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機構(gòu)改革財務(wù)整合方案范文第1篇

  工作總結(jié)還是認識世界的重要手段，是由感性認識上升到理性認識的必經(jīng)之路。通過工作總結(jié)，使零星的，膚淺的，表面的感性認識上升到全面的，系統(tǒng)的，本質(zhì)的，尋找出工作和事物發(fā)展的規(guī)律，從而掌握并運用這些規(guī)律，寫好工作總結(jié)，須勤于思索，善于總結(jié)。以下是收錄的一些范文，希望能為大家提供幫助。

一、基本情況

為扎實有序推進綜合執(zhí)法改革的各項工作，緊緊圍繞綜合行政執(zhí)法改革目標任務(wù)，嚴格標準、精心實施、倒排工期、明確時限。按照既定任務(wù)時序，縣綜合行政執(zhí)法局于2019年3月21日正式掛牌成立。暫核行政編制5個，班子領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)為一正三副，實有班子成員一人。配備工作人員4人，均為公務(wù)員?，F(xiàn)有辦公室一間，面積為54個平方米，并擁有辦公基本運行的設(shè)備，機構(gòu)成立之初，積極落實辦公場所、設(shè)備，有序推進印章刻制、開戶建賬、財務(wù)大平臺建立等相關(guān)工作，健全部門運行基本框架。

二、工作開展情況

(一)專題學(xué)習(xí)，領(lǐng)會改革精神

機構(gòu)改革之初，加強機構(gòu)編制政策規(guī)定的學(xué)習(xí)力度，在吃透弄通上下功夫，深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會省機構(gòu)改革目標要求，領(lǐng)會改革精神，吃透改革政策、把握改革方向，確保改革目標明確、落實執(zhí)行不偏。

(二)深入走訪，搞好摸底工作

為做好綜合行政執(zhí)法改革工作，綜合行政執(zhí)法局先后多次通過實地走訪、召開座談會等方式，圍繞職能劃轉(zhuǎn)、隊伍整合和人員編制對農(nóng)牧、住建、國土、安監(jiān)等10多個部門進行調(diào)研，并認真聽取各部門對綜合行政執(zhí)法改革的意見建議，為扎實有序推進綜合行政執(zhí)法改革奠定基礎(chǔ)。

(三)嚴格標準，扎實有序推進

按照綜合行政執(zhí)法改革推進會精神，以及縣委、政府的統(tǒng)一安排部署，以優(yōu)化執(zhí)法職能、整合執(zhí)法隊伍，實現(xiàn)“一支隊伍管執(zhí)法”為目標，以先易后難、平穩(wěn)推進為原則，初擬“成熟一項、劃轉(zhuǎn)一項”為推進方式的綜合行政執(zhí)法改革方案，先期劃轉(zhuǎn)整合城市執(zhí)法、人力資源和勞動保障執(zhí)法、文化市場執(zhí)法、農(nóng)業(yè)執(zhí)法、水政執(zhí)法5支隊伍。后期劃轉(zhuǎn)整合、交通運輸執(zhí)法市場監(jiān)督管理執(zhí)法、自然資源執(zhí)法、衛(wèi)生健康執(zhí)法、應(yīng)急執(zhí)法5支行業(yè)領(lǐng)域綜合行政執(zhí)法隊伍的實施方案?，F(xiàn)階段縣綜合行政執(zhí)法局積極融入城市管理工作，配合縣公安、生態(tài)環(huán)境、城市綜合執(zhí)法大隊等職能部門開展了娛樂場所經(jīng)營秩序整治、城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理等工作，為今后綜合行政執(zhí)法改革工作無縫對接、有序推進奠定堅實基礎(chǔ)。

三、存在的困難問題

由于縣內(nèi)編制數(shù)量有限，機改新成立部門人員編制極缺，人員力量顯得捉襟見肘，縣內(nèi)編制統(tǒng)籌和人員調(diào)配問題尤為突出。綜合執(zhí)法改革屬新生事物，可參照借鑒的現(xiàn)實經(jīng)驗較少，工作中還存在觀望等待的現(xiàn)象，導(dǎo)致工作推進遲緩。

機構(gòu)改革財務(wù)整合方案范文第2篇

轉(zhuǎn)變觀念，明確思路

檢驗檢測機構(gòu)整合工作是一項超前的工作思路。檢驗檢測機構(gòu)的整合是為了做大做強，解決“小、散、不精”的現(xiàn)狀，要在體制創(chuàng)新上下功夫，進一步激發(fā)活力。隨著機構(gòu)改革和整合工作的推進，很多實驗室已不能滿足整合后檢驗工作的需要，為此需要成立和國際接軌的紡織品檢測中心。

這個檢測中心的配置要求：試驗面積1800m2以上，要有4個化學(xué)分析室和6個物理性能操作實驗室，可進行4組12人化學(xué)分析操作，一組20個樣品，同時進行6組12人物理試驗操作，把附近區(qū)域的紡織產(chǎn)品檢測集中到有實力的紡織品檢測中心檢測，派專業(yè)人員跟口岸檢疫局和哈薩克斯坦聯(lián)系接洽業(yè)務(wù)，力爭開展出口進口紡織品檢測。

中國目前是全球范圍內(nèi)發(fā)展空間最大的檢驗檢測市場，我國的檢驗檢測機構(gòu)面臨的國際競爭壓力是巨大的。由于體制機制等方方面面的障礙，我國的機構(gòu)在專業(yè)領(lǐng)域里無法實現(xiàn)綜合化、國際化的發(fā)展目標，難以與國際巨頭競爭。因此，要有思想觀念的轉(zhuǎn)變，不但要從支撐行政管理的角度，還要從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度考慮，來認識檢驗檢測機構(gòu)整合工作。

突出重點，創(chuàng)新機制

大力推進整合，優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新體制機制，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。整合的基本原則，一是統(tǒng)籌規(guī)劃、合理布局，減少重復(fù)建設(shè)，實現(xiàn)信息共享、結(jié)果互認；二是政府引導(dǎo)、市場驅(qū)動，加大政府購買服務(wù)力度，鼓勵社會力量參與；三是積極穩(wěn)妥、分步實施，確保平穩(wěn)過渡；四是分業(yè)推進、分級負責(zé)。

深入進行摸底調(diào)查：摸清現(xiàn)有機構(gòu)底數(shù)，業(yè)務(wù)門類、人員編制、資產(chǎn)負債、財務(wù)狀況等，細致梳理、深入分析，對職能萎縮、規(guī)模較小、不符合發(fā)展需要的可予以撤銷，對業(yè)務(wù)相同相近的明確整合方向。

結(jié)合分類明確定位：結(jié)合事業(yè)單位分類工作，進一步明確功能定位。對于僅為機關(guān)履行行政職能提供支持保障或完全從事公益性檢測、不面向社會提供有償服務(wù)的，可劃入公益一類；對于既為機關(guān)執(zhí)法監(jiān)督提供技術(shù)支撐，又面向社會開展有償服務(wù)的，應(yīng)劃入公益二類；對于主要從事經(jīng)營性檢驗檢測服務(wù)的，應(yīng)直接劃入經(jīng)營類。

