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初創(chuàng)型股權(quán)激勵方案范文第1篇

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團；財務(wù)激勵；約束機制；策略

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）5-0061-02

1 前 言

企業(yè)集團發(fā)展客觀要求所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離,這就必然出現(xiàn)委托問題。在委托中,因所有者與經(jīng)營者在利益目標等問題上的不完全一致,在經(jīng)濟環(huán)境上存在不確定性、信息不對稱性,經(jīng)營者有時為追求收益而犧牲所有者利益。企業(yè)集團經(jīng)營管理層的薪酬長期以來與經(jīng)營管理業(yè)績脫離,所有者對經(jīng)營管理者的監(jiān)督約束乏力,損害了所有者利益,使企業(yè)集團在一定程度上失去發(fā)展的內(nèi)在動力。怎樣實現(xiàn)完善委托關(guān)系,進行企業(yè)集團財務(wù)治理是必然的選擇,主要的一項策略就是要建立對經(jīng)營者有效的財務(wù)激勵機制和財務(wù)約束機制。

目前,我國企業(yè)集團財務(wù)激勵約束機制存在的問題,首先是財務(wù)信息不對稱現(xiàn)象。財務(wù)信息的供需雙方掌握的信息存在著差異,一些企業(yè)集團財務(wù)人員會利用財務(wù)信息不對稱,以采取隱瞞和粉飾財務(wù)信息等手段欺騙需求方。其次是經(jīng)營者激勵結(jié)構(gòu)和方式單一,存在機制缺陷。一些企業(yè)集團雖然改革了激勵方式,但在年薪制的執(zhí)行中,基本薪金過高,風(fēng)險收益比例不足,其激勵作用并不大,經(jīng)營者存在短期行為。在一些企業(yè)集團,高管層持股比例較低,激勵效果不佳,其激勵作用不大。再次是集團財務(wù)上監(jiān)督功能重疊問題。政府部門代表國家對企業(yè)集團經(jīng)營活動進行監(jiān)督,這種具有較強行政色彩的監(jiān)督,對企業(yè)長遠發(fā)展不利。企業(yè)監(jiān)督者缺乏約束機制,影響著監(jiān)督的客觀效果,一些監(jiān)督者無法也無力進行有效監(jiān)督。企業(yè)所有者權(quán)益受到損害成為普遍現(xiàn)象。最后財務(wù)主體監(jiān)管動機致使財務(wù)虛假信息產(chǎn)生。目前,企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)不健全,董事會、監(jiān)事會作用不大,會計報表成為投資者特別是大股東的工具,在企業(yè)經(jīng)營狀況無法實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值時,經(jīng)營者和大股東就可能產(chǎn)生操作財務(wù)信息的動機,產(chǎn)生企業(yè)集團財務(wù)虛假信息。根據(jù)我國企業(yè)集團存在的以上問題,現(xiàn)代企業(yè)集團要對財務(wù)激勵機制和約束機制進行科學(xué)選擇,同時,還要充分研究其外部環(huán)境。

2 建立財務(wù)激勵約束機制要與企業(yè)集團生命周期規(guī)律相適應(yīng)

企業(yè)集團的生命周期通常要經(jīng)歷：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期,在每一時期企業(yè)集團都有自身的特征,它所適合的財務(wù)激勵與約束模式也各不相同。

(1)企業(yè)集團初創(chuàng)期應(yīng)采取的激勵約束機制。初創(chuàng)期的企業(yè)集團通常是技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品試銷時期。集團對資金的需求量較大,企業(yè)的技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險都比較大。如企業(yè)產(chǎn)品性能較差、缺乏人才、資金消耗過快過多、銷售量不大等。企業(yè)集團這一時期的人數(shù)較少,對高管和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干的依賴性較強,企業(yè)集團現(xiàn)金流量較少,必須進行較大的股權(quán)激勵,同時,也要考慮有限的現(xiàn)金流量。在這一時期建立管理制度,可采用員工以技術(shù)、資金、人力資本等入股,員工持股計劃、股票期權(quán)等激勵約束方式。

