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電力體制改革作為我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)體制改革的一部分，目前基本實(shí)現(xiàn)了廠網(wǎng)分開(kāi)、政企分開(kāi)和主業(yè)輔業(yè)相分離，極大解放了電力生產(chǎn)力，也建立了相應(yīng)的電力市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)，促進(jìn)了我國(guó)電力工業(yè)生產(chǎn)和監(jiān)管的跨越式發(fā)展。黨的十八屆三中全會(huì)對(duì)全面深化改革作出了戰(zhàn)略部署，也為積極推進(jìn)電力體制改革指明了方向。按照三中全會(huì)要求，深化電力體制改革必須始終確保改革的正確方向，一切從實(shí)際出發(fā)，總結(jié)國(guó)內(nèi)成功做法，借鑒國(guó)外有益經(jīng)驗(yàn)，整體推進(jìn)和重點(diǎn)突破相促進(jìn)。全面預(yù)算管理是西方國(guó)家行之有效的一種財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐創(chuàng)新具有重要的示范作用。

1相關(guān)概念和涵義

預(yù)算是一種收支預(yù)算或資金需求計(jì)劃，企業(yè)領(lǐng)域的預(yù)算，作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種手段和制度具有特定含義。全面預(yù)算是企業(yè)的總體財(cái)務(wù)計(jì)劃，反映的是企業(yè)未來(lái)某一時(shí)間段的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。全面預(yù)算管理，是根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解到企業(yè)內(nèi)部的各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，圍繞企業(yè)預(yù)算控制和協(xié)調(diào)考核等內(nèi)容，建立起科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。它以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，以企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，預(yù)測(cè)企業(yè)下一階段的生產(chǎn)、成本及資金情況，并編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表。全面預(yù)算涵蓋了財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算及業(yè)務(wù)預(yù)算。

2全面預(yù)算管理的基本特征

全面預(yù)算管理以長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，是全過(guò)程、全方位的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，其主要特征可歸結(jié)如下。

2.1全面預(yù)算管理具有全局性

預(yù)算管理的范圍覆蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各方面。企業(yè)的全面預(yù)算管理以計(jì)劃、市場(chǎng)和企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃等作為具體工作對(duì)象和內(nèi)容，通過(guò)與會(huì)計(jì)核算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面發(fā)揮預(yù)警和指導(dǎo)的作用。全面預(yù)算管理的具體工作分為編制、執(zhí)行、分析、控制、調(diào)整及考核等階段，形成對(duì)企業(yè)循環(huán)式的全面控制。

2.2全面預(yù)算管理具有融合性

預(yù)算管理將控制機(jī)制與管理制度高度結(jié)合，形成一個(gè)聯(lián)系密切的的有機(jī)體。全面預(yù)算管理既是企業(yè)內(nèi)部控制的的方法，又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度的重要方面。通過(guò)全面預(yù)算管理，企業(yè)的執(zhí)行、決策和監(jiān)督等職能得以實(shí)施；通過(guò)全面預(yù)算管理，企業(yè)各個(gè)部門(mén)的相互制衡與監(jiān)督得以實(shí)現(xiàn)，也是一種有效的內(nèi)部控制方法，企業(yè)不同的組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)利相互適應(yīng)。同時(shí)，全面預(yù)算管理也可看作是企業(yè)管理的一種機(jī)制，一種和計(jì)劃管理不同的管理制度機(jī)制，企業(yè)管理層可利用全面預(yù)算更好地開(kāi)展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，起到企業(yè)內(nèi)部控制制度發(fā)揮的監(jiān)督作用。

2.3全面預(yù)算管理具有綜合性

預(yù)算管理要求企業(yè)全體員工積極參與其中。經(jīng)過(guò)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，全面預(yù)算管理的貫徹實(shí)施深刻融入企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層級(jí)和和各個(gè)業(yè)務(wù)流程。全面預(yù)算管理要求企業(yè)每個(gè)員工都參與到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)全面預(yù)算管理的傳導(dǎo)和反饋機(jī)制，各員工的行為直接決定著企業(yè)高層預(yù)算政策的具體執(zhí)行效果。另一方面，全面預(yù)算管理將企業(yè)內(nèi)部管理流程有機(jī)融合成為一個(gè)關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的系統(tǒng)，構(gòu)成一套全員性的內(nèi)部管理體系，呈現(xiàn)了每個(gè)部門(mén)的權(quán)責(zé)與利益。因此，各個(gè)管理階層的員工的積極參與彰顯了全面預(yù)算管理的綜合性。