多種方式推進整合：各部門所屬的檢驗檢測機構(gòu)情況不一，有的是獨立法人，有的是非獨立法人；有的規(guī)模大，有的規(guī)模?。挥械闹鳂I(yè)是檢驗檢測，有的檢驗檢測只占一小部分。研究制定整合方案時，應(yīng)區(qū)別情況、因地制宜，多種方式推進整合。機構(gòu)能整合的，盡可能整合機構(gòu)。機構(gòu)難以整合的，可分解職能、整合業(yè)務(wù)，相應(yīng)劃轉(zhuǎn)人員編制和設(shè)備設(shè)施等。同時，各部門也可探索其他合適的整合方式。

此外，有些部門還要研究制定系統(tǒng)內(nèi)整合方案，應(yīng)按照便民高效、服務(wù)可及的要求，統(tǒng)籌考慮、合理布局，盡量做到“同地同檢”。

跨越地區(qū)，層級整合

跨越地區(qū)，層級整合，這是檢驗檢測行業(yè)做強做大的根本出路，有利于打破地方分割，提高資源配置效率，建立統(tǒng)一開放、競爭有序的檢驗檢測市場體系。建立專業(yè)檢驗檢測集團，既涉及v向整合，也涉及橫向的跨地區(qū)整合。雖然伊犁州棉花檢驗檢測資源不多，但奎屯市已形成棉花檢測機構(gòu)體系，短期內(nèi)縱向整合有困難，可以考慮先松散整合，資源共享，優(yōu)勢互補，形成可用的檢驗檢測合力，再逐步推進資產(chǎn)等方面的實質(zhì)性整合，在此基礎(chǔ)上看條件，看可行性，看未來的發(fā)展方向，如果能促事業(yè)發(fā)展，就必須努力推進。通過整合，創(chuàng)新體制，轉(zhuǎn)換機制，減少政府干預(yù)，增強內(nèi)生動力，激發(fā)生機活力，不斷拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大力開拓國際市場。我們應(yīng)抓住機遇盡快整合，不斷提升綜合實力。對于目前規(guī)模相對較小但有一定檢測優(yōu)勢的機構(gòu)，要加大政策扶持力度，推動其逐步做強做大。同時，還要放寬視野，鼓勵社會力量參與檢驗檢測機構(gòu)整合。

精心組織，任務(wù)落實

整合檢驗檢測認證機構(gòu)情況復(fù)雜、涉及面廣，我們要把思想和行動統(tǒng)一到機構(gòu)整合的大局上來，堅定信心，把握方向，精心組織，統(tǒng)籌安排，確保各項任務(wù)順利推進、落實到位。需要成立機構(gòu)改革整合工作組，負責(zé)督促指導(dǎo)機構(gòu)整合落實，研究整合涉及重大問題，研究擬訂工作安排和相關(guān)政策措施，組織協(xié)調(diào)跨部門、跨行業(yè)整合的重大事項等。各相關(guān)部門也要加強領(lǐng)導(dǎo)，健全工作機制，配備專門力量，明確落實責(zé)任，按照機構(gòu)改革的工作方針，精心組織完成好本部門本行業(yè)的整合任務(wù)。有重點任務(wù)的部門也可以考慮建立工作小組。

機構(gòu)改革財務(wù)整合方案范文第3篇

一、當前我國基本醫(yī)保管理體制現(xiàn)狀

我國基本醫(yī)療保障主要由城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險、新型農(nóng)村合作醫(yī)療和醫(yī)療救助四部分構(gòu)成，分別對應(yīng)著城鎮(zhèn)職工、城鎮(zhèn)居民、農(nóng)民和大病經(jīng)濟困難群體。截止到2011年底，全國職工醫(yī)保參保人數(shù)2.52億人，城鎮(zhèn)居民參保人數(shù)2.21億人，新農(nóng)合參合人口達8.32億人，基本醫(yī)保覆蓋率超過95%。從醫(yī)?；鹨?guī)?？?，城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)保基金收入4821.14億元，三項居民醫(yī)?；鹗杖?676.25億元（其中新農(nóng)合基金收入1974.97億元）。

現(xiàn)階段，基本醫(yī)療保險制度屬于典型的城鄉(xiāng)“二元結(jié)構(gòu)”，多軌制、碎片化。按照職能分工劃分，城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險和城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險的行業(yè)主管部門為人力資源和社會保障部，所屬社會保險機構(gòu)經(jīng)辦；新型農(nóng)村合作醫(yī)療的行業(yè)主管部門為衛(wèi)生部，所屬新農(nóng)合管理辦公室經(jīng)辦；醫(yī)療救助的行業(yè)主管部門為民政部。財政部、審計署對各類醫(yī)療保障資金的管理與使用負有監(jiān)管責(zé)任。

二、各地在基本醫(yī)保管理體制改革上的探索與突破

（一）基本醫(yī)保城鄉(xiāng)統(tǒng)籌探索出多種模式

一是全民醫(yī)保統(tǒng)一模式，即全體社會公眾適用于同一個醫(yī)保制度。二是醫(yī)保機構(gòu)統(tǒng)一模式，即將所有醫(yī)保管理業(yè)務(wù)由一個機構(gòu)來承擔。三是城鄉(xiāng)居民合作醫(yī)療模式，即將城鎮(zhèn)居民醫(yī)保與新農(nóng)合整合并由衛(wèi)生部門管理。四是城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險模式，即將城鎮(zhèn)居民醫(yī)保與新農(nóng)合整合并由人社部門管理。

除上述四種主要模式外，還有少數(shù)地方將新農(nóng)合和城鎮(zhèn)居民醫(yī)保整合起來后，交給第三方機構(gòu)管理。總體而言，醫(yī)保管理體制主要有兩種類型：一是統(tǒng)籌型，包括大統(tǒng)籌、中統(tǒng)籌、小統(tǒng)籌三類；二是分散型，大統(tǒng)籌是全民醫(yī)保統(tǒng)一模式，中統(tǒng)籌是醫(yī)保機構(gòu)統(tǒng)一模式，小統(tǒng)籌是城鄉(xiāng)居民合作醫(yī)療模式和城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險模式，分散型就是改革前各行業(yè)主管部門分管的格局。

（二）各地醫(yī)保管理體制改革呈現(xiàn)出四個方面的基本特征

一是改革已由個體行為轉(zhuǎn)變?yōu)檎w行為。改革初期，醫(yī)保管理體制改革僅僅是部分地區(qū)的個別行為，當前，全國很多地區(qū)在積極推動醫(yī)保管理體制改革，改革正在成為一個整體行為。二是改革已由經(jīng)濟發(fā)達的東部地區(qū)向相對欠發(fā)達的中西部地區(qū)延伸。東部地區(qū)地方政府財力較好，領(lǐng)導(dǎo)敢于決策和作為，醫(yī)改在東部地區(qū)先行探索。隨著新醫(yī)改的逐步推進，越來越多的中西部地區(qū)也在進行醫(yī)保管理體制改革試點。三是改革已由分步探索向總體改革轉(zhuǎn)變。部分地方在初期改革時，只是對繳費標準、補償機制、經(jīng)辦主體等部分領(lǐng)域、部分環(huán)節(jié)進行局部調(diào)整，而較少涉及到醫(yī)保管理體制整體，這可以理解為地方政府主導(dǎo)的試探性改革。近年來，僅靠修補式改革不足以解決醫(yī)保領(lǐng)域的各種問題，很多地方政府開始對醫(yī)保管理體制進行整體設(shè)計、整體改革，從而避免了分步探索的局限性，但也需要地方政府更大的勇氣和決心。四是改革已由制度分立向相對統(tǒng)一轉(zhuǎn)變。近年來，越來越多的地方將新農(nóng)合和城鎮(zhèn)居民醫(yī)保整合起來，廣東東莞等少數(shù)地方將城鎮(zhèn)職工醫(yī)保也統(tǒng)籌進來，從而逐步實現(xiàn)醫(yī)保制度的相對統(tǒng)一。