(2)企業(yè)集團成長期應(yīng)采取的激勵約束機制。在成長期的企業(yè)集團是技術(shù)、工藝改進和批量生產(chǎn)的時期。需要大量資金投入,產(chǎn)品盡管開始銷售,但還沒有贏利,企業(yè)集團現(xiàn)金流的壓力較大。企業(yè)集團在這一時期可能出現(xiàn)經(jīng)營者管理不力、成本較高、財務(wù)失控、增長緩慢等風(fēng)險,企業(yè)集團在這一時期的人員增加較多,對高管人員、核心技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干實施較大力度的股權(quán)激勵,而激勵力度比創(chuàng)業(yè)期可相對降低：股權(quán)激勵模式有股票期權(quán)計劃、員工持股計劃、股票持有計劃、延期支付計劃等形式。

(3)企業(yè)集團成熟期的激勵約束機制。這一時期的企業(yè)集團是技術(shù)成熟和產(chǎn)品大批進入市場生產(chǎn)時期。企業(yè)集團生產(chǎn)擴大、拓展市場,但主要是市場風(fēng)險和管理風(fēng)險,是需要進行技術(shù)創(chuàng)新,不然企業(yè)集團就會在市場競爭中失敗。此時企業(yè)集團隨著生產(chǎn)的穩(wěn)定,產(chǎn)生大量贏利,資金開始回籠,現(xiàn)金流充足,企業(yè)集團這時要研究怎樣進行有效投資,尋求新的利潤增長點。這一時期企業(yè)集團的人員規(guī)模迅速增大,績效穩(wěn)定增長。企業(yè)集團要完善管理制度,并根據(jù)具體情況選擇業(yè)績股票、股票期權(quán)、股票持有計劃、股票增值權(quán)等各種模式。

(4)企業(yè)衰退期的激勵約束機制。衰退期的企業(yè)集團的市場競爭力下降、現(xiàn)金流量減少、出現(xiàn)人才流失。如果不進行技術(shù)、管理和組織等方面的創(chuàng)新,不尋求新的利潤增長點,企業(yè)就可能很快衰落,陷入破產(chǎn)倒閉的境地。企業(yè)經(jīng)營者如果更新經(jīng)營觀念,就可能扭轉(zhuǎn)企業(yè)集團經(jīng)營狀況,企業(yè)集團還可能在經(jīng)轉(zhuǎn)型期后步入新的超越期。因此,在企業(yè)集團步入衰退期后,激勵的模式也要有所改變。管理層或員工收購、限制性股票計劃、延期支付等均為可行的方式。

3 建立財務(wù)激勵約束機制應(yīng)與企業(yè)集團人員結(jié)構(gòu)適應(yīng)

(1)技術(shù)密集型企業(yè)集團的激勵約束機制。這種類型的企業(yè),技術(shù)人才占據(jù)的比重很高；技術(shù)人才具有廣闊的市場,流動性較強；管理層次數(shù)目增多,素質(zhì)管理人員比重增大；企業(yè)集團的成長性較好；專業(yè)化程度、職權(quán)的分散化程度也較高。企業(yè)集團因?qū)θ瞬?特別是核心技術(shù)人才的依賴性強,技術(shù)人才在企業(yè)集團中的比重較大,應(yīng)采取員工持股計劃、股票持有計劃、股票增值權(quán)計劃、股票期權(quán)等長期激勵制度。

