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摘要：家族企業(yè)，是指企業(yè)資產(chǎn)和股份（50％以上決策權(quán)）主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。從我國(guó)家族企業(yè)目前的情況來(lái)看，很多家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一。這種獨(dú)特的人力資源結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)的發(fā)展初期可謂是功不可沒(méi)，但隨著家族企業(yè)做大做強(qiáng)的發(fā)展需求，家族企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了諸多問(wèn)題。本文正切熱點(diǎn)，主要從家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的引入、人力資源管理的財(cái)政、人力資源管理制度化、人力資源管理戰(zhàn)略化、人才激勵(lì)、人才選拔、人才開發(fā)與利用等方面分析了當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)存在的問(wèn)題，并提出了相關(guān)解決建議。

一、中國(guó)家族企業(yè)的相關(guān)背景：

家族企業(yè)，是指企業(yè)資產(chǎn)和股份（50％以上決策權(quán)）主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。家族企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一的特征。家族企業(yè)不管是在我國(guó)還是在世界其他國(guó)家一直具有大量存在的客觀必然性，在數(shù)量上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。據(jù)克林·蓋爾西克等（1998）的研究，最保守的估計(jì)也認(rèn)為由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％一80％之間。世界500強(qiáng)企業(yè)中有40％由家庭所有或經(jīng)營(yíng)。

二、家族企業(yè)人力資源管理方面存在的諸多問(wèn)題：

家族企業(yè)是一種有別于一般的經(jīng)濟(jì)組織，有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展階段，當(dāng)家族企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，往往會(huì)出現(xiàn)多種弊端。就家族企業(yè)的人力資源管理方面，具體來(lái)說(shuō)，主要問(wèn)題可以概括為以下幾個(gè)方面：

（一）家族企業(yè)人力資源管理的環(huán)境問(wèn)題

首先，從家族企業(yè)人力資源管理的外部環(huán)境來(lái)看，市場(chǎng)準(zhǔn)入和產(chǎn)權(quán)保護(hù)問(wèn)題導(dǎo)致家族企業(yè)的行業(yè)準(zhǔn)入禁區(qū)多、門檻高。

調(diào)查顯示，80多種社會(huì)行業(yè)中，允許國(guó)有資本進(jìn)人的有72種，允許外資進(jìn)入的有62種，而允許民間資本進(jìn)入的只有41種。甚至一些允許外資進(jìn)入的行業(yè)如電信、能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政工程項(xiàng)目仍限制民間資本進(jìn)入，極大地影響民族資本的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，從家族企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，家族企業(yè)的企業(yè)文化氛圍導(dǎo)致了一系列的人力資源管理問(wèn)題。

家族企業(yè)的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)可謂獨(dú)具特色，企業(yè)內(nèi)部，血緣及家族關(guān)系鑄就了員工與經(jīng)營(yíng)者之間的親疏關(guān)系，血緣與家族關(guān)系的影響甚至大于能力的影響。這不僅在相當(dāng)大的程度上阻礙了企業(yè)凝聚力的發(fā)揮、優(yōu)秀人才的引進(jìn)和保留，也使企業(yè)陷入一個(gè)將自己長(zhǎng)時(shí)間禁錮于家族內(nèi)部的惡性循環(huán)。

（二）就人力資源管理的具體內(nèi)容來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)的人力資源管理主要存在以下問(wèn)題

第一、在人才認(rèn)知上，重學(xué)歷輕能力。不少家族企業(yè)信奉“唯學(xué)歷論”，不分析工作崗位需要、職責(zé)分工，亦不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。這不僅浪費(fèi)國(guó)家人力資源，增加企業(yè)成本支出，而且直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

第二、在人才結(jié)構(gòu)上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才。家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)主又易陷入經(jīng)驗(yàn)主義，片面認(rèn)為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場(chǎng)獲得利潤(rùn)。

第三、在人才開發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)。企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略。然而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有的家族在人力資源開發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳。

