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對子公司的管理辦法范文第1篇

一、建立集團公司的財務(wù)管理關(guān)系

（一）建立集團財務(wù)關(guān)系遵循的原則

1、發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發(fā)展壯大；

2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，獨立行使民事權(quán)利，承擔民事責任；

3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參

股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團公司享有資產(chǎn)收益權(quán)，重大決策權(quán)。并依法對各公司實施財務(wù)活動監(jiān)督管理權(quán)；

4、遵守合同協(xié)議，按市場規(guī)則辦事，維護法人權(quán)力，按章程分配收益。

（二）建立適應(yīng)企業(yè)集團組織機構(gòu)模式的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系

集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系為：

1、與全資子公司、控股子公司的財務(wù)關(guān)系。

（1）集團公司行使出資者財務(wù)管理的決策職能，集團公司財務(wù)部行使出資者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（2）依照《公司法》和國家有關(guān)規(guī)定，集團公司通過規(guī)范母子公司之間的各項財權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。

（3）子公司董事會行使經(jīng)營者財務(wù)管理和經(jīng)營管理的決策職能，子公司財務(wù)機構(gòu)行使經(jīng)營者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（4）對子公司財務(wù)機構(gòu)的建立，會計政策與制度、資產(chǎn)管理、對外投資、資金籌措的統(tǒng)一，對外擔保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。

2、集團公司內(nèi)部各公司之間的財務(wù)關(guān)系

（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負盈虧；

（2）各子公司之間相互提品、勞務(wù)協(xié)作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協(xié)商定價，并簽訂經(jīng)濟合同或協(xié)議；

（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；

（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團公司“財務(wù)結(jié)算中心辦理”；

（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團母公司辦理。

3、集團公司與分公司之間的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系。

分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產(chǎn)部門，以成本控制為主，內(nèi)部獨立核算，自計盈虧，其經(jīng)營生產(chǎn)財務(wù)統(tǒng)一受集團公司控制并管理；財務(wù)上實行兩級管理、三級核算。

（三）建立嚴格的經(jīng)濟責任和獎懲制度突出三個結(jié)合：“激勵與約束結(jié)合”。

“結(jié)果管理與過程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過強化集團公司對子公司的外部財務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實施經(jīng)濟責任制指標全過程的考核評價，嚴格獎懲兌現(xiàn)。

二、發(fā)揮集團財務(wù)管理功能

（－）制訂集團公司對子公司的財務(wù)管理辦法及細則

1、子公司的哪些財務(wù)會計行為（或事項）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團的財務(wù)制度在子公司全面貫徹實施；如何確認子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點，集團公司財務(wù)部先起草了對子公司的財務(wù)管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見，逐步修改細化成九個財務(wù)細則，通過一年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務(wù)管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務(wù)管理辦法（總則）》；《對于公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)人員、財務(wù)管理職責及審批權(quán)限的規(guī)范細則》；對子公司會計政策、財務(wù)制度管理細則》；《對子公司財務(wù)計劃與財務(wù)目標管理細則》；《對子公司資產(chǎn)與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務(wù)監(jiān)督管理細則》；《對子公司財務(wù)報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務(wù)結(jié)算辦法》。

2、各子公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和集團

公司財務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)

營生產(chǎn)服務(wù)特點，制定內(nèi)部財務(wù)管理制度，約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為和財務(wù)行為，形成母子公司財務(wù)配套制度體系。

（二）完善財務(wù)組織分工，實行財務(wù)總監(jiān)委派制

1、為適應(yīng)現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會、董事會的決策層和經(jīng)理班子兩個層次的財務(wù)管理要求，子公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師，分別負責兩個層次的財務(wù)管理。財務(wù)總監(jiān)和總會計師作為董事會和經(jīng)理在財務(wù)管理上的高級專業(yè)人員，為其提供專業(yè)顧問和授權(quán)進行日常經(jīng)營者財務(wù)決策。財務(wù)總監(jiān)由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務(wù)部經(jīng)理）由董事會任命并報集團公司備案；原則上未經(jīng)批準不應(yīng)撤換。同時子公司設(shè)財務(wù)部，負責履行子公司財務(wù)管理的執(zhí)行職能；分公司不設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師；集團公司全體財務(wù)人員統(tǒng)一由集團公司財務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機制。

2、在委派干公司財務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財務(wù)總監(jiān)除了代表集團公司履行財務(wù)監(jiān)督職責外，還與子公司經(jīng)理班子一起共同為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當家理財。

