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1epc總承包模式下進行項目目標(biāo)成本管理活動的必要性和可能性

EPC總承包模式下進行項目目標(biāo)成本管理活動是由加強工程建設(shè)目標(biāo)管理活動這一要求所決定的。由于激烈的市場競爭使得承包商在工程建設(shè)活動中要將目標(biāo)管理活動的基礎(chǔ)理論與現(xiàn)實方法有機地結(jié)合起來，從而消除設(shè)計與施工上可能存在的矛盾，直接將工程材料的采購活動與工程施工活動鏈接起來，從而確保工程建設(shè)活動的安全、高效。由于承包商要對項目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的一切問題完全負責(zé)，因而施工方要清醒地認識到，項目成本管理是項目管理活動的重要組成部分，而通過調(diào)節(jié)項目有關(guān)管理活動的成本，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)基礎(chǔ)理論與現(xiàn)實方法的互相結(jié)合，同時還能夠幫助承包商提高自身的項目管理水平，為企業(yè)培養(yǎng)更多人才。EPC總承包模式下進行項目目標(biāo)成本管理活動的可能性在于EPC總承包所獨有的特殊運營模式。EPC總承包模式在運行過程中，能夠成功實現(xiàn)目標(biāo)成本的最優(yōu)化管理，具體來說，在目標(biāo)管理活動中，產(chǎn)品價格與目標(biāo)成本之間的距離無限接近，設(shè)計人員在針對目標(biāo)成本確定產(chǎn)品相關(guān)信息時，應(yīng)當(dāng)考慮到目標(biāo)產(chǎn)品在完成目標(biāo)報酬的任務(wù)的前提下所能夠接受的最大化成本付出。這一成本計算活動貫徹于整個產(chǎn)品的生產(chǎn)管理活動。首先，產(chǎn)品被建造出來之后，其最初開發(fā)的功能使得其能夠緊密貫穿產(chǎn)品生命周期的始終；其次，工程人員通過將整個價值鏈納入基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理活動，能夠利用多種途徑和方法來改善產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品的具體設(shè)計。

2EPC總承包模式下進行項目目標(biāo)成本管理活動的注意事項

在EPC總承包模式下進行項目目標(biāo)成本管理活動，主要應(yīng)當(dāng)注意以下兩個方面。第一是合理控制施工現(xiàn)場的費用。為了確保施工單位能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)工程成本的最優(yōu)化，總承包商在項目具體實行的階段，需要充分發(fā)揮好項目部的計算和組織作用。要對項目管理的成本進行較為精準(zhǔn)地估算，項目部要根據(jù)當(dāng)前已經(jīng)設(shè)計好的項目施工技術(shù)來計算成本，在計算成本的過程中注意將具體項目的費用控制在一定基準(zhǔn)值范圍之內(nèi)，從而保障項目管理的穩(wěn)定性?？偝邪淘陧椖空嬲龑嵤┑碾A段，還應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮計劃部的職能與作用，一方面通過調(diào)整費用從而達到控制人員的目的，另一方面，專業(yè)進行費用估算與控制的專業(yè)工程師在成本預(yù)算活動中必須嚴格依據(jù)施工原始工程預(yù)算設(shè)計方案，當(dāng)實際費用超出計劃費用，則應(yīng)該就成本管理問題及時上報，以便及時對項目管理成本進行監(jiān)督管理。第二是要注意施工活動中費用的變更控制問題。在工程項目施工活動中出現(xiàn)了臨時更改目標(biāo)設(shè)計的問題，總承包商應(yīng)該嚴格遵循程序變革的要點及其具體采用手法，從而最大程度地實現(xiàn)現(xiàn)場設(shè)計變更頻率的減少。

3EPC總承包模式下項目目標(biāo)成本管理中存在的問題

3.1管理體制不健全管理體制不健全是當(dāng)前EPC總承包模式下影響項目目標(biāo)成本管理活動的關(guān)鍵性問題之一。一般來說，經(jīng)濟科學(xué)的成本管理活動在管理過程中必須確保管理體制的健全與完善。當(dāng)前EPC總承包模式下管理體制的不健全主要表現(xiàn)為：首先，管理責(zé)任分工模糊，各部門之間不僅沒有履行好自身的職責(zé)，同時還出現(xiàn)了互相推諉的現(xiàn)象；其次，獎懲制度不完善。一方面，不健全的獎懲制度消磨了職工的工作積極性，另一方面過于簡易的懲罰體制沒有在真正意義上解決個人職工在工作過程中的出現(xiàn)的一系列消極、畏難、不愿承擔(dān)責(zé)任等問題。要確保項目目標(biāo)成本管理活動的有效實施必須健全內(nèi)部管理和控制制度。