第四、在人才激勵(lì)上，以物質(zhì)激勵(lì)代替精神激勵(lì)。有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。家族企業(yè)中，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰，缺乏長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)手段過(guò)于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)刺激形式。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”，不僅追求物質(zhì)利益，更有精神需求。

（三）引入職業(yè)管理人員、充分利用社會(huì)資本和外部人力資源的問(wèn)題

美國(guó)日裔著名學(xué)者弗朗西斯•福山認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展要依靠三種資本：物質(zhì)資本，人力資本和社會(huì)資本。

當(dāng)前，大多數(shù)家族企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了家族制管理方式的局限性和弊端，意識(shí)到了突破家族制的重要性，但是要找到一個(gè)既有知識(shí)和能力，同時(shí)又忠誠(chéng)于家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人卻是一件很困難的事情。根據(jù)儲(chǔ)小平、羅頭軍（2001）的調(diào)查，相當(dāng)多的家族企業(yè)的財(cái)務(wù)資本較充裕，機(jī)器設(shè)備也很先進(jìn)，但經(jīng)營(yíng)發(fā)展卻遇到極大的困難，其重要原因就是經(jīng)營(yíng)者難以聘用到既有能力又對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的管理人才。

（四）因融資問(wèn)題而導(dǎo)致的人力資源經(jīng)費(fèi)開支不足的問(wèn)題

家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過(guò)自我積累解決。如何通過(guò)多種融資渠道獲得更多的資金，成為家族企業(yè)必須解決的問(wèn)題。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)而言，由于信貸較差，經(jīng)營(yíng)具有很大的不確定性，銀行對(duì)其貸款十分謹(jǐn)慎，造成貸款手續(xù)繁雜，貸款額度較低，歸還期限較短。加上中介擔(dān)保體系不健全，資金緊缺的中小企業(yè)往往“求貸無(wú)門”。

（五）家族企業(yè)人力資源管理制度化的問(wèn)題

制度問(wèn)題是一個(gè)帶有根本性的問(wèn)題。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，尤其是一系列的人力資源管理制度。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，可能由于主客觀條件的不完善，企業(yè)無(wú)法建立各項(xiàng)制度，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒(méi)有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

（六）人力資源管理缺乏戰(zhàn)略考慮

中國(guó)的家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。一方面是因?yàn)榧易迤髽I(yè)的所有者不愿意將自己辛苦打來(lái)的江山分一部分甚至是一半給其他人坐，另一方面也是出于家族企業(yè)的所有者找不到自己比較滿意的相關(guān)工作人員分擔(dān)自己的工作任務(wù)。

三、家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)問(wèn)題的對(duì)策建議。

從家族企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的各種問(wèn)題和弊端我們不難看出家族企業(yè)變革的重要性與緊迫性。在現(xiàn)代學(xué)術(shù)界中，一些學(xué)者及專家十分推崇以第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度作為家族企業(yè)改革和發(fā)展的目標(biāo)模式。我認(rèn)為，這一目標(biāo)模式同樣適應(yīng)于中國(guó)的家族企業(yè)。

第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度是由著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒（1987）提出的，它是指家族或業(yè)主仍然相對(duì)或絕對(duì)地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。

雖然第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度只是家族企業(yè)在現(xiàn)階段的一個(gè)過(guò)渡性變革目標(biāo)，從長(zhǎng)期而言，歐美的現(xiàn)代公司制度應(yīng)當(dāng)是中國(guó)家族企業(yè)最終的變革方向。但是，我們應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)前過(guò)渡階段的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性。就中國(guó)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)針對(duì)已出現(xiàn)的各種問(wèn)題，分析家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弊端，揚(yáng)長(zhǎng)避短；分析問(wèn)題的原因所在，對(duì)癥下藥，有的放矢，通過(guò)對(duì)家族企業(yè)的改革和轉(zhuǎn)換來(lái)達(dá)到完善企業(yè)人力資源管理，進(jìn)而促進(jìn)家族企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展的宏偉目標(biāo)，更好的實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)推動(dòng)中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的艱巨任務(wù)。