一、IT項目管理存在的問題

1.管理范圍問題IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復(fù)雜，所以在其管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導(dǎo)致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進(jìn)行變更，增加或減少業(yè)務(wù)要求，導(dǎo)致整個項目范圍發(fā)生變化。最后，IT項目經(jīng)理管理意識欠缺，在帶領(lǐng)團(tuán)隊做項目時，未能有效開展管理工作。

2.團(tuán)隊管理問題我國IT項目團(tuán)隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統(tǒng)IT項目管理只重視技術(shù)發(fā)展，而忽略了團(tuán)隊建設(shè)。第二，團(tuán)隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團(tuán)隊的工作，團(tuán)隊中個人的工作出現(xiàn)問題，必將影響到整個項目的建設(shè)進(jìn)程。第三，團(tuán)隊分工不明確。IT項目目標(biāo)明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的問題，導(dǎo)致整個項目出現(xiàn)問題。第四，團(tuán)隊溝通問題。IT項目管理是一個復(fù)雜的過程，如果團(tuán)隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設(shè)發(fā)展必將受到嚴(yán)重影響。

二、IT項目管理的優(yōu)化策略

1.優(yōu)化項目范圍管理要高效、優(yōu)質(zhì)地完成一個項目，第一要務(wù)就是利學(xué)、系統(tǒng)地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經(jīng)理需對項目范圍進(jìn)行針對性的時間、人員拆解，根據(jù)項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據(jù)項目各單元劃分，科學(xué)構(gòu)建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領(lǐng)域后，有效分配項目單元任務(wù)。

2.強化項目管理團(tuán)隊的建設(shè)在項目實施過程中，整個項目管理工作團(tuán)隊綜合工作優(yōu)勢的發(fā)揮，在很大程度上受到項目經(jīng)理的影響。從大量實踐經(jīng)驗來看，在整個項目管理團(tuán)隊為同一個項目工作、服務(wù)的過程當(dāng)中，項目經(jīng)理可通過實施團(tuán)隊管理，確保整個項目管理人員對項目目標(biāo)產(chǎn)生強烈的歸屬感與認(rèn)同感。借助于這種方式，顯著提高整個項目管理團(tuán)隊隊員行動的一致性與契合性，提高團(tuán)隊工作效率。

1建立“圓桌會議”

組織團(tuán)隊成員進(jìn)行交流和培訓(xùn)因為這個項目的技術(shù)難點可能會帶來一些額外風(fēng)險，所以我們首先加強了對項目相關(guān)人員的培訓(xùn)，并請有關(guān)方面專家進(jìn)行現(xiàn)場授課，分析項目中存在的技術(shù)難點的背景、模型、可能的解決方案。通過對培訓(xùn)的觀察，我發(fā)現(xiàn)專家說的多，團(tuán)隊成員問題提的少，聽明白的還不多。通過私下跟一些成員交流，了解其中的原因，在第二次例會之后，決定把例會從授課式改成圓桌式，鼓勵大家提看法，無論正確或錯誤，高深或膚淺，都作為獨立的意見進(jìn)行紀(jì)錄和整理。隨著圓桌會議的推進(jìn)，發(fā)現(xiàn)它能觸發(fā)很多新內(nèi)容，有專家認(rèn)為很簡單很基礎(chǔ)但是大家不明白就會僵住的節(jié)點，也有專家沒想到的內(nèi)容，還有隨著計算機技術(shù)發(fā)展，實現(xiàn)手段的升級可以優(yōu)化的技術(shù)方案。圓桌會議大大改變了培訓(xùn)與交流效果，使交流途徑多元化，并活躍了大家的思維，擴展了大家的知識體系。在工作交流時，我們強調(diào)“對事不對人”，雙方因為某個問題可以堅持，可以爭執(zhí)，但是大家都要相信一點，這都是為了工作，坐下來談，根據(jù)資源分析，可能采用A方案可能采用B方案，可能A、B方案皆不可取，也有可能A、B方案都有可取的部分。這使得我們解決了大部分的沖突，團(tuán)隊內(nèi)也因此一直比較和諧互助。