3.2目標(biāo)成本分解不合理一般而言，目標(biāo)成本的分解主要包括三個維度的分解活動，即本體維、主體維和時間維。這三個維度分別從不同角度的度目標(biāo)成本進行有機分解，從而保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。當(dāng)前在一些施工活動中所出現(xiàn)的一種較為突出的目標(biāo)成本分解問題主要體現(xiàn)在，目標(biāo)成本通過在各個責(zé)任主體之間進行分解活動，從而導(dǎo)致目標(biāo)成本在時間上和空間上的矛盾。此外，在目標(biāo)成本的分解過程中，責(zé)任主體、個人、輔佐單位等重要因素往往容易被忽視，解決這一問題，就需要總承包商在目標(biāo)成本的分解活動中要實現(xiàn)對工程項目的全程監(jiān)管活動，工程項目的質(zhì)量由業(yè)主和總承包商共同負責(zé)。

4EPC總承包模式強化項目目標(biāo)成本管理控制的具體措施

4.1組織控制在組織上，強化項目目標(biāo)成本管理控制主要應(yīng)當(dāng)注意以下兩方面。首先應(yīng)該對項目經(jīng)理部的具體結(jié)構(gòu)設(shè)置安排與人員的基本配備要有組織上的清楚認識，及時理解項目經(jīng)理部中公司與施工隊之間的具體職權(quán)關(guān)系；其次是要明確項目成本沿組織結(jié)構(gòu)圖流動的運行規(guī)律，這就要求總承包商在研究項目成本流動規(guī)律的同時，對成本匯集較多的節(jié)點給予密切關(guān)注。由于EPC總承包模式其項目目標(biāo)成本管理工作的基礎(chǔ)與核心是項目經(jīng)濟負責(zé)制，在實際工程建設(shè)活動中，項目所獲經(jīng)濟效益的直接責(zé)任者即項目經(jīng)理。因而，項目經(jīng)理必定要對項目成本的構(gòu)成、分類、使用、控制等構(gòu)成進行嚴格的劃分，研究項目成本時可以適當(dāng)采用一些預(yù)測的方式，對項目進行全過程全方位的管理。

4.2技術(shù)控制技術(shù)措施即指在項目施工的設(shè)計環(huán)節(jié)，設(shè)計人員應(yīng)當(dāng)充分考慮標(biāo)書中所展示的技術(shù)方案，同時將總承包商的現(xiàn)實情況與能力納入考慮范圍，最終選擇最為經(jīng)濟適用的方案，從而有效減低工程成本。

4.3費用控制

4.3.1人工費用控制在工程施工活動的全部費用當(dāng)中，人工費的比例大約在16%左右，針對這一較為突出的成本，在項目管理活動中管理人員應(yīng)當(dāng)從多個途徑、多分角度，將人工費用嚴格地控制在某一標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。需要指出的是，控制人工費并不等于單純地減少人力資源，而是要求管理者要有全局觀念，通過從整個工程的視角出發(fā)，一方面對工程運行的各個步驟進行優(yōu)化；另一方面，積極學(xué)習(xí)和引進先進的生產(chǎn)運作管理方法，通過不斷地實踐檢驗，探索研究出一種人工費用低、工作效果好、用工數(shù)量少和用工方式固定的人力資源管理方案。

4.3.2材料費用控制材料費用是工程施工中耗費最大的一項，其比例一般在65%~75%間。EPC總承包模式下，要實現(xiàn)對材料費用的合理控制，就要求采購部門既要控制好材料的用量，又要確保材料的質(zhì)量與價格的最優(yōu)化配置。控制材料的用量即指采購部門應(yīng)當(dāng)以生產(chǎn)活動所需要的材料用量、使用時間為基準(zhǔn)，按照一定的額度來確定材料的消耗量，將限額領(lǐng)料制度納入到材料采購制度當(dāng)中去。在確定材料用量的同時，采購人員還要對材料的性能進行專業(yè)性的分析，以便延長材料周轉(zhuǎn)的次數(shù)。確保材料的質(zhì)量與價格的最優(yōu)化配置則要求采購人員以材料的價格為第一選擇標(biāo)準(zhǔn)，在采購進行前首先應(yīng)當(dāng)做好充分的市場調(diào)研準(zhǔn)備，以保質(zhì)保量的原則為基礎(chǔ)，通過不斷的挑選與比對，擇優(yōu)購料。在材料的運輸問題上，采購人員應(yīng)當(dāng)組織安排好運輸方式，一般是根據(jù)就近購料原則來選擇最為經(jīng)濟實用的運輸方式，從而有效地降低運輸成本。

5結(jié)語

綜上所述，近年來，EPC總承包模式開始逐漸走入人們的視角并不斷發(fā)揮其特有的優(yōu)勢。針對項目管理活動中當(dāng)前出現(xiàn)的一系列問題，承包商只有通過加強組織管理、技術(shù)管理、費用管理等多種措施，才能解決當(dāng)前在工程建設(shè)項目中所出現(xiàn)的問題，確保工程質(zhì)量同時獲取效益。

作者：夏云單位：中國能源建設(shè)集團江蘇省電力建設(shè)第一工程公司