2.4全面預(yù)算管理具有互動(dòng)性

預(yù)算管理的溝通過(guò)程是充分且必要的。溝通是企業(yè)重要的環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理在企業(yè)的實(shí)施中，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)之間，企業(yè)高層、中層、基層之間，以及各層級(jí)的管理部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間都存在著雙向溝通和協(xié)調(diào)過(guò)程。全面預(yù)算管理使各業(yè)務(wù)單位形成一種特殊的合作模式，也可找到一個(gè)相互合作、相互容納的平衡點(diǎn)，通過(guò)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

3發(fā)電企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理要注意的特殊因素

與普通企業(yè)相比，發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理具有以下特殊性，需要在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中加以考慮。第一，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上，發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)的是一種特殊產(chǎn)品，即電力。由于電力不能大量?jī)?chǔ)存，因此發(fā)電企業(yè)基本上不存在存貨現(xiàn)象。第二，在費(fèi)用構(gòu)成上，發(fā)電企業(yè)的主要費(fèi)用支出為人工費(fèi)、燃料費(fèi)和水費(fèi)，基本上不存在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用，企業(yè)項(xiàng)目投資決策較為簡(jiǎn)單。同時(shí)，用電需求、上網(wǎng)電量以及燃料價(jià)格波動(dòng)和對(duì)發(fā)電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益影響極大，往往很難準(zhǔn)確預(yù)計(jì)利潤(rùn)。第三，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上，電力作為產(chǎn)成品產(chǎn)銷(xiāo)同步完成，發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)問(wèn)連續(xù)性較強(qiáng)，其生產(chǎn)受電網(wǎng)用電計(jì)劃影響，注重對(duì)生產(chǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和調(diào)節(jié)運(yùn)行，一線員工要絕對(duì)控制生產(chǎn)過(guò)程，因此，發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理要體現(xiàn)出時(shí)間上的延續(xù)性。第四，在資產(chǎn)管理上，發(fā)電企業(yè)的燃煤等生產(chǎn)資料需要量大，原料要求嚴(yán)格，電力生產(chǎn)過(guò)程需要精密復(fù)雜的設(shè)備，對(duì)預(yù)算要求較高。作為資金密集型企業(yè)，發(fā)電企業(yè)在預(yù)算中要盡量降低成本。第五，在外部環(huán)境上，是國(guó)家與行業(yè)法規(guī)對(duì)發(fā)電企業(yè)的運(yùn)行經(jīng)營(yíng)、檢修維護(hù)與環(huán)保要求等都有嚴(yán)格規(guī)定并實(shí)施監(jiān)管，其生產(chǎn)流程緊密相連，不同專(zhuān)業(yè)、不同崗位及不同班組以整體的形式作用于發(fā)電企業(yè)之中。以上這些特點(diǎn)表明，發(fā)電企業(yè)的全面預(yù)算管理要充分符合發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，并在生產(chǎn)部門(mén)和管理部門(mén)之間找到平衡點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

4目前發(fā)電企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

4.1預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)

受長(zhǎng)期以來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，發(fā)電企業(yè)以往一直屬于壟斷行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理在一定程度上缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，部分企業(yè)甚至出現(xiàn)重視短期活動(dòng)而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)的問(wèn)題。同時(shí)，發(fā)電企業(yè)各期預(yù)算的銜接性較差，缺乏對(duì)年度預(yù)算安排的通盤(pán)安排，甚至在有些年度、季度和月份預(yù)算計(jì)劃的實(shí)施上損害了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。