（三）在經(jīng)辦資源整合上，基本是經(jīng)辦機構(gòu)簡單合并或維持原狀

整合經(jīng)辦資源是城鄉(xiāng)統(tǒng)籌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，也是統(tǒng)籌的難點。各地的普遍做法是將新農(nóng)合經(jīng)辦業(yè)務(wù)整體移交人社部門，或者維持原有兩套人馬不變。即使經(jīng)辦機構(gòu)進行了整合，在目前情況下，試點地區(qū)既沒有增加新的編制，也沒有減少原有人員隊伍。采取合并的地區(qū)，也僅僅是機構(gòu)人員的簡單相加。目前各地醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)人員基本為人社（或衛(wèi)生）部門下屬事業(yè)編制，廣州等少數(shù)地區(qū)為政府公務(wù)員編制。由于增加編制困難，湖南長沙、郴州等地區(qū)采取事業(yè)編制和聘用人員雙軌運行。

（四）在基金運行整合上，基本醫(yī)?；鹳~戶統(tǒng)一與分設(shè)管理并存

在統(tǒng)籌比較徹底的地區(qū)，新農(nóng)合與城鎮(zhèn)居民醫(yī)保基金整合成一個基金賬戶，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一使用。但目前各地通常把制度合在一起，兩個基金賬戶仍分別運行。

三、現(xiàn)行基本醫(yī)保管理體制亟待解決的幾個突出問題

（一）統(tǒng)籌城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)保制度迫切需要頂層設(shè)計，地方再試的障礙已經(jīng)越來越多

對于居民基本醫(yī)保制度的城鄉(xiāng)統(tǒng)籌問題，中央政府尚未制定出臺統(tǒng)一的頂層制度設(shè)計，導(dǎo)致城鄉(xiāng)醫(yī)保制度統(tǒng)籌工作成為一種局部的小范圍的攻堅與突破，阻力大、困難多。改革試點只在部分地區(qū)推行，一些政策銜接不協(xié)調(diào)。由于缺乏全國統(tǒng)一的城鄉(xiāng)基本醫(yī)保統(tǒng)籌意見，各地城鄉(xiāng)統(tǒng)籌的方式、政策設(shè)計等不統(tǒng)一、不規(guī)范，下一步即使在全國實現(xiàn)了居民基本醫(yī)療保險城鄉(xiāng)統(tǒng)籌，還需要對各地的制度設(shè)計和政策進行統(tǒng)一，增加了部門協(xié)調(diào)的難度，不利于推進改革。

（二）不同部門主導(dǎo)試點產(chǎn)生不少政策協(xié)調(diào)困難和重復(fù)工作，制度整合過程中的部門利益干擾突出

城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)保并軌整合并不是中央政府自上而下全局整體推進的一項改革，而是個別地方的試點行為，中央、省級的新農(nóng)合與城鎮(zhèn)居民醫(yī)保還是分別由衛(wèi)生部門和人社部門分別管理經(jīng)辦，導(dǎo)致試點地區(qū)統(tǒng)籌后的管理體制不順暢。在居民醫(yī)療保險城鄉(xiāng)統(tǒng)籌后，既要遵照人社部門的統(tǒng)一部署，又要執(zhí)行衛(wèi)生部門的有關(guān)政策，難以協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌。尤其是有關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和上報，仍然需要人為地拆分為新農(nóng)合和城鎮(zhèn)居民醫(yī)保，上報給不同主管部門，既增加了基層的工作量，又增加了工作難度。

（三）現(xiàn)行基本醫(yī)保管理機構(gòu)重疊，職能雷同，政事不分

城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險以及城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險由人社部門下屬的城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險事業(yè)管理局監(jiān)管，新農(nóng)合則由衛(wèi)生部門下屬新農(nóng)合管理辦公室監(jiān)管。上述兩個機構(gòu)職能基本相同，各自獨立運行，都存在政事不分的根本性問題。新農(nóng)合還存在醫(yī)保與醫(yī)療服務(wù)統(tǒng)于一家，管辦不分的問題。

（四）各自利益下的管理信息平臺缺乏實質(zhì)性整合

當前，無論城鎮(zhèn)居民還是新農(nóng)合，信息系統(tǒng)都實現(xiàn)了實時聯(lián)網(wǎng)結(jié)算。但在大部分地方，不同信息系統(tǒng)的兼容整合推進極為緩慢，參保信息分割，缺乏共享機制，多個信息平臺并行運轉(zhuǎn)造成諸多資源浪費，極不利于準確把握各類人員參保信息及醫(yī)療費用報銷情況。到2011年底，全國尚有336個縣新農(nóng)合未實現(xiàn)信息化管理，三項居民醫(yī)保（新農(nóng)合、城鎮(zhèn)居民、城鄉(xiāng)居民）間重復(fù)參保達547.64萬人。人社部門大力推進醫(yī)療保險系統(tǒng)（社?？ǎ?，衛(wèi)生部門大力推進居民健康卡等系統(tǒng)。各級醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)必須同時安裝多套系統(tǒng)，并通過不同渠道向主管部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門報送數(shù)據(jù)信息。多系統(tǒng)運行的主要原因是不同信息系統(tǒng)有各自的開發(fā)、維護體系，信息系統(tǒng)整合就要牽涉利益的調(diào)整，誰也不愿拱手相讓。

（五）事業(yè)單位體制和壟斷經(jīng)辦格局導(dǎo)致效率低下

無論經(jīng)辦機構(gòu)隸屬于哪個部門，目前醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)基本上屬于參公管理的事業(yè)單位，財政全額撥款，而且一個行政區(qū)域內(nèi)只有一家機構(gòu)，形成事實上的壟斷經(jīng)辦格局。在社會公眾心目中，醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)與政府部門被直接劃上等號。這種管理格局下，醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)帶有很多行政機關(guān)和事業(yè)單位的弊病，生存發(fā)展沒有壓力，業(yè)務(wù)創(chuàng)新沒有動力，服務(wù)公眾沒有活力，工作效率比較低。需要明確的是，醫(yī)保經(jīng)辦只是一項具體業(yè)務(wù)，不具有必然由事業(yè)單位承擔的內(nèi)在要求，更沒有必要實行壟斷管理，適度競爭是提高醫(yī)保經(jīng)辦管理水平的必然選擇。