（三）確定子公司財務(wù)目標，建立經(jīng)濟責任制考核體系

1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。

2、經(jīng)營者的利益分配實行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。

3、進行財務(wù)管理與會計核算的日常指導與監(jiān)督檢查，及時解決運行中的不協(xié)調(diào)問題，完善修改財務(wù)制度體系。

4、對各經(jīng)營者執(zhí)行日常審計與經(jīng)濟責任制度審計結(jié)合的辦法，嚴格獎懲兌現(xiàn)。

（四）強化集團內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能

財務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理金融業(yè)務(wù)、組織資金管理的機構(gòu)。在遵從國家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務(wù)結(jié)算、成員與外部（通過銀行）結(jié)算的功能；同時還具有對子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)一調(diào)度、加強資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團公司制定的財務(wù)結(jié)算政策予以保障。

三、適應(yīng)新體制下的財務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點

1、充分發(fā)揮會計職能作用。企業(yè)集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財務(wù)會計與管理會計逐漸融為一體，如何發(fā)揮會計的職能作用，起到參與集團公司經(jīng)營決策，實施適時控制和開展經(jīng)濟分析活動，從經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進行財務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。

2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經(jīng)營權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當?shù)臅嬚吲c會計方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經(jīng)營者的控制，使他們得到經(jīng)營者的情況和準確及時的會計信息；又能體現(xiàn)經(jīng)營者“個人”所創(chuàng)造的價值，使會計信息不失真的關(guān)鍵所在。

3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內(nèi)部經(jīng)濟秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團財務(wù)管理質(zhì)量的高低。

4、應(yīng)加強日常經(jīng)濟監(jiān)督、財務(wù)審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權(quán)益，監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營行為是否符合國家法律法規(guī)和母公司規(guī)定，對子公司進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計是非常重要的。在進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計時，應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門的職責作用，各行其責。具體為：

（l）監(jiān)事會負責監(jiān)督董事和經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時有無違反法律法規(guī)或公司章程的行為。

對子公司的管理辦法范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 基金管理公司；子公司；組織形式

一、基金管理公司組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題

（一）公司制推動了基金管理公司迅速發(fā)展

中國基金行業(yè)經(jīng)過近14年的發(fā)展，在《公司法》、《證券投資基金法》、《證券投資基金管理公司管理辦法》等法律規(guī)章框架下，發(fā)展迅速。截至2011年7月底，我國共有基金管理公司66家，基金產(chǎn)品819只，管理資產(chǎn)規(guī)模已達到2.9萬億元?；鸸芾砉驹跇I(yè)務(wù)范圍上，除共同基金外，在年金業(yè)務(wù)、專戶委托理財、海外投資、投資咨詢等創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面有了較快的發(fā)展。

（二）公司總部制是基金管理公司的主要形式

國內(nèi)基金公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，普遍實行的是公司總部管理業(yè)務(wù)模式。公司內(nèi)設(shè)各業(yè)務(wù)部門分別承擔投研、營銷、風險管理、客戶服務(wù)、基金會計、后臺支持等業(yè)務(wù)功能。此種形式的優(yōu)點在于集中管理，公司可以做到“五統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一決策、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一風控、統(tǒng)一財務(wù)和統(tǒng)一人事，便于實施有效的控制。但是，隨著公司業(yè)務(wù)擴展，市場客戶細分與專業(yè)化產(chǎn)品發(fā)展，經(jīng)營理念與風險管理的差異化開始顯現(xiàn)，公司集中統(tǒng)一的管理模式給業(yè)務(wù)擴張帶來限制，制約了發(fā)展空間。例如，年金資產(chǎn)和共同基金資產(chǎn)具有完全不同的風險和收益特征，體現(xiàn)在投資策略和風險管理上，甚至在投資理念和投資文化上都存在差別。盡管基金公司普遍對這兩塊業(yè)務(wù)進行了物理隔離，但在統(tǒng)一管理的經(jīng)營模式下，這種差異化體現(xiàn)不夠，客觀上制約了年金業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。

（三）分支機構(gòu)設(shè)立是業(yè)務(wù)發(fā)展催生的結(jié)果

隨著基金公司銷售業(yè)務(wù)和客戶群體的擴展，以銷售、客服為主要功能的區(qū)域性經(jīng)營服務(wù)主體開始出現(xiàn)，組織形式演變?yōu)榈貐^(qū)分公司和地區(qū)分公司下轄的理財直銷中心，這些分支機構(gòu)一般歸屬于基金公司的營銷部門管理，其實質(zhì)是公司營銷部門的人員、場地等在空間布局上進行的延伸和覆蓋。同時，隨著海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，大型基金公司開始在香港成立子公司，獨資新設(shè)或者通過收購設(shè)立，子公司在母公司統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下進行經(jīng)營。從基金公司組織結(jié)構(gòu)變化可以看出，業(yè)務(wù)擴張驅(qū)動基金公司組織結(jié)構(gòu)的變化明顯。除了銷售和海外業(yè)務(wù)外，目前蓬勃發(fā)展的年金、專戶理財?shù)葎?chuàng)新業(yè)務(wù)，驅(qū)動著基金管理公司組織結(jié)構(gòu)向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。此外，私募基金的異軍突起、券商資產(chǎn)管理公司以及來自保險公司、銀行、信托公司的業(yè)務(wù)競爭壓力，也使基金管理公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變得迫切。尤其子公司的出現(xiàn)，改變了基金公司單一的組織管理模式，迎合了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，是基金公司組織管理模式的創(chuàng)新。