2建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制

為了提高團(tuán)隊成員的積極性，我采取了相應(yīng)的激勵政策，如業(yè)績激勵、發(fā)展激勵、文化激勵、感情激勵、授權(quán)激勵等。在本項目中，一開始我就申請了業(yè)績激勵，如果項目成功結(jié)束，并獲得用戶書面表彰，公司給予團(tuán)隊額外的項目獎勵；申請公司給項目配備齊全的工具和必要的裝備，確保團(tuán)隊有一個良好的工作環(huán)境；同時，我會讓員工認(rèn)識到他們的工作是富有挑戰(zhàn)性的，在他們按部就班工作的基礎(chǔ)上注重對項目難點的關(guān)注和挑戰(zhàn)；我還經(jīng)常邀請團(tuán)隊員工參與制定與工作相關(guān)的決策，聽取他們的意見；當(dāng)某個員工出色地完成了他的任務(wù)時，我會當(dāng)面表揚和祝賀，也會在例會中慶祝大的里程碑，鼓舞團(tuán)隊的士氣。有一位設(shè)計人員在施工方案中針對甲方的具體需求，在例會中提出有創(chuàng)意的修改方案，經(jīng)大家討論確認(rèn)是一個合理的改進(jìn)，并且之后被寫入公司修訂的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)條款參照執(zhí)行。在此后一次私下交流中，他跟我說那次的認(rèn)可讓他找到一種自信，普通的員工也可以建立一條技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，他很喜歡那次項目經(jīng)歷。為了讓項目組成員在項目各階段都保持良好的競爭意識，我全面推行了績效考核管理。把績效分為了兩個部分，一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)，還有一部分是行為目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)考核成員的工作完成情況。行為目標(biāo)主要對他們平時的工作行為進(jìn)行考核。在平時，我會注意收集與績效有關(guān)的信息，記錄好的以及不好的行為，為績效評估提供基礎(chǔ)資料。每周我們會在例會中進(jìn)行績效評估，要求團(tuán)隊成員詳細(xì)報告自己的工作進(jìn)度，任務(wù)完成的實際情況，并評出績效的級別，我們還會進(jìn)行了績效的診斷和提高，分析績效高低的原因并通過指導(dǎo)解決問題。另外，我會定期或不定期以各種方式與團(tuán)隊成員進(jìn)行績效溝通，發(fā)現(xiàn)一些未知或者未解決問題，以加快績效的進(jìn)展。

3總結(jié)

人力資源管理在項目管理中有著非常重要的地位，人力資源管理是企業(yè)中最為關(guān)鍵的一部分，他對于企業(yè)的現(xiàn)在和將來都有著非常深遠(yuǎn)的影響。重新回顧整個項目過程，我認(rèn)為在團(tuán)隊的人力資源管理中達(dá)到了預(yù)期的效果。但是還是有一些需要改進(jìn)的地方，比如在項目團(tuán)隊中，有些兼職的成員，他們?yōu)槎鄠€項目共享，而且同時需要接受其職能經(jīng)理的管理。當(dāng)項目之間發(fā)生沖突，或者本項目的要求與其職能經(jīng)理的要求發(fā)生沖突時，我始終處理得不夠好，在溝通方面還是欠缺。在今后項目管理工作中我會不斷地努力和提高。畢竟，人力資源管理也是一門深奧的學(xué)問，它有待于我們?nèi)ネ诰?，研究和探索?/p>

企業(yè)管理論文 在管理學(xué)的幾個主要分支中，戰(zhàn)略管理學(xué)（StrategicManagement）是一門比較年輕的學(xué)科。一般認(rèn)為只有在進(jìn)入八十年代以后，戰(zhàn)略管理才形成了真正的理論體系。在商學(xué)院里，戰(zhàn)略管理學(xué)在此以前的半個多世紀(jì)里一直依賴案例作為研究和教學(xué)的手段。今天，戰(zhàn)略管理學(xué)與管理學(xué)的其他領(lǐng)域一樣，被視為廣義的社會科學(xué)的重要組成部分。國際上，戰(zhàn)略管理學(xué)最重要的理論貢獻(xiàn)是通過在一流學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表的論文做出的。

我們試圖通過對國內(nèi)管理學(xué)刊物上發(fā)表的戰(zhàn)略管理論文進(jìn)行檢閱，試圖對中國戰(zhàn)略管理學(xué)研究現(xiàn)狀進(jìn)行評估。在進(jìn)行調(diào)研與分析之后，我們選取國內(nèi)兩份典型性管理學(xué)刊物《管理世界》和《南開管理評論》，對它們2003年全年中發(fā)表的論文進(jìn)行了研究。

戰(zhàn)略管理學(xué)的主要課題包括：戰(zhàn)略制訂與實施、戰(zhàn)略規(guī)劃與決策過程、戰(zhàn)略控制與報酬制度、資源配置、多元化與組合戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、總經(jīng)理的選擇及其行為、以及高層管理團(tuán)隊的組成與機制。按照這些標(biāo)準(zhǔn)，我們分別從兩本刊物的論文中確定二十三篇（《管理世界》）和十九篇（《南開管理評論》）戰(zhàn)略管理論文。