（六）醫(yī)保監(jiān)管難到位，監(jiān)管的專業(yè)化、社會化程度低

隨著新農(nóng)合和城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險覆蓋面迅速擴大、籌資水平逐步提高，其日常監(jiān)管要求越來越高，城鎮(zhèn)居民和新農(nóng)合都面臨人員緊缺、專業(yè)化程度低等突出問題。地方新農(nóng)合管理機構(gòu)基本是從縣鄉(xiāng)衛(wèi)生系統(tǒng)抽調(diào)人員組成，急缺保險和財務(wù)專業(yè)人員。城鎮(zhèn)居民醫(yī)保管理機構(gòu)急缺懂醫(yī)療服務(wù)的專業(yè)人才。同時，目前專業(yè)機構(gòu)、參保人參與基本醫(yī)保監(jiān)管的機制基本還是空白或形同虛設(shè)，亟待加強。

四、盡快理順基本醫(yī)保管理體制對深化醫(yī)改的重要影響

（一）基本醫(yī)保城鄉(xiāng)統(tǒng)籌的社會共識已基本成熟，這為管理體制改革和經(jīng)辦運行機制整合奠定了良好的基礎(chǔ)

從地方試點的情況看到，無論是管理新農(nóng)合的衛(wèi)生部門，還是管理城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)保的人社部門，以及地方財政和發(fā)改（醫(yī)改）部門，都一致認同很有必要實現(xiàn)居民基本醫(yī)保城鄉(xiāng)統(tǒng)籌。

（二）以十和醫(yī)改“十二五”規(guī)劃為契機，管理體制改革的時間窗口已到關(guān)鍵時期，要抓住機遇及時自上而下推進

“十二五”規(guī)劃綱要提出要“做好各項制度間的銜接，整合經(jīng)辦資源”?！笆濉逼陂g深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案要求：“加快建立統(tǒng)籌城鄉(xiāng)的基本醫(yī)保管理體制，探索整合職工醫(yī)保、城鎮(zhèn)居民醫(yī)保和新農(nóng)合制度管理職能和經(jīng)辦資源。”在整合大趨勢下，部門利益涌現(xiàn)。人社部門以《社會保險法》為理由，要求將城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)保統(tǒng)一到人社部門管理。衛(wèi)生部門以“一手托兩家”為理由，據(jù)理力爭到衛(wèi)生部門管理。黨的“十”報告明確提出要“統(tǒng)籌推進城鄉(xiāng)社會保障體系建設(shè)”，“整合城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險制度”。2013年即將部署新一輪政府機構(gòu)改革方案，此時正是提出基本醫(yī)保管理體制和運行機制改革的關(guān)鍵時期，要按照政事分開的要求，加快體制機制和經(jīng)辦管理機構(gòu)改革。

（三）地方在部分環(huán)節(jié)選擇性試點有趨利避害的傾向，應(yīng)盡快結(jié)束修補式改革以利于醫(yī)保體系的整體設(shè)計

醫(yī)保管理體制涉及多方利益，比較復(fù)雜，部分地方在初期改革時，只是對繳費標準、補償機制、經(jīng)辦主體等部分領(lǐng)域、部分環(huán)節(jié)進行局部調(diào)整，而較少涉及到醫(yī)保管理體制整體，這可以理解為地方政府主導(dǎo)的試探性改革。近年來，醫(yī)保領(lǐng)域的深層次矛盾日漸凸顯，僅靠修補式改革不足以解決醫(yī)保領(lǐng)域的各種問題。

（四）要通過管理體制和運行機制的改革創(chuàng)新，來擴大基本醫(yī)療保險的作用，防止醫(yī)療費用的不合理增長，避免“不好的管理”吞噬了新醫(yī)改的成果

擴大醫(yī)改成果必須進一步增加政府投入，但現(xiàn)有的醫(yī)保管理體制和機制不合理容易導(dǎo)致監(jiān)管不力、工作效率不高，進而導(dǎo)致醫(yī)?；鸬拇罅坷速M和流失，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量得不到保障。要通過理順管理體制，來提高政府資源的效益，減少基本醫(yī)保體系的重復(fù)建設(shè)，減少不合理的財政補貼，減少信息平臺和經(jīng)辦資源的浪費。

（五）在社會建設(shè)領(lǐng)域加快“引資”、“引制”，打破經(jīng)辦壟斷，建立醫(yī)療保險經(jīng)辦新機制，為深化醫(yī)改提供新動力

改革開放30多年來，我國在經(jīng)濟建設(shè)領(lǐng)域招商引資成就顯著。當前，在以科學(xué)發(fā)展為指導(dǎo)、在民生建設(shè)更加重要的新階段，要突出并加快在醫(yī)療保障等社會建設(shè)領(lǐng)域“引資”和“引制”，如學(xué)習(xí)借鑒德國等先進經(jīng)驗。通過轉(zhuǎn)變醫(yī)保部門政府職能，實行政事分開，打破經(jīng)辦壟斷，建立競爭有序的醫(yī)保經(jīng)辦新格局，為醫(yī)療費用管控創(chuàng)造體制機制保障。醫(yī)療衛(wèi)生要管辦分開，醫(yī)療保險也要政事分開。引入新的經(jīng)辦機制和參保機制，會進一步調(diào)動經(jīng)辦機構(gòu)和參保人的積極性，促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和待遇水平提高。

五、醫(yī)保經(jīng)辦管理體制的優(yōu)劣勢比較

（一）人社部門管理醫(yī)保的優(yōu)劣勢

人社部門與醫(yī)院之間不存在千絲萬縷的聯(lián)系，能夠有效避免衛(wèi)生部門存在的“既當裁判員又當運動員”現(xiàn)象，能夠與醫(yī)院進行高效談判，并較好地發(fā)揮出對醫(yī)院的監(jiān)管職能。同時，人社部門在籌資上具有一定優(yōu)勢，尤其是城市居民籌資。然而，人社部門在對醫(yī)療服務(wù)的監(jiān)管和醫(yī)療資金使用約束上具有劣勢。已有實踐證明，各種單一的結(jié)算辦法都難以對付復(fù)雜的醫(yī)保費用支出的綜合管理，任何醫(yī)保結(jié)算方法都有弱點，醫(yī)院會采取相應(yīng)對策。特別是在醫(yī)療服務(wù)市場競爭不夠充分的背景下，僅僅依靠人社部門的經(jīng)濟手段難以形成對醫(yī)療機構(gòu)的有效制約。已有實證研究表明，當醫(yī)療供給方具有壟斷定價能力，且以盈利為目標時，醫(yī)療保險的引入會導(dǎo)致醫(yī)療價格的上漲，從而在一定程度上沖銷醫(yī)療保險的效果。