二、基金管理公司設(shè)立子公司的必要性

與基金公司設(shè)立分支機構(gòu)不同的是，子公司具有更多的獨立性。 子公司與分公司的區(qū)別在于：一是法律地位不同。子公司具備法人資格，分公司不具備法人資格。二是控制程度不同。母公司對子公司的控制必須符合一定的法律條件，即母公司必須擁有子公司足夠比例的股份。母公司對子公司的控制，主要是通過任免子公司的董事會成員和投資決策及權(quán)益分配來影響子公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策。分公司則完全隸屬于母公司，接受母公司的直接管理。三是承擔債務(wù)責任方式不同。母公司作為子公司的最大股東，僅以對子公司的出資額為限對子公司在經(jīng)營活動中的負債承擔責任；子公司作為獨立的企業(yè)法人，則只以子公司自身的全部資產(chǎn)為限對其經(jīng)營負債承擔責任。分公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的負債由隸屬公司來負責，隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對分公司在經(jīng)營中的債務(wù)承擔責任?？梢?，設(shè)立子公司，在公司的決策、經(jīng)營、分配、考核，以及企業(yè)文化、團隊建設(shè)方面更顯企業(yè)活力，更具市場競爭力。

（一）子公司模式是境外資產(chǎn)管理機構(gòu)的成熟形式

境外資產(chǎn)管理公司普遍采用子公司的組織結(jié)構(gòu)來開展各項業(yè)務(wù)。Wells Fargo的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由三個子公司承擔：WellsCapital（資產(chǎn)管理），Wells Fargo Funds Management和Institutional Trust。Wells Capital Management主要做單獨賬戶管理和全權(quán)委托管理，不直接發(fā)起共同基金，母公司發(fā)起共同基金，委托部分基金讓其管理，主要服務(wù)于機構(gòu)客戶。Wells Fargo Funds Management 主要做共同基金產(chǎn)品設(shè)計、銷售和委托Wells Capital或第三方基金管理公司管理。Institutional Trust做退休賬戶和托管，信托產(chǎn)品業(yè)務(wù)。同樣是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)類型不同，分別由專業(yè)化的子公司完成。

Legg Mason的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)也由下屬的8家子公司開展，其中包括股票基金管理公司Legg Mason Capital Management、Private Capital Management，還包括固定收益管理公司W(wǎng)estern Asset Management。投資范圍的差異導致子公司的存在，體現(xiàn)專業(yè)化管理特點。

而CAPITAL集團的投資研究則是由一個專門的子公司來完成的。投資過程的一個環(huán)節(jié)也可以由獨立的公司來完成。類似地，一些基金公司的銷售由銷售子公司來完成。此外，還有一些基金管理公司按全球服務(wù)客戶范圍的不同也采用了子公司的組織方式。如亞洲公司、歐洲公司等。

國外基金公司由于專業(yè)化管理的需要和收購兼并，使得子公司的組織形式非常普遍，這些子公司獨資或合資設(shè)立。在進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或新的地理區(qū)域時，為了獲得有經(jīng)驗的人才和合作伙伴，往往采用合資形式。因此，境外機構(gòu)通過設(shè)立子公司的組織形式，既解決了經(jīng)營專業(yè)化、管理效能化等體制問題，也解決了并購擴張、公平交易、利益分配等機制問題，值得國內(nèi)基金管理公司借鑒。

（二）子公司可以更好解決專業(yè)化經(jīng)營

目前，境內(nèi)基金管理公司都努力通過專業(yè)化發(fā)展，實施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，以獲得更多的市場份額。一些公司側(cè)重主動投資，一些側(cè)重被動投資；一些以專戶資產(chǎn)管理為重點，一些以共同基金為重點；一些以行業(yè)基金為特色，一些重點發(fā)展數(shù)量化投資產(chǎn)品；有的銷售能力很強，有的后臺支持能力很強，還有的突出投資管理能力。如果能得到子公司的組織形式保障，將更加有利于公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。

（三）子公司可以更好地防范利益輸送

近年，基金公司委托理財業(yè)務(wù)的發(fā)展迅速，委托理財業(yè)務(wù)的發(fā)展遇到資產(chǎn)收益平衡的問題。以銀行發(fā)行的一對多專戶為例，如果專戶的業(yè)績很好，共同基金的業(yè)績不好，則公眾會質(zhì)疑基金公司存在利益輸送問題；如果專戶業(yè)績不好，共同基金業(yè)績很好，則專戶投資者不如去買共同基金產(chǎn)品，專戶業(yè)務(wù)就難以開展。不同的業(yè)務(wù)在同一個平臺下管理引起的矛盾是無法調(diào)和的，但如果成立專門從事專戶資產(chǎn)管理的子公司則相對容易解決這個問題。

