，這是國外先進銀行的普遍做法，在國內(nèi)銀行業(yè)中是第一家。二是完成了財務(wù)管理體制的改革。實行財務(wù)集中，是國外銀行的普遍做法，這是##銀行扁平化管理的需要，也有利于工作效率和質(zhì)量的提高以及人力成本的節(jié)約。三是在全行實行財務(wù)核算和操作的流程標準化。流程的統(tǒng)一，有利于我行財務(wù)核算的規(guī)范化，同時可使專業(yè)人員向業(yè)務(wù)單位提供相同質(zhì)量的服務(wù)，從而增加經(jīng)濟規(guī)模，實現(xiàn)成本節(jié)約。四是在全行推行全面成本管理。將全行各機構(gòu)、部門按職能進行了責任中心的劃分，建立了清晰的跨部門成本分配分攤規(guī)則，明確了責任中心的成本責任，并計劃將成本責任結(jié)果與業(yè)績考核結(jié)合起來。五是強化內(nèi)部控制和風(fēng)險管理。業(yè)務(wù)操作流程的統(tǒng)一、財務(wù)集中、財務(wù)會計信息的高度透明化、系統(tǒng)嚴格的權(quán)限管理、預(yù)算的管控，使各機構(gòu)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理得以強化。

與項目一期相比，管理會計項目二期盈利分析和資產(chǎn)負債管理部分更具有挑戰(zhàn)性。要做好項目二期并能真正運用到實際工作中去，我認為重點要把握以下幾點：一是選擇一個高度集成的產(chǎn)品和一個經(jīng)驗豐富的實施伙伴是實施管理會計的有效途徑；二是全行上下思想觀念的轉(zhuǎn)變和思想認識的統(tǒng)一是管理會計順利實施的關(guān)鍵所在；三是適時進行相應(yīng)的組織架構(gòu)、管理模式和業(yè)務(wù)流程的改革和調(diào)整是實施管理會計的組織保障；四是確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量是實施管理會計的重要基礎(chǔ)；五是人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)是管理會計能運用好并長期發(fā)揮效用的基本前提。公務(wù)員之家版權(quán)所有

管理會計在國外銀行業(yè)中廣泛應(yīng)用，并且有大量成功案例可以借鑒，但由于國內(nèi)銀行底子薄，起步晚，外部環(huán)境還不配套，管理會計的實施不可能一蹴而就。但我堅信，只要##銀行全行上下能認準目標，統(tǒng)一思想，堅定信心，克服困難，注重方法，實施管理會計一定會有所收獲。