（二）衛(wèi)生部門管理醫(yī)保的優(yōu)劣勢

衛(wèi)生部門可以“一手托兩家”，即一手管醫(yī)療服務(wù)，一手管醫(yī)療保險，能夠使二者有機結(jié)合，統(tǒng)籌發(fā)展。衛(wèi)生行政部門除依法對醫(yī)療機構(gòu)進行管理外，還可以加強對醫(yī)療業(yè)務(wù)的管理，這是其他部門所無法比擬的。同時，衛(wèi)生部門通過新農(nóng)合管理已經(jīng)探索出一套較為完善的管理制度，特別是對定點醫(yī)療機構(gòu)的監(jiān)管。衛(wèi)生部門熟悉醫(yī)療服務(wù)的特殊性，在約束醫(yī)療機構(gòu)方面有優(yōu)勢，不僅有經(jīng)濟手段，還有行政手段。但衛(wèi)生部門管醫(yī)保，存在醫(yī)保基金使用管理的道德風(fēng)險，目前對人社部門的道德風(fēng)險擔憂相對較小，而對衛(wèi)生部門的道德風(fēng)險擔憂相對較大。況且用人事等行政手段管醫(yī)保，也與衛(wèi)生部門作為醫(yī)療衛(wèi)生宏觀管理和醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)監(jiān)管人的身份不符，我們不能據(jù)此來強化衛(wèi)生部門不應(yīng)有的行政管理手段，而應(yīng)履行其行業(yè)監(jiān)管職能。

（三）今后發(fā)展趨勢

醫(yī)保管理一體化是發(fā)展趨勢，但制度整合不是簡單地制度合并，也不是簡單地將相關(guān)管理權(quán)責(zé)從一個部門劃轉(zhuǎn)到另一個部門。尤其是在我國城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)的背景下，不同的醫(yī)保制度是因不同目的、在不同歷史階段、針對不同群體相繼建立和發(fā)展起來的。目前，我國仍處于不同的發(fā)展階段，情況就更加復(fù)雜。無論從業(yè)務(wù)類型的歸并，或者從信息資源的共享，還是從醫(yī)療管理資源的綜合開發(fā)利用來看，建立起獨立、有序、高效的經(jīng)辦機制至關(guān)重要，經(jīng)辦主體相對統(tǒng)一是大勢所趨。關(guān)鍵問題在于，整合的經(jīng)辦業(yè)務(wù)由哪個機構(gòu)來承擔，目前城鎮(zhèn)職工醫(yī)保和城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、新農(nóng)合、醫(yī)療救助分別由人社部門、衛(wèi)生部門、民政部門的下屬機構(gòu)經(jīng)辦，經(jīng)辦主體統(tǒng)一后無論移交給現(xiàn)有哪個機構(gòu)運行，還是移交給第三方機構(gòu)，都將面臨著經(jīng)辦主體與行業(yè)管理部門不一致的尷尬，這在制度整合之初就必須慎重考慮。

六、推進基本醫(yī)保管理體制改革的幾點建議

（一）加強醫(yī)保制度的銜接與整合力度，并首先將新農(nóng)合與城鎮(zhèn)居民醫(yī)保合二為一

醫(yī)保管理體制不順是表象，其根源在于醫(yī)保的制度分割和群體分立。選擇什么樣的醫(yī)保制度，如何解決城鄉(xiāng)之間、不同群體之間的制度性差異，這是醫(yī)保制度建立之初就必須認真考慮并妥善解決的問題。這一問題如果沒有解決好，就會嚴重影響到醫(yī)保制度的良性運行。當前我國醫(yī)保管理體制不順的根本原因在于，由計劃經(jīng)濟時期的傳統(tǒng)國家福利型醫(yī)保模式向當前的福利保險兼顧型醫(yī)保模式轉(zhuǎn)變時，沒有明確的制度目標方向，也沒有形成穩(wěn)定的改革預(yù)期，邊摸索邊調(diào)整的改革思路也將很多問題加以擴大化。從這個角度來說，醫(yī)保管理體制改革除整合經(jīng)辦機構(gòu)、完善經(jīng)辦體制外，從根本上還應(yīng)加強醫(yī)保制度的整合與銜接，減少制度分割和群體分立帶來的負面影響。因此，必須要構(gòu)建清晰的制度理念，明確改革目標方向，合理界定職能，才能徹底解決醫(yī)保管理體制的難題。

（二）建議組建統(tǒng)一管理的國家社會保障部

鑒于醫(yī)保管理的復(fù)雜性，理順醫(yī)保管理體制需要對行業(yè)主管部門的職能進行整合，無論是人社部門管理，還是衛(wèi)生部門管理，都免不了爭議。從我國統(tǒng)籌社會保障公共管理，乃至建立和管理適合國情的福利制度長遠目標，都有必要設(shè)立一個統(tǒng)籌諸多社會保障項目的國家社會保障部。在操作上，把現(xiàn)有人力資源和社會保障部、衛(wèi)生部、民政部等社會保障職能進行整合，統(tǒng)一管理各項社會保障項目。在新一輪政府機構(gòu)改革中，應(yīng)將統(tǒng)籌社會保障的機構(gòu)改革提到議事日程。在機構(gòu)改革有難度的情況下，短期看，也應(yīng)組建國家基本醫(yī)療保險管理局（或管理中心），并將城鎮(zhèn)居民和新農(nóng)合統(tǒng)一移交管理。

（三）打破醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)“大鍋飯”機制，引入競爭機制，逐步擴大參保人自由選擇權(quán)，并將醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)改造為非營利法定機構(gòu)

醫(yī)療保險要政事分開。借鑒德國等經(jīng)驗，將目前按事業(yè)單位管理的醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)改造為非營利法定機構(gòu)，建立基于服務(wù)績效和制度化的管理成本分攤機制。打破一個行政區(qū)域醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)壟斷的格局，允許一定數(shù)量的多家經(jīng)辦機構(gòu)同時競爭，允許參保人自由選擇自認為服務(wù)質(zhì)量好的醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)參保，允許參保人用政府補貼自愿選擇其需要的醫(yī)療保險項目。

（四）破除部門利益，整合醫(yī)保經(jīng)辦管理信息平臺

目前，國家應(yīng)加強各級各類信息平臺的數(shù)據(jù)共享與互通?，F(xiàn)階段，首先實現(xiàn)硬件資源共享，城鎮(zhèn)居民醫(yī)保信息系統(tǒng)要與新農(nóng)合信息系統(tǒng)對接，逐步過渡到統(tǒng)一的信息平臺。醫(yī)院在實現(xiàn)電子病歷的基礎(chǔ)上，應(yīng)將病案數(shù)據(jù)庫與財務(wù)報銷數(shù)據(jù)庫有效對接，為未來臨床路徑和單病種費用控制的實施做好準備。下級部門信息平臺要與上級部門信息平臺有效對接，避免信息交流不暢。如果順利組建統(tǒng)一管理的國家社會保障部門，這些問題應(yīng)能迎刃而解。

機構(gòu)改革財務(wù)整合方案范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 運營管控型；財務(wù)管理系統(tǒng)；信息化建設(shè)

伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術(shù)革命之風(fēng)吹進企業(yè)管理應(yīng)用領(lǐng)域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)已走過30年。30年間，從企業(yè)自主開發(fā)軟件到采購專業(yè)軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統(tǒng)，從單機版到網(wǎng)絡(luò)版，我國企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域緊跟信息技術(shù)步伐，快速發(fā)展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現(xiàn)代企業(yè)集團，在財務(wù)管理方面一直以信息化促進管理水平提升?；仡櫧?0年的財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)歷程，是公司急劇發(fā)展的10年，是財務(wù)管理水平急速提升的10年，也是財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)取得巨大成效的10年。