（四）子公司可以更好地解決公平交易

基金公司管理的專戶資產(chǎn)的風險收益特征具備多樣性，與共同基金有很大的差別，同時，專戶資產(chǎn)規(guī)模與共同基金的資產(chǎn)規(guī)模也有差異。這種差別在投資管理上體現(xiàn)為投資策略差異，在交易行為上體現(xiàn)為風險偏好差異。按目前的公平交易原則，上述差異給基金管理公司日常管理帶來很大的麻煩，追求一致的要求可能就犧牲了各個賬戶的特色，一定程度上也影響了各自投資人的利益。如果采取子公司制，就可以有針對性地制定不同的交易標準與風險控制水平。

（五）子公司可以更好地解決購并重組

國外資產(chǎn)管理行業(yè)的收購兼并比較普遍，也是基金管理公司成長的重要途徑，國內(nèi)基金公司之間的收購兼并雖然剛起步，但會不斷增加?；蚴怯捎趯I(yè)發(fā)展，或是由于業(yè)務(wù)擴張，或是由于人才吸引，或是由于獲得協(xié)同效應(yīng)，基金行業(yè)的收購兼并將使子公司的組織形式成為重要的實現(xiàn)方式。

（六）子公司可以更好地解決股權(quán)激勵

目前，國內(nèi)私募基金已經(jīng)成為潮流，還吸引了一批優(yōu)秀基金經(jīng)理離開公募基金行業(yè)。私募獨特的經(jīng)營模式和激勵機制對公募基金發(fā)展資產(chǎn)委托管理業(yè)務(wù)有借鑒意義，公募基金有完善的合規(guī)文化和管理團隊，公募基金管理公司收購私募基金發(fā)展專戶業(yè)務(wù)成為可能。如果設(shè)立合資子公司集中于專戶業(yè)務(wù)，可以解決職工股權(quán)問題，使基金管理人利益和客戶利益盡可能一致。既有利于公募基金壯大，也有利于留住人才，同時還有利于完善市場監(jiān)管。

三、基金管理公司設(shè)立子公司的相關(guān)問題及建議

（一）基金公司設(shè)立子公司法律上沒有限制

《證券投資基金法》規(guī)定“基金管理公司設(shè)立分支機構(gòu)、修改章程或者變更其他重大事項，應(yīng)當報經(jīng)國務(wù)院證券監(jiān)督管理機構(gòu)批準。”《證券投資基金管理公司管理辦法》規(guī)定“基金管理公司可以設(shè)立分公司或者中國證監(jiān)會規(guī)定的其他形式的分支機構(gòu)?；鸸芾砉痉种C構(gòu)可以從事基金品種開發(fā)、基金銷售及公司授權(quán)的其他業(yè)務(wù)活動”。原對基金公司自有資金運用和投資作出的監(jiān)管限制也已突破，基金公司已可以在香港設(shè)立子公司。因此，應(yīng)允許大型基金管理公司按業(yè)務(wù)類型先設(shè)立全資子公司，如年金資產(chǎn)管理公司、后臺運作公司；允許基金管理公司就新業(yè)務(wù)設(shè)立全資或合資子公司；允許大型基金管理公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要收購以子公司形式存在的私募基金公司。

（二）應(yīng)明確基金公司設(shè)立子公司的法律地位

雖然子公司被基金管理公司實際控制，但在《公司法》上，子公司仍是具有法人地位的獨立企業(yè)。它有自己的名稱和章程，并以自己的名義進行業(yè)務(wù)活動，其財產(chǎn)與母公司的財產(chǎn)彼此獨立，對各自的債務(wù)各自負責，互不連帶，依法獨立承擔民事責任。基金管理公司是依據(jù)《基金法》和《基金管理公司管理辦法》設(shè)立的，設(shè)立子公司后，作為母公司的基金管理公司仍然合法持牌經(jīng)營，對設(shè)立子公司可豁免一般基金公司設(shè)立之股東要求，子公司則由監(jiān)管部門重新核發(fā)其一項或多項專項業(yè)務(wù)許可資格，頒發(fā)相應(yīng)牌照。

（三）應(yīng)明確基金公司設(shè)立子公司的業(yè)務(wù)范圍

主要劃分基金管理公司與子公司的業(yè)務(wù)范圍。由于母公司是已取得業(yè)務(wù)許可，且設(shè)立的母公司治理相對健全，內(nèi)部監(jiān)控相對完善，經(jīng)營相對穩(wěn)定，有較強的持續(xù)經(jīng)營能力，因此，母公司享有綜合業(yè)務(wù)范圍，子公司享有專業(yè)許可業(yè)務(wù)范圍?？砂凑諏I(yè)化與功能化要求設(shè)定子公司業(yè)務(wù)范圍，如規(guī)定新設(shè)子公司相對業(yè)務(wù)不超過兩項，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)匹配設(shè)定；繼承、并購的子公司也不超過三項，多余的限期清理，以確保子公司與母公司業(yè)務(wù)的區(qū)分與風險的隔離。對創(chuàng)新業(yè)務(wù)可以適度放開，比如，子公司可以嘗試從事未受到監(jiān)管的PE業(yè)務(wù)等。