4.2預(yù)算編制辦法落后

據(jù)了解，我國(guó)發(fā)電企業(yè)普遍采取傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法，下一年的預(yù)算編制是在上年經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上結(jié)合對(duì)下一年宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的預(yù)期，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)推測(cè)預(yù)算增（減）量進(jìn)行編制的。增量預(yù)算的編制辦法最大的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)便易用，但也存在很多弊端：一是增量預(yù)算編制辦法使發(fā)電企業(yè)更為關(guān)注企業(yè)以前年度的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)缺乏必要的關(guān)注；二是上級(jí)公司制定的預(yù)算目標(biāo)可能超出了企業(yè)集團(tuán)的能力范圍，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生短期經(jīng)營(yíng)行為，偏離預(yù)算編制的最初目的；三是采取增量編制辦法，上級(jí)公司所確定的年度預(yù)算指標(biāo)以上一年分公司的執(zhí)行狀況為依據(jù)，上級(jí)公司和下屬企業(yè)間信息傳遞不暢通，下屬企業(yè)為了躲避上級(jí)的考核可能有意掩蓋其真實(shí)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，這些都將影響指標(biāo)的合理性，降低上級(jí)公司編制的預(yù)算方案和指標(biāo)的準(zhǔn)確性，限制了集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)預(yù)算管理戰(zhàn)略的發(fā)展。

4.3預(yù)算執(zhí)行效果不佳

受長(zhǎng)期形成的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理思想影響，目前我國(guó)發(fā)電企業(yè)往往重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行。通常的表現(xiàn)是，每年在編制下一年度預(yù)算的時(shí)候，發(fā)電企業(yè)從上到下都非常重視爭(zhēng)取本部的預(yù)算最大化，通過(guò)各種努力以期得到企業(yè)管理層在預(yù)算編制安排上的傾斜和照顧。但是，一旦預(yù)算編制工作完結(jié)之后，各部門(mén)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的重視不夠，在各部門(mén)、各環(huán)節(jié)上都不同程度地出現(xiàn)執(zhí)行預(yù)算不力、預(yù)算調(diào)整過(guò)頻等問(wèn)題，特別在預(yù)算細(xì)化程度上沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制和執(zhí)行的相互對(duì)應(yīng)。據(jù)分析，原因主要在于以下3個(gè)方面：一是企業(yè)編制的年度預(yù)算缺少預(yù)算指標(biāo)層層分解，預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任未能落實(shí)到具體的部門(mén)和個(gè)人；二是預(yù)算細(xì)化不夠，目前發(fā)電企業(yè)的年度預(yù)算往往只分解到季度，預(yù)算還未能細(xì)化到月度，即使發(fā)電企業(yè)每個(gè)月都召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，但由于預(yù)算編制時(shí)沒(méi)有建立細(xì)化指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行分析較為籠統(tǒng)，大部分部門(mén)只能泛泛而談，預(yù)算執(zhí)行的效果不理想；三是發(fā)電企業(yè)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督缺乏健全的跟蹤監(jiān)控體系，企業(yè)對(duì)收入情況、生產(chǎn)計(jì)劃和成本支出等無(wú)法做到及時(shí)跟蹤分析，難以對(duì)已編制的預(yù)算按照實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)比驗(yàn)證，使全面預(yù)算管理的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，也與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略不相符。

4.4預(yù)算考核制度不完善

據(jù)了解，目前我國(guó)發(fā)電企業(yè)的考核體系大多僅包含了預(yù)算計(jì)劃和實(shí)施階段的相關(guān)考核，而對(duì)預(yù)算實(shí)施等階段評(píng)價(jià)較少，也沒(méi)有設(shè)定完整的績(jī)效考核和激勵(lì)體制。因此，即使企業(yè)的預(yù)算管理計(jì)劃和實(shí)施階段的方案制訂得詳細(xì)、科學(xué)，但是預(yù)算執(zhí)行缺乏必要的監(jiān)督與獎(jiǎng)懲措施，沒(méi)有合理的獎(jiǎng)懲考核制度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和約束，就很難實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的作用。