一、財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)歷程

回顧近10年的財務(wù)信息化建設(shè)歷程，可以分為兩個階段：

第一階段從本世紀初至2008年，以統(tǒng)一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內(nèi)各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務(wù)系統(tǒng)，逐步將所屬各單位的會計軟件轉(zhuǎn)換為金蝶財務(wù)系統(tǒng)，在轉(zhuǎn)換的過程中，為提高財務(wù)信息質(zhì)量及信息處理效率，公司財務(wù)人員與院校研究機構(gòu)一起合作，研究出一套基本統(tǒng)一規(guī)范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用打下基礎(chǔ)。但此時存在信息孤島、數(shù)據(jù)有限統(tǒng)一等問題。

第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統(tǒng)，建立起運營管控型的財務(wù)管理平臺。為落實公司管理信息化戰(zhàn)略的部署，以財務(wù)系統(tǒng)信息化帶動其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化，在兩年時間里，先后在集團內(nèi)各單位推行了EAS系統(tǒng)平臺，以統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基石，以預(yù)算管理為核心，以會計核算系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)為財務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的會計、資金、預(yù)算管理一體化的平臺建立起來。這套系統(tǒng)將預(yù)算管理與控制落實到會計核算與資金結(jié)算中去，將公司發(fā)展戰(zhàn)略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務(wù)管理水平。

二、財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)重難點及解決方案

在業(yè)務(wù)類型多樣、組織架構(gòu)復(fù)雜的集團公司中實施財務(wù)系統(tǒng)信息化是一項艱巨的任務(wù)，面臨諸多挑戰(zhàn)。為打造一個適應(yīng)公司管理需求的財務(wù)管理系統(tǒng)，自2007年中期開始，就開始了方案設(shè)計與討論，其中財務(wù)管理模式、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合并報表、預(yù)算管理方案與資金管理方案成為重難點，經(jīng)過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。

（一）確定運營管控型的集團財務(wù)管控模式，以適應(yīng)公司管理要求

財務(wù)管控模式是根據(jù)公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務(wù)工作中的體現(xiàn)。為將公司財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構(gòu)、總部職能、下屬單位性質(zhì)等進行全方位分析后，提出應(yīng)根據(jù)與公司主業(yè)的關(guān)聯(lián)性、投資的比例兩大關(guān)鍵因素確定管控的深度：一是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性強和投資比例大的所屬單位的經(jīng)營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。

應(yīng)對公司管控要求，財務(wù)管理工作也必須將管控模式落實到信息系統(tǒng)建設(shè)中去。與公司管控模式相對應(yīng)，財務(wù)管理工作的管控實現(xiàn)模式也有運營管控型、戰(zhàn)略管控型及財務(wù)管控型。經(jīng)過分析討論，對公司主業(yè)相關(guān)的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業(yè)的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預(yù)算控制上加以區(qū)別，確定了信息系統(tǒng)建設(shè)的范圍。管控模式如圖2。

（二）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一是建立集團統(tǒng)一財務(wù)管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執(zhí)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，首先需要統(tǒng)一設(shè)置各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案，為管理者提供一個規(guī)范管理的平臺。

1.規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及其代碼體系

無論是在會計核算、報表及合并報表、預(yù)算、資金、分析體系中，都有大量相互關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及其代碼，如會計科目、產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商、職員、報表項目、預(yù)算項目、資金計劃項目等，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在各子系統(tǒng)中相互引用。為避免數(shù)據(jù)重復(fù)及無序，必須事前進行分析，統(tǒng)一數(shù)據(jù)名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構(gòu)共同研發(fā)出一整套適用中金嶺南公司各行業(yè)，同時滿足會計核算及合并報表取數(shù)要求的會計科目表。2006年新的企業(yè)會計準則推出應(yīng)用之際，公司集全體財務(wù)人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統(tǒng)一，滿足各單位靈活應(yīng)用及合并報表取數(shù)要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應(yīng)用指南》，再一次統(tǒng)一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統(tǒng)一，代碼參照《會計準則應(yīng)用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統(tǒng)一的會計核算體系建設(shè)，并固化進會計信息系統(tǒng)中。由集團系統(tǒng)管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現(xiàn)了會計核算體系在集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范應(yīng)用。

2.嚴格權(quán)限管理

權(quán)限設(shè)置是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的一項重要內(nèi)容，直接關(guān)系到系統(tǒng)安全運行。通過嚴格的權(quán)限設(shè)置，使各崗位人員順利完成自己權(quán)限以內(nèi)的工作，而不能夠超權(quán)操作和越權(quán)獲取信息。嚴密的權(quán)限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權(quán)限集。在明確崗位職責(zé)、工作范圍等管理要求后，建立權(quán)限管理體系，明細各崗位角色的權(quán)限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權(quán)限、組織權(quán)限、數(shù)據(jù)權(quán)限等權(quán)限維度的分配管理，實現(xiàn)科學(xué)、合理、方便地對系統(tǒng)用戶權(quán)限進行管理。

（三）報表及合并報表方案確定

報表管理是集團財務(wù)管理特別關(guān)注的問題之一，由于基礎(chǔ)科目不統(tǒng)一、報表系統(tǒng)不統(tǒng)一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務(wù)信息的質(zhì)量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設(shè)計。

1.建立靈活、強大的報表系統(tǒng)

統(tǒng)一、靈活、實用的報表系統(tǒng)，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統(tǒng)關(guān)鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務(wù)信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務(wù)信息的要求不盡相同，均各有側(cè)重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統(tǒng)一于報表體系中。而為保證報表的數(shù)據(jù)能通過賬務(wù)系統(tǒng)自動提取，會計核算體系的設(shè)立也必須考慮報表提取數(shù)據(jù)的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預(yù)算管理方案的需求，脫離與預(yù)算方案的需求，財務(wù)系統(tǒng)的報表將無法與預(yù)算體系對接，進而會影響分析體系的建設(shè)。

會計核算體系與報表格式的統(tǒng)一是報表匯總和分析的基礎(chǔ)。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數(shù)公式、加設(shè)報表勾稽關(guān)系檢查，確保收集的報表格式完整，數(shù)據(jù)真實可靠。另一方面，下級單位也可以設(shè)置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)合使用，提供從賬薄到報表數(shù)據(jù)自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現(xiàn)了報表管理的靈活、強大的功能。

2.構(gòu)建及時、準確的報表合并體系

構(gòu)建合并報表體系的關(guān)鍵是設(shè)計一套集團統(tǒng)一格式的報表模板，該套模板提取的數(shù)據(jù)既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務(wù)系統(tǒng)中自動取數(shù)。為實現(xiàn)報表合并功能，需要從集團公司的角度出發(fā)定義所有的內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并在設(shè)置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內(nèi)部交易數(shù)據(jù)進行歸集。

合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據(jù)各自的財務(wù)數(shù)據(jù)生成財務(wù)報表和內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數(shù)據(jù)后，對內(nèi)部交易、內(nèi)部往來的數(shù)據(jù)進行自動對賬，如出現(xiàn)差異，要求該單位核對并調(diào)整至一致，生成匯總報表。設(shè)置股權(quán)關(guān)系，自動生成內(nèi)部交易、內(nèi)部往來及股權(quán)關(guān)系抵銷分錄，將匯總數(shù)據(jù)和抵銷數(shù)據(jù)歸集到合并底稿中，生成合并數(shù)據(jù)，經(jīng)報表數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數(shù)據(jù)即生成合并財務(wù)報表。