（四）應(yīng)明確基金公司設(shè)立子公司的風險控制要求

對母公司控制下的子公司，應(yīng)強化對子公司治理完善與制度完善的風險控制要求，側(cè)重于解決不同子公司之間的利益沖突和風險隔離。既要保證子公司獨立法人的自主抉擇，又要強化母公司的專業(yè)監(jiān)管責任。子公司應(yīng)建立比母公司更嚴格的公平交易制度、更完備的投資人保護制度和更有效的風險防范制度。同時加大對母公司的責任追究，迫使母公司通過完善董事會、獨立董事或督察長制度，加強對子公司合規(guī)性監(jiān)督和風險控制?；拘纬煞韶熑沃饕勺庸境袚?，業(yè)務(wù)合規(guī)母公司有責的監(jiān)控體系。

（五）應(yīng)出臺基金公司設(shè)立子公司的監(jiān)管規(guī)則指引

制定出臺相關(guān)規(guī)則指引，規(guī)范基金子公司設(shè)立。支持符合條件的基金管理公司設(shè)立專業(yè)化、功能化的基金子公司。如明確基金管理公司設(shè)立子公司應(yīng)當具備的條件，子公司取得的業(yè)務(wù)資格條件，子公司的治理結(jié)構(gòu)高管團隊要求，子公司的內(nèi)部監(jiān)督與風控制度，維護基金份額持有人和其他當事人合法權(quán)益的相關(guān)制度等；明確母公司與子公司之間的業(yè)務(wù)區(qū)分，及同一控制下子公司的業(yè)務(wù)區(qū)分，母公司對子公司的監(jiān)督管理責任以及子公司的合并、清算等。監(jiān)管規(guī)則還應(yīng)明確監(jiān)管重點和監(jiān)管層次，協(xié)調(diào)好機關(guān)與派出機構(gòu)業(yè)務(wù)職責關(guān)系，體現(xiàn)權(quán)責匹配。

【參考文獻】

對子公司的管理辦法范文第3篇

關(guān)鍵詞：上市公司 子公司 管理 控制

一、在子公司管理中存在的風險

（一）組織架構(gòu)設(shè)置不當風險

子公司未完善組織架構(gòu)，未能明確經(jīng)營班子、各職能或業(yè)務(wù)部門的職責，可能導致工作扯皮、效率低下等。

（二）制度體系建設(shè)不健全風險

子公司未健全內(nèi)部控制制度體系，未規(guī)范不相容崗位的職責設(shè)置，未能明確經(jīng)營班子、各職能或業(yè)務(wù)部門、各崗位的職責，未能規(guī)范各項業(yè)務(wù)、事項的審批流程，可能導致舞弊、工作扯皮、效率低下等。

（三）經(jīng)營行為違規(guī)風險

子公司超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限從事相關(guān)交易或事項，可能給子公司造成投資失敗、法律訴訟和資產(chǎn)損失。

（四）經(jīng)營決策不當風險

母公司向子公司委派的人員不恰當，未能根據(jù)市場的變化及時地做出正確的判斷，可能造成子公司經(jīng)營損失。

（五）信息披露不當風險

子公司違反國家法律法規(guī)及母公司《信息披露管理制度》的相關(guān)規(guī)定進行信息披露，可能造成母公司因信息披露不真實、不及時而受到相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)處罰。

（六）財務(wù)信息失實風險

子公司財務(wù)核算辦法的制定和執(zhí)行不正確，可能導致母公司的合并財務(wù)報表信息不準確，從而使母公司、合并財務(wù)報表各使用者決策失誤或母公司面臨法律訴訟。

二、控制和防范子公司管理風險的對策

（一）子公司應(yīng)當按照《公司法》的要求完善法人治理機構(gòu)

子公司應(yīng)當按照《公司法》的要求完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立董事會和監(jiān)事會，母公司應(yīng)當向子公司委派董事會和監(jiān)事會成員。董事會是子公司的最高權(quán)力機構(gòu)，負責審批子公司的管理制度、組織架構(gòu)，聽取子公司的年度工作報告，審議子公司的財務(wù)預(yù)算、重大人事任免和重大經(jīng)營行為。

（二）子公司應(yīng)當按照《公司法》、《內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其指引的要求建立健全內(nèi)部控制制度體系