5發(fā)電企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的方式和途徑

5.1正確全面理解全面預(yù)算管理的理念

全面預(yù)算管理體系蘊(yùn)含企業(yè)的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)以及企業(yè)的文化建設(shè)，是企業(yè)的整體發(fā)展方案。全面預(yù)算管理理念認(rèn)為，企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期所面臨的外部環(huán)境與威脅也不相同，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況不斷變換全面預(yù)算管理的具體模式。全面預(yù)算管理的一項(xiàng)基本要求，就是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇合適的預(yù)算管理模式。在全面預(yù)算管理理念下的預(yù)算管理模式，主要是以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式和以銷(xiāo)售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式3種主要的預(yù)算管理模式。我們要摒棄直接照搬外國(guó)預(yù)算管理模式或認(rèn)為全面預(yù)算不適合我國(guó)實(shí)際的片面認(rèn)識(shí)，樹(shù)立正確的全面預(yù)算管理理念。發(fā)電企業(yè)必須轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整預(yù)算計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算運(yùn)行情況和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析評(píng)估和修正企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的全方位支持。

5.2注重發(fā)揮全面預(yù)算管理的全面性

發(fā)電企業(yè)要特別注重發(fā)揮全面預(yù)算管理的“全面性”。首先，發(fā)電企業(yè)要將企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)均納入全面預(yù)算管理的范圍，將全面預(yù)算管理覆蓋企業(yè)的全范圍。其次，企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)要在各個(gè)層級(jí)保持一致，通過(guò)預(yù)算的分門(mén)別類(lèi)，有層次地將企業(yè)高層制訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各職能部門(mén)，延伸細(xì)化到每個(gè)崗位的員工，成為他們?cè)谔囟ㄆ趩?wèn)的具體工作目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)個(gè)體目標(biāo)與總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。再次，提高全面預(yù)算管理水平，需要發(fā)電企業(yè)各部門(mén)之間建立起有效的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，在預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行各工作環(huán)節(jié)，企業(yè)各部門(mén)之間要做到相互配合、相互協(xié)調(diào)，發(fā)電企業(yè)所有的部門(mén)、人員都要參與到預(yù)算管理之中，并有相應(yīng)的、明確的職責(zé)分工，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理、指標(biāo)歸口負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)層面全面、全員、全過(guò)程的預(yù)算管理。最后，發(fā)電企業(yè)要提高全面預(yù)算管理水平，要按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，把企業(yè)管理的方法思路貫穿于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，并及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，輔以必要的制約手段，實(shí)現(xiàn)事前規(guī)劃、事中控制到事后考核的閉環(huán)管理。

5.3建立完善全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和制度

發(fā)電企業(yè)要建立完善全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，具體可在企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)總經(jīng)理?yè)?dān)任委員會(huì)的主任或主席，企業(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)人和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成委員會(huì)的各職能委員。全面預(yù)算委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制訂企業(yè)年度預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、審批企業(yè)年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案等。全面預(yù)算管理委員會(huì)可下設(shè)由財(cái)務(wù)部牽頭的預(yù)算管理辦公室，具體負(fù)責(zé)公司預(yù)算的編制、匯總、審核、調(diào)整和考核等工作。同時(shí)，發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)要研究企業(yè)全面預(yù)算管理的總體制度要求，明確發(fā)電企業(yè)各單位、各部門(mén)在全面預(yù)算管理中的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，通過(guò)制度安排明確企業(yè)各下屬單位、各部門(mén)作為為具體的預(yù)算責(zé)任單位，負(fù)責(zé)本單位（部門(mén)）預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和控制等，并配合預(yù)算管理辦公室做好公司總預(yù)算的綜合平衡等。

5.4建立規(guī)范的全面預(yù)算管理制度規(guī)范

按照發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)制訂明確的全面預(yù)算管理總體制度要求，發(fā)電企業(yè)有關(guān)職能部門(mén)要制定企業(yè)全面預(yù)算管理制度及其實(shí)施細(xì)則等規(guī)章制度，在制度范圍方面，相關(guān)的制度規(guī)范要涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和基本建設(shè)的各個(gè)方面。在制度環(huán)節(jié)方面，相關(guān)的制度規(guī)范要包括從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算控制以及預(yù)算調(diào)整等預(yù)算環(huán)節(jié)。在制度對(duì)象方面，相關(guān)制度規(guī)范要明確企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)、各崗位在預(yù)算管理活動(dòng)中的權(quán)限，使其分工負(fù)責(zé)、各司其職，確保企業(yè)能夠有效、合理配置資源和組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在制度體制方面，發(fā)電企業(yè)要通過(guò)制度明確實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理體制，按照全面預(yù)算管理的要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層級(jí)在預(yù)算管理方面的權(quán)力和責(zé)任相統(tǒng)一。