（四）預(yù)算編制及控制方案確定

預(yù)算管理是財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統(tǒng)進行預(yù)算管理之前，公司已實行預(yù)算管理多年，有一套成熟的預(yù)算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的實時控制，預(yù)算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現(xiàn)預(yù)算控制是財務(wù)信息化的重要目標。而在預(yù)算管理系統(tǒng)實施過程中，重難點是預(yù)算編制方案和預(yù)算控制方案的設(shè)計。

公司原來的預(yù)算編制方案是按會計核算流程來做利潤預(yù)算。但隨著公司組織機構(gòu)改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，特別是制造中心的生產(chǎn)工藝復(fù)雜，成本核算流程更復(fù)雜，原來思路下的預(yù)算方案，投入與產(chǎn)出關(guān)系不清晰，不能實現(xiàn)過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預(yù)算方案原樣搬過去，必須重新設(shè)計預(yù)算編制方案，抓住預(yù)算管理重點，結(jié)合資金管理需求，突出成本中心的投入產(chǎn)出比。

預(yù)算編制方案設(shè)計思路是：一是圍繞利潤設(shè)計預(yù)算總體框架；二是圍繞現(xiàn)金流量表的生成，結(jié)合預(yù)算管理、資金管理及會計核算，設(shè)計現(xiàn)金流入流出項目；三是結(jié)合投入產(chǎn)出模型的應(yīng)用，圍繞生產(chǎn)過程，突現(xiàn)管理環(huán)節(jié)，突出投入產(chǎn)出關(guān)系；四是以單個預(yù)算組織為范圍，封閉生產(chǎn)過程的實物流轉(zhuǎn)，重點展現(xiàn)預(yù)算組織的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

在考慮每個預(yù)算項目時，既要考慮會計科目的設(shè)定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關(guān)數(shù)據(jù)一致性，以有利于三大系統(tǒng)的綜合應(yīng)用與數(shù)據(jù)分析。

預(yù)算控制方案是實現(xiàn)預(yù)算意圖的手段。在EAS系統(tǒng)平臺上，預(yù)算控制是通過設(shè)置預(yù)算項目與會計核算項目之間的對應(yīng)關(guān)系，以控制實際業(yè)務(wù)中不超過預(yù)算量。預(yù)算控制方案的設(shè)計，既要考慮預(yù)算項目的設(shè)計是否合理，是否有會計核算項目與之對應(yīng)，還要考慮哪些預(yù)算項目需要控制。所以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范的重要性又一次體現(xiàn)出來。根據(jù)集團財務(wù)管控模式，對成本中心的預(yù)算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。

（五）資金管理及控制方案確定

在實施EAS系統(tǒng)資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結(jié)算模式，有專門機構(gòu)（財務(wù)公司及結(jié)算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應(yīng)用，無法對資金進行有效的預(yù)算管理和控制。資金管理系統(tǒng)的實施難度就是如何將預(yù)算管理深入應(yīng)用到資金管理中去。

資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預(yù)算方案中的資金方案。預(yù)算編制方案以權(quán)責(zé)發(fā)生制編制，資金方案以收付實現(xiàn)制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關(guān)系，通過預(yù)算項目貫穿起來。預(yù)算項目如果涉及現(xiàn)金收支即是資金計劃項目，所以資金預(yù)算是全面預(yù)算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預(yù)算與資金預(yù)算的關(guān)系。

資金控制方案體現(xiàn)在兩個層面。由于公司內(nèi)設(shè)有結(jié)算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內(nèi)單位的取得資金必須通過結(jié)算中心來劃轉(zhuǎn)，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結(jié)算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現(xiàn)金流量表項目之間的對應(yīng)關(guān)系，很容易查得資金計劃執(zhí)行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統(tǒng)。

財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)是一項既細致復(fù)雜又理論與實際密切結(jié)合的工作。財務(wù)管控模式統(tǒng)管財務(wù)系統(tǒng)信息化的廣度與深度，也決定系統(tǒng)應(yīng)用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統(tǒng)的靈活配置、上下一體的應(yīng)用特性，從統(tǒng)一底層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)開始，以預(yù)算管理為核心，打造了從預(yù)算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關(guān)系可描述如圖4。

三、財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)取得的成效及不足

歷時兩年的財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)，集團集成統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創(chuàng)新，將集團管控模式落實到財務(wù)管理工作中去，有效實現(xiàn)了對核心單位的運營管控，實現(xiàn)了物流、財務(wù)信息流與資金流的集成管控，在提高企業(yè)財務(wù)管理水平，促進業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)精細化管理等方面發(fā)揮了積極作用。

一是構(gòu)建了集團統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺，實現(xiàn)信息共享，有效解決了財務(wù)信息孤島問題。由于所有上線單位的數(shù)據(jù)全部進入一個數(shù)據(jù)庫中，集團總部可以隨時隨地查詢?nèi)魏螁挝坏膱蟊怼①~簿、憑證及單據(jù)，實現(xiàn)了以信息對所屬單位的管控。

二是建成了以預(yù)算管理為核心的，集成財務(wù)核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務(wù)管理平臺，有效實現(xiàn)預(yù)算管理落地。通過以統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基石，打通預(yù)算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統(tǒng)互通的財務(wù)管理平臺。

三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務(wù)信息處理能力。通過賬務(wù)系統(tǒng)與報表之間的密切關(guān)系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數(shù)據(jù)的準確性。在統(tǒng)一合并報表模板的基礎(chǔ)上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數(shù)據(jù)處理效率。

財務(wù)系統(tǒng)信息化的建設(shè)取得了一定成效，但在集團“財務(wù)先行、統(tǒng)一規(guī)劃、逐步建設(shè)”的信息化建設(shè)步伐下，存在一定不足之處，主要體現(xiàn)在：一是由于有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有上線，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務(wù)信息系統(tǒng)跨國多語言及多準則應(yīng)用未有推進。

隨著信息技術(shù)的突飛猛進、監(jiān)管要求的日益提高及市場競爭環(huán)境的加劇，公司財務(wù)管理面臨著更多挑戰(zhàn)。為進一步提升財務(wù)管理水平，未來財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)將對內(nèi)面向資源整合、流程優(yōu)化、信息共享，對外面向國際化及新技術(shù)的應(yīng)用，以先進技術(shù)平臺，靈活系統(tǒng)應(yīng)用，嚴格內(nèi)部管理來打造中金嶺南財務(wù)管理信息平臺。

【參考文獻】

［1］ 傅元略.企業(yè)信息化下的財務(wù)監(jiān)控［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2003.

［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務(wù)管理解決方案.2007.