母公司應(yīng)當按照《公司法》的要求審議子公司的章程，章程中應(yīng)當明確母公司的責、權(quán)、利，明確子公司董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等的職責和議事規(guī)則。子公司應(yīng)當按照《內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其指引的要求和章程的規(guī)定建立內(nèi)部控制制度體系，制度應(yīng)當明確經(jīng)營班子、各職能或業(yè)務(wù)部門、各崗位的職責，明晰各項業(yè)務(wù)、事項的審批流程。

（三）母公司應(yīng)當建立對子公司的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財務(wù)負責人等人員的委派制度

母公司應(yīng)當向子公司委派董事會和監(jiān)事會成員，子公司董事和監(jiān)事的任期一般為三年，可以連選連任。母公司應(yīng)當通過子公司的董事會審議子公司總經(jīng)理和財務(wù)責任人的人事任免，子公司總經(jīng)理和財務(wù)責任人的任期一般為三年，可以連選連任。根據(jù)子公司總經(jīng)理和財務(wù)負責人的工作勤勉情況，母公司有權(quán)提請子公司的董事會任命、續(xù)聘、撤消子公司總經(jīng)理和財務(wù)負責人的職務(wù)。

（四）子公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度財務(wù)預(yù)算應(yīng)當符合母公司的要求，應(yīng)當經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施

根據(jù)母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司應(yīng)當對市場進行剖析，結(jié)合其業(yè)務(wù)特點和優(yōu)勢編制戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當符合母公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，應(yīng)當經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施。根據(jù)母公司年度財務(wù)預(yù)算編制工作的要求，子公司應(yīng)當對下一年度的經(jīng)營情況進行分析和預(yù)測，編制年度財務(wù)預(yù)算并提交母公司審批。根據(jù)子公司的年度財務(wù)預(yù)算，母公司結(jié)合其經(jīng)營情況匯總編制年度財務(wù)預(yù)算并提交董事會審議。母公司根據(jù)董事會的意見分解年度財務(wù)預(yù)算指標并向子公司下達，子公司根據(jù)母公司下達的年度財務(wù)預(yù)算指標重新修訂年度財務(wù)預(yù)算并提交董事會審議，子公司的年度財務(wù)預(yù)算應(yīng)當經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施。

（五）子公司的重大經(jīng)營行為應(yīng)當經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施

在子公司章程和制度中應(yīng)當明確規(guī)定子公司的重大經(jīng)營行為須經(jīng)母公司審批，子公司發(fā)生重大經(jīng)營行為時應(yīng)當及時向母公司報送相關(guān)審批資料，母公司應(yīng)當按照其章程和制度的規(guī)定分別報股東大會、董事會或總經(jīng)理審批，子公司的重大經(jīng)營行為應(yīng)當經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施。

（六）子公司會計區(qū)間、會計政策和會計報表的內(nèi)容應(yīng)當符合母公司的統(tǒng)一要求

為了提高母公司合并財務(wù)報表數(shù)據(jù)的準確性和編制工作的效率，母公司應(yīng)當統(tǒng)一子公司的會計區(qū)間、會計政策和會計報表，母公司應(yīng)當根據(jù)子公司的財務(wù)報表數(shù)據(jù)編制其合并財務(wù)報表，經(jīng)董事會審批后對外披露或向相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)報送。

（七）母公司建立子公司總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核制度和獎懲機制

母公司建立子公司總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核制度和獎懲機制，每年年初母公司應(yīng)當向子公司總經(jīng)理下達經(jīng)營業(yè)績考核指標，應(yīng)與子公司總經(jīng)理簽訂年度經(jīng)營責任狀。次年年初母公司應(yīng)當組建業(yè)績考核小組，業(yè)績考核小組成員由人力資源、技術(shù)、財務(wù)、紀檢等部門人員組成，業(yè)績考核小組應(yīng)當客觀、公平、公正地對子公司總經(jīng)理上一年度的經(jīng)營業(yè)績進行評價，該考核結(jié)果應(yīng)與子公司總經(jīng)理的薪酬掛鉤。

（八）母公司組建內(nèi)部審計部門，對子公司的財務(wù)收支情況和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督

母公司應(yīng)當組建內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計部門人員應(yīng)當具備相關(guān)的專業(yè)知識和能力，內(nèi)部審計部門應(yīng)當具備獨立性、權(quán)威性和專業(yè)性，應(yīng)當客觀、公平、公正地對子公司的財務(wù)收支情況和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況進行評價并出具專項報告。

對子公司的管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管控 動態(tài)優(yōu)化機制

一、集團公司財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化機制的構(gòu)建內(nèi)容

（一）會計要素管理方面

會計要素管理象限中主要包括：資金控制權(quán)、資產(chǎn)控制權(quán)、費用控制權(quán)。

1、資金控制權(quán)

資金是每個企業(yè)的血液，是企業(yè)最重要的資源，資金主導著企業(yè)的發(fā)展。在集團公司的財務(wù)管控中資金業(yè)務(wù)屬于高風險業(yè)務(wù)。因此，集團公司對資金控制權(quán)限的運用也非常謹慎。資金控制權(quán)的合理運用不僅能夠減少利息支出、而且還可以控制和預(yù)防資金投入過程中財務(wù)風險的發(fā)生。