5.5改進(jìn)預(yù)算編制方法

按照西方全面預(yù)算管理理論，預(yù)算編制方法是否科學(xué)可行，是決定預(yù)算準(zhǔn)確性的關(guān)鍵因素。目前，我國(guó)大部分發(fā)電企業(yè)仍采用增量預(yù)算編制方法，究其原因，是因?yàn)樵隽款A(yù)算編制的方法較為簡(jiǎn)便，在一定程度上承認(rèn)了歷史預(yù)算的合理性和延續(xù)性，可為今后預(yù)算確定過(guò)程中的討價(jià)還價(jià)創(chuàng)造空間。增量預(yù)算編制的最大缺點(diǎn)在于預(yù)算編制不準(zhǔn)確，往往與實(shí)際需要相脫節(jié)。從西方發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)編制預(yù)算時(shí)可分別或同時(shí)采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率量預(yù)算等多種方法，根據(jù)不同情況發(fā)揮不同預(yù)算編制方法的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)發(fā)電企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，和根據(jù)實(shí)際情況綜合采用零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算這些西方企業(yè)證明有效的預(yù)算編制方法，使預(yù)算真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，更準(zhǔn)確地反映實(shí)際清況。在具體應(yīng)用上，可結(jié)合發(fā)電企業(yè)實(shí)際，在增量預(yù)算的基礎(chǔ)上引入零基預(yù)算，在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上引入滾動(dòng)預(yù)算，在固定預(yù)算的基礎(chǔ)上引入彈性預(yù)算，積極發(fā)揮各種預(yù)算編制方法的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，提高發(fā)電企業(yè)預(yù)算編制水平。

5.6建立全面預(yù)算管理考核體系

健全的考核體系是全面預(yù)算管理的重要組成部分，體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的約束與激勵(lì)機(jī)制，可引導(dǎo)全體員工自覺(jué)規(guī)范自身行為，使責(zé)、權(quán)、利更加明晰，更好地促進(jìn)全面預(yù)算考核的落實(shí)。發(fā)電企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，要結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，建立起科學(xué)、規(guī)范的全面預(yù)算考核體系，并從指標(biāo)設(shè)置、分值確定以及具體的獎(jiǎng)懲安排等方面做好各項(xiàng)考核工作。首先，發(fā)電企業(yè)可借鑒業(yè)內(nèi)外比較成功的經(jīng)驗(yàn)，建立科學(xué)的考核指標(biāo)并設(shè)置合理的分值，具體可將全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)分為預(yù)算編制類(lèi)指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行類(lèi)指標(biāo)、預(yù)算分析類(lèi)指標(biāo)、預(yù)算監(jiān)控類(lèi)指標(biāo)、預(yù)算調(diào)整類(lèi)指標(biāo)、等類(lèi)型，然后按照重要性原則對(duì)各指標(biāo)分別賦予分值和權(quán)重。其次，在預(yù)算考核組織程序上，主要由發(fā)電企業(yè)的全面預(yù)算管理委員會(huì)實(shí)施考核工作，預(yù)算考核需要針對(duì)預(yù)算管理的各個(gè)方面，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等。再次，在獎(jiǎng)懲方法上，要根據(jù)各個(gè)部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)完成情況來(lái)計(jì)算其收入水平，例如，可對(duì)發(fā)電量指標(biāo)、固定生產(chǎn)成本、機(jī)組服務(wù)水平等不同指標(biāo)進(jìn)行檔次劃分，決定有關(guān)部門(mén)的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰措施，通過(guò)預(yù)算考核將預(yù)算目標(biāo)貫徹落實(shí)，通過(guò)逐月、逐季、逐年的對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行逐一檢查和考核評(píng)分，將評(píng)分與部門(mén)或個(gè)人的年終績(jī)效相結(jié)合，督促員工與部門(mén)自覺(jué)執(zhí)行預(yù)算、樹(shù)立成本節(jié)約意識(shí)。

作者：劉紅川 單位：廣東粵華發(fā)電有限責(zé)任公司