機構(gòu)改革財務(wù)整合方案范文第5篇

成都市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院

實施績效考核：該院從3月1日起，正式實施績效考核制，堅決打破“大鍋飯”。其中，患者滿意度所占比重由5%上升到30%。醫(yī)院運用“平衡計分卡”管理方式對醫(yī)護人員進行考核。

減員增效：該院將人事科和黨辦合署辦公，率先在組織、人事部門精簡機構(gòu)，減少冗員；將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務(wù)科的出院結(jié)帳處合并，成立入出院處，由財務(wù)科管理；把護士還給病人，解決臨床護理人員不足問題。

中西藥房合并：將中西藥房合并，解決了原來患者在中西醫(yī)藥房之間多次往返取藥的問題，縮短了患者取藥時間。

成立出入院處：將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務(wù)科的出院結(jié)帳處合并，成立入出院處，統(tǒng)一由財務(wù)科管理；將出入院處及醫(yī)保辦集中到住院大廳辦公，入院、出院和醫(yī)保手續(xù)辦理在同一個區(qū)域完成，實現(xiàn)“一條龍服務(wù)”服務(wù)，患者出入院再不必分別到不同部門辦理，一次就能辦全所有手續(xù)。

成都市第二人民醫(yī)院

臨床路徑管理：該院對冠狀動脈造影檢查術(shù)、鼻中隔偏曲手術(shù)、超聲乳化白內(nèi)障摘除手術(shù)、計劃性剖宮產(chǎn)手術(shù)、輸尿管結(jié)石手術(shù)等5個病種開展臨床路徑管理，平均住院費用在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下降10―30%。

免費藥物咨詢門診：3月1日，開設(shè)在該院門診大廳內(nèi)的藥物咨詢門診正式開診，該門診由專業(yè)臨床藥師坐診，免費為患者和群眾提供藥物咨詢服務(wù)。

總務(wù)執(zhí)行主管：改革后勤工作，后勤保障以分片包干的形式結(jié)對服務(wù)臨床，后勤服務(wù)臨床做到每天有詢問、每天有日志、事事有追蹤、件件有落實，徹底杜絕后勤服務(wù)相互推諉、久拖不決、工作脫節(jié)和敷衍塞責(zé)現(xiàn)象。

保時保質(zhì)門診：該院首先在心血管內(nèi)科、消化內(nèi)科等8個專科試點“保時保質(zhì)專家門診”，由高年資、臨床經(jīng)驗豐富的專家坐診，確保每個初診患者就診時間不少于8分鐘。要求開診專家做到服務(wù)熱情、周到，語言文明，解釋耐心，問診仔細，查體全面，患者對其病情仍有疑問時，專家不能強制結(jié)束診治；專家的工作要接受門診部督促、檢查、考核，由所在科室實施獎懲。

臨床適宜新技術(shù)：該院將降低患者看病成本，作為推廣選擇醫(yī)療新技術(shù)的重要參考。不降就醫(yī)成本的技術(shù)不引進、不推廣。如：該院疼痛門診推出的治療椎間盤突出的“臭氧消融術(shù)”，克服了以前保守治療椎間盤突出復(fù)發(fā)率高和手術(shù)治療創(chuàng)口大、費用高的不足。新技術(shù)采用微創(chuàng)的辦法，在CT機的透視下，將針穿刺到患處，用臭氧把骨質(zhì)增生部分予以融化。這樣，以前需要住院7―14天，現(xiàn)在只需要住院4―6天；以前需要花費1―2萬元，現(xiàn)在只需要花6000―7000元。

成都市第三人民醫(yī)院

藥品開零：該院按照“寧讓自己千般苦，不讓病人一時難”的承諾要求，從2010年2月23日開始，率先推行新型西藥零售制度，對兒科、急診用藥、社保特殊疾病用藥實行按治療需求的實數(shù)發(fā)放，實行藥品開零。此次拆零出售的藥品包括抗菌類的阿莫西林、消炎鎮(zhèn)痛類的布洛芬以及抗病毒類的利巴韋林等，共計208種常用藥。

二次議價：該院將2009年藥品用量前5種抗菌藥物納入議價范圍。5種抗菌藥物年采購金額約1150萬，占藥品采購總金額的9.3%。經(jīng)過評選組與藥品經(jīng)營企業(yè)逐家議價，最終5種藥品采購價在四川省醫(yī)療機構(gòu)藥品集中上網(wǎng)采購限價基礎(chǔ)上下降了5%，年讓利給患者66萬元。

人事制度改革：該院針對機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的現(xiàn)象，率先對內(nèi)設(shè)行政管理機構(gòu)進行改革，將職能相近、工作交叉的部門進行調(diào)整和優(yōu)化。將原來19個職能部門整合精簡為11個，并根據(jù)市場需求和質(zhì)量管理需要，新增設(shè)了對外服務(wù)部、運營管理部和質(zhì)量管理部。內(nèi)設(shè)機構(gòu)改革完成后，該院有又展開了臨床醫(yī)技管理干部競聘上崗工作，拿出67個中層管理崗位，涉及31個臨床醫(yī)技科室，61名臨床醫(yī)技管理干部成功競聘上崗。

聯(lián)合專家門診：“聯(lián)合門診”是為同時患有多種疾病的患者開設(shè)的一種新的、特殊的門診診療模式。該門診不同于患者需要多次掛號就診的傳統(tǒng)診療方式，最大的優(yōu)點是由多科專家同時會診以后，聯(lián)合為患者制定出最佳的診療方案。例如：患有高血壓病和糖尿病的患者，只需掛一個門診號，心血管科和內(nèi)分泌科的兩位專家會聯(lián)合為患者制定一個既滿足高血壓治療，又針對糖尿病治療的方案。

優(yōu)質(zhì)資源走進農(nóng)村：成都市第三人民醫(yī)院積極探索城市優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源深入農(nóng)村、社區(qū)，與基層醫(yī)療機構(gòu)進行深度合作辦醫(yī)的有效形式，2011年1月10日，該院正式托管蒲江縣人民醫(yī)院。市三醫(yī)院將用3年左右的時間將蒲江縣人民醫(yī)院建設(shè)成為具有三級醫(yī)院水平的區(qū)域醫(yī)療中心，讓當?shù)乩习傩站徒硎艿饺夅t(yī)院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。托管期間，市三醫(yī)院全面擁有蒲江縣人民醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)、資金分配使用權(quán)，人事任免權(quán)。

成都市婦女兒童中心醫(yī)院

引進國內(nèi)頂尖專家：2011年1月24日，國內(nèi)著名兒科專家、華西婦二院原院長毛萌教授正式加盟成都市管公立醫(yī)院，受聘擔任成都市婦女兒童中心醫(yī)院院長。根據(jù)與市醫(yī)管局的協(xié)議，毛萌院長將擁有班子組閣權(quán)、人事任免權(quán)、財務(wù)分配權(quán)和醫(yī)院運營管理權(quán)。

成都市兒童醫(yī)院

掛號分診制度：家長帶患兒到醫(yī)院后，由護士根據(jù)患兒病情，指導(dǎo)家長掛相對應(yīng)的?？铺?，而不用直接去掛號窗口排隊，減少家長排隊時間。分診工作由護士或有醫(yī)護背景的行政人員擔任。

成都市老年病醫(yī)院

“二梯隊”補充工作制：為緩解繳費排隊時間長問題，該院在門診收費處建立“二梯隊”補充工作制，當病人排隊超過10人時，“二梯隊”立即上崗，排隊緩解后，再回到原來工作崗位，補充人員由醫(yī)院財務(wù)科人員組成。

成都市慢性病醫(yī)院