2、資產(chǎn)控制權(quán)

在集團公司的法人財產(chǎn)權(quán)中，資產(chǎn)控制權(quán)是非常重要的組成部分。由于集團公司無論是在公司規(guī)模上還是在生產(chǎn)經(jīng)營類型上都呈多樣性，對于公司資產(chǎn)的控制管理方面較為繁瑣，難以達到全面系統(tǒng)的理想狀態(tài)。因此，對于公司資產(chǎn)控制權(quán)限的測度傾向于集團公司總部，以總部為中心評定資產(chǎn)控制權(quán)限。

3、費用控制權(quán)

集團公司總部往往愿意采取結(jié)果管控的形式對處于投資中心、利潤中心子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的一系列費用進行管理控制，將一部分費用控制權(quán)直接下放到子公司。對于一些員工福利待遇等關(guān)注度比較高的會計核算項目問題，集團總部往往采取適當限制費用控制權(quán)的方式進行管理控制，在稅務(wù)繳納方面公司總部進行集中管控，進行合理避稅，以達到減少企業(yè)整體稅負的目的。

（二）會計管理決策方面

1、投資決策權(quán)

企業(yè)資金投資是否得當對于企業(yè)的長遠發(fā)展有著重要的意義，投資決策權(quán)主要包括金額和性質(zhì)兩方面內(nèi)容。在金額方面，投資金額不僅與集團公司的規(guī)模息息相關(guān)，而且還與所投資行業(yè)所需要資金的急緩程度有關(guān)。在性質(zhì)方面，總部應(yīng)該對主業(yè)外的其他投資項目嚴格審批，合理利用投資決策權(quán)。

2、融資決策權(quán)

集團公司融資管控是以“以投定融”為核心目標，在周轉(zhuǎn)資金的需要量上加以嚴格審核評估，最大程度的提高資金使用率。融資決策權(quán)可以分為留存收益融資融、債務(wù)融資和股權(quán)融資三種。

其根本目標是使債務(wù)和資本的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，控制和防范在企業(yè)融資過程中所存在的風險。由于集團公司融資往往會涉及到數(shù)額較大的資金，因此，在公司融資決策權(quán)的使用上要謹慎。

二、集團公司財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化機制在公司日常運營中的應(yīng)用

隨著集團企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，企業(yè)財務(wù)雖然實現(xiàn)了控制，但在日常管理方面存在一些問題。諸如集團企業(yè)各個子公司之間缺乏溝通，子公司在財務(wù)管控方面不能很好地執(zhí)行總部的思想等現(xiàn)象屢屢發(fā)生。對此，集團企業(yè)可以利用財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化機制，明確總公司與各個子公司之間的關(guān)系，從而使企業(yè)財務(wù)管控質(zhì)量得到提高。

（一）建立健全集團動態(tài)優(yōu)化機制

健全的集團動態(tài)優(yōu)化機制的建立主要體現(xiàn)在集團總部對子公司不同狀況所采取不同的管控模式，以及在不同集權(quán)度指標下總部與子公司分權(quán)界面的制定，。根據(jù)不同的集權(quán)度應(yīng)采取不同的管控模式并在投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、收益分配權(quán)、機構(gòu)配置權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)、費用管理權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、制度規(guī)范權(quán)、績效考核權(quán)以及信息控制權(quán)等核心管控職能上進行明確的規(guī)定，制定公司分權(quán)手冊將集團總部董事會、總經(jīng)理辦公會、成員企業(yè)董事會等職能部門之間的權(quán)責流動進一步規(guī)范和細化，促進公司集團總部與子公司之間建立良好的紐帶關(guān)系，使集團總部的管理意志能順利的傳達與貫徹，保證集團企業(yè)能夠系統(tǒng)全面的實現(xiàn)其財務(wù)管控的優(yōu)化。

（二）針對集團實際情況采取相應(yīng)措施

通過對集團公司管控模式的系統(tǒng)評估后，應(yīng)有針對性的擬定財務(wù)優(yōu)化方案，對子公司的管理上進行一系列的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將原有的有缺陷的管控模式打破，建立新的以集團總部為核心的財務(wù)管控體制， 加強對公司集團總部派出的董事的指導與監(jiān)督，對子公司的權(quán)利范圍進行明確細化，弱化其獨立性，由集團成員企業(yè)總經(jīng)理或集團總部高管兼任成員企業(yè)董事長，削弱成員企業(yè)董事會的權(quán)力，加強集團總部對成員企業(yè)監(jiān)事會、董事會以分支職能部門的監(jiān)管力度。與此同時，公司應(yīng)制定《外派董事監(jiān)事管理辦法》、《外派財務(wù)負責人管理辦法》、《控股子公司總經(jīng)理辦公會規(guī)范運作指導意見》、《控股子公司董事會規(guī)范運作指導意見》、《控股子公司董事會秘書工作細則》等規(guī)章制度，以保障治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的運行，從而達到集團公司財務(wù)管控優(yōu)化的目的。