我們發(fā)現(xiàn)，第一，國內(nèi)戰(zhàn)略管理學(xué)研究從內(nèi)容上講尚停留在學(xué)科“邊緣”。

出現(xiàn)頻率最高的題目屬于“公司治理／股權(quán)結(jié)構(gòu)／董事會”這一類，共有約11篇論文；其次為“競爭力／競爭優(yōu)勢”類與“跨國公司／國際戰(zhàn)略”類，各有6篇左右；其他至少有三篇的還有“創(chuàng)新”類和“企業(yè)家／職業(yè)經(jīng)理人”類。

如果把這一結(jié)果與前述的戰(zhàn)略管理學(xué)的“領(lǐng)域陳述”相對照，可以看到本領(lǐng)域內(nèi)一些最基本的課題，例如屬于戰(zhàn)略內(nèi)容的行業(yè)分析、戰(zhàn)略組別、商務(wù)層戰(zhàn)略、橫向多元化與縱向一體化、合并與兼并等，以及屬于戰(zhàn)略過程的決策機制、結(jié)構(gòu)選擇等，均未得到應(yīng)有的位置。

人力資源管理論文

在許多企業(yè)，團(tuán)隊如今是實施全面質(zhì)量管理項目、跨職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程重組不可或缺的組成部分。簡言之，團(tuán)隊適逢其時。盡管團(tuán)隊越來越流行，但并非完全沒有問題。當(dāng)中人們抱怨最多的是：會議太多、錯過的機會無數(shù)、議而不行者眾、差強人意的解決方案接連不斷。

最后一項抱怨尤其值得注意。解決方案不濟通常是因為團(tuán)隊未能對適當(dāng)?shù)男畔⒓右蕴幚怼Ｈ魏螆F(tuán)隊活動都需要成員運用知識創(chuàng)造價值。要創(chuàng)造高價值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團(tuán)隊協(xié)作觀念無法使企業(yè)取得最優(yōu)化的結(jié)果。

要了解團(tuán)隊如何利用信息創(chuàng)造價值，必須先弄清順手問題和棘手問題的不同。順手問題容易處理，有適當(dāng)?shù)闹行摹?zhǔn)確的定義和相關(guān)的信息，使我們能"在正常的工作框架內(nèi)"予以解決。

棘手問題則具有內(nèi)在復(fù)雜性，使問題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現(xiàn)棘手問題后，周圍的環(huán)境迷蒙莫測，無論我們的信息多準(zhǔn)確、多錯誤、還是多么昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結(jié)果帶來的后果時，才能了解其價值。

W.L.Gore&Associate（編者譯：戈爾顧問公司）以善于圍繞出現(xiàn)的商機組織小型團(tuán)隊和處理棘手問題而出名。它的企業(yè)文化著眼于這樣一種企業(yè)架構(gòu)：鼓勵冒險、要求個人負(fù)責(zé)、提倡高度信任與合作的精神。

企業(yè)管理論文 在中國，不少企業(yè)正努力消除各種隱性浪費，但是他們的所得甚微，令他們不知所措。本文找出了癥結(jié)的所在。

作者JohnW.Davis憑借30年擔(dān)任經(jīng)理人和顧問的豐富經(jīng)驗，一針見血地指出浪費的根源在于生產(chǎn)系統(tǒng)本身，在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并沒有將消除隱性浪費的理念，貫徹到員工的行動中。他非常具體地解釋了如何挖出隱性浪費及其對企業(yè)運用世界一流制造技術(shù)和原則的影響。

對于企業(yè)的行政總裁和運作總裁來說，在如何改進(jìn)質(zhì)量、降低運作成本和提高效率方面，該文應(yīng)該能夠為他們帶來某些啟發(fā)。

企業(yè)眼中的浪費，實際上都是生產(chǎn)系統(tǒng)本身所造成的惡果。這些浪費是隱性的。企業(yè)對它們?nèi)家暥灰姡灾劣谌藗兂３ＵJ(rèn)為這并沒什么不妥。這種浪費是組織功能失調(diào)的征兆。

不少企業(yè)已著手實施精練制造（leanmanufacturing），并正推行波卡糾偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但這些努力卻誘使員工偏離了他們的初衷。其目標(biāo)是使員工在操作中杜絕浪費。為達(dá)目的，員工須先明白其著眼點。因此真正的目標(biāo)應(yīng)在經(jīng)營中盡量不產(chǎn)生浪費。

許多企業(yè)發(fā)生的事情，好比讓一個對體育一無所知的門外漢玩橄欖球，卻始終不讓他了解其中規(guī)則，只告訴他在所謂的橄欖球運動中要把球踢過兩根立柱間的橫梁。對整個運動懵懂無知，不懂得何時何處起腳能得分，只是空想成為世界級的頂尖高手，怎能造就一流的職業(yè)選手！