（三）測評財務(wù)管控優(yōu)化后的管控情況

通過對集團公司財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化機制的調(diào)整，集團總部與各子公司之間的明確了權(quán)責分配， 規(guī)范了成員企業(yè)董事會、總經(jīng)理辦公會等職能部門的工作細則，集團總部的戰(zhàn)略核心思想得到了梳理與傳達，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向和戰(zhàn)略地位得到了進一步的規(guī)劃與明確，公司應(yīng)定期對其所做出的調(diào)整進行測評，安排專人下到子公司的相關(guān)部門進行調(diào)查，認真填寫調(diào)查表，及時向相關(guān)管理人員匯報所財務(wù)管控發(fā)生的變化，使各職能分支能以總部戰(zhàn)略方針為核心思想，總部利益為核心利益進行有的放矢的工作，實現(xiàn)真正意義上的財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化。

參考文獻：

[1]陳志軍.集團公司管理：基于三種管控模式[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2010年8月.

對子公司的管理辦法范文第5篇

一、市場營銷工作是長期而持續(xù)不斷的一項工作。自國家進行電力體制改革、“廠網(wǎng)分開”以來，發(fā)電企業(yè)之間的競爭就已開始，從省級電力市場到區(qū)域電力市場，再到目前的節(jié)能調(diào)度、發(fā)電權(quán)交易，以及即將開始的大用戶直購電交易，雖然市場競爭形式不盡相同，但有一點不容置疑，發(fā)電企業(yè)之間的競爭已經(jīng)開始并將持續(xù)下去，并時時刻刻存在著。因而，若想在時刻存在的競爭中爭得優(yōu)勢地位，市場營銷工作必須堅持常抓不懈，需要同政府電力主管部門、電力監(jiān)管部門、電網(wǎng)公司各有關(guān)部門建立穩(wěn)定而密切的關(guān)系，及時獲得相關(guān)信息并采取有效措施，為公司的經(jīng)營提供決策和支持。

二、市場營銷工作需要部門間協(xié)調(diào)配合、共同努力。由于市場營銷工作是一項長期持續(xù)的工作，貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中，涉及到經(jīng)營計劃的制定、生產(chǎn)方面的執(zhí)行，因而，在公司所屬各單位的具體工作中，需要其生產(chǎn)部門和經(jīng)營部門之間的協(xié)調(diào)配合，及時溝通情況、進行相關(guān)信息的交流、采取步調(diào)一致的工作，才能使市場營銷工作行之有效。要避免生產(chǎn)與經(jīng)營脫節(jié)、信息反饋不暢、各自為戰(zhàn)的不利局面。

三、需要建立完善的市場營銷體系。應(yīng)在子公司內(nèi)部、子公司所屬各單位內(nèi)部建立一個由生產(chǎn)、經(jīng)營人員參與的營銷工作網(wǎng)絡(luò)，所屬各單位應(yīng)設(shè)置營銷專職部門或?qū)Ｂ殟徫唬宰庸緸榻y(tǒng)領(lǐng)，形成自上而下的營銷工作體系，按照子公司的總體部署，使公司的市場營銷工作有序開展、有的放矢。

另外，為保證營銷工作順利開展，可否考慮在成本中列支營銷專項資金，或?qū)τ糜跔I銷工作的費用審批上予以優(yōu)先考慮。

四、市場營銷工作需要分角色、分層次來做。公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及到政府、監(jiān)管機構(gòu)、電網(wǎng)公司的各個部門和各級領(lǐng)導，針對不同的對象，需要我們不同層次的人員來開展營銷工作。各層次的人員應(yīng)在子公司總體部署下共同努力、協(xié)調(diào)配合，全方位開展工作，不能只單獨作某一方面或某一層次的工作，如那樣，效果差且不持久。

個人認為，在具體的工作中，子公司可負責“面”，即政府電力主管部門、電力監(jiān)管機構(gòu)、電網(wǎng)公司相關(guān)部門主要領(lǐng)導；所屬各單位可負責“點”，即電網(wǎng)公司的交易中心和調(diào)度部門。子公司可根據(jù)情況需要參加所屬各單位的營銷活動。

五、對子公司所屬單位的營銷管理應(yīng)依靠制度來管理。

公司所屬各單位市場營銷工作的成功與否直接關(guān)系到公司的整體經(jīng)營業(yè)績，因而，對公司內(nèi)部各單位營銷工作的管理尤為重要。目前，企業(yè)內(nèi)部各項管理已逐步走上制度化、規(guī)范化的管理軌道，營銷工作管理也應(yīng)遵循這一原則。