(2)資本密集型企業(yè)集團的激勵約束機制。在資本密集型企業(yè)集團中需投入大量的資金、設(shè)備,有形資產(chǎn)起著主導(dǎo)性作用,如煤炭、電力、鋼鐵、冶金、汽車制造等企業(yè)。隨著高新技術(shù)的發(fā)展,工業(yè)化、信息化、自動化程度提高,企業(yè)的一線人員的比重迅速下降。資本有機構(gòu)成提高,具有明顯的規(guī)模效應(yīng),企業(yè)集團的收益比較固定,對經(jīng)濟社會的影響很大,經(jīng)營管理者以行政任命為主,這些企業(yè)集團不太適合實施股權(quán)激勵制度。但為了實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值,優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu),削化內(nèi)部人員控制,應(yīng)適度進行股權(quán)激勵制度安排。股權(quán)激勵設(shè)計應(yīng)進行調(diào)整優(yōu)化,股權(quán)授予范圍應(yīng)稍窄,要授予公司的高級管理人員,在激勵的同時還要注重懲罰措施的制定,避免經(jīng)營者的風(fēng)險給企業(yè)集團和社會帶來損失。他們的持股比例不可過高,避免形成新的內(nèi)部控制。企業(yè)集團如果實施股權(quán)激勵制度,要完善企業(yè)集團內(nèi)部的監(jiān)控約束體系,加強對經(jīng)營管理者的監(jiān)督,經(jīng)營管理者的業(yè)績評定要公開公正,應(yīng)該由國家或社會中介機構(gòu)進行測評。年薪制、業(yè)績股票、虛擬股票、股票增值權(quán)、延期支付計劃等都可考慮。

(3)勞動密集型企業(yè)集團的激勵約束機制。這種企業(yè)集團中工人所占的比例較大,管理和技術(shù)人員的比例較小,企業(yè)集團的專業(yè)化、職權(quán)分散程度都較低,經(jīng)營業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定。因此,按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則,激勵對象的范圍相對集中,激勵差異化程度也可適當提高。年薪制、管理層或員工收購、業(yè)績股票等是應(yīng)選擇的方案。

4 建立財務(wù)激勵約束機制要與企業(yè)集團財務(wù)決策相適應(yīng)

激勵機制有長期和短期之分。前者一般采取股權(quán)、期權(quán)、養(yǎng)老金等方式。這與企業(yè)集團長遠利益的戰(zhàn)略決策相適應(yīng),適用于具有決策控制權(quán)的高級管理層；后者主要可采取現(xiàn)金獎勵、職務(wù)消費等形式,這與企業(yè)集團短期利益的決策相適應(yīng),一般適用有執(zhí)行權(quán)的高級管理層。對經(jīng)營者激勵的有效方式主要是年薪制,它主要包括股票期權(quán)、基本年薪和獎勵年薪?；灸晷揭话爿^為固定；獎勵年薪應(yīng)按照年度考核來確定,按照經(jīng)營業(yè)績計算,現(xiàn)金年薪可最大限度地抑制經(jīng)營者的“道德風(fēng)險和逆向選擇”。股票期權(quán)是長期的報酬,具有延期性,它是把經(jīng)營者的收入與企業(yè)的長期發(fā)展掛鉤,形成長期激勵機制,促使經(jīng)營管理者的決策符合企業(yè)長遠利益,防范短期行為。從長期發(fā)展的趨勢看,經(jīng)營者的激勵機制要縮小短期獎勵比重,擴大長期收入比例,使經(jīng)營者分享企業(yè)集團增加的財富,鼓勵經(jīng)營者采取適合企業(yè)長遠發(fā)展、利益最大化的行動。

5 要健全和完善企業(yè)集團財務(wù)激勵與約束機制的外部環(huán)境

(1)要健全合理的集團法人治理結(jié)構(gòu),完善內(nèi)外結(jié)合的監(jiān)督體系。建立所有者與經(jīng)營者間的制衡關(guān)系,在對經(jīng)營者實施特定激勵時,要加強董事會、監(jiān)事會和職代會的監(jiān)督作用。

(2)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績通過產(chǎn)品市場占有率、利潤等指標得到反映,起到對經(jīng)營者經(jīng)營績效的評價作用；建立正當競爭的資本市場,可促使經(jīng)營者按照股東利益,提高企業(yè)贏利和增值能力的約束功能。要建立充分競爭的經(jīng)理人市場,使管理水平高的企業(yè)能順利發(fā)展,企業(yè)經(jīng)理人若能在企業(yè)衰落時增加企業(yè)價值,他們在人才市場的價值也就更高。經(jīng)理人才市場機制可約束經(jīng)理人員在財務(wù)管理中不斷創(chuàng)新,根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展的目標從事理財活動。

(3)要制定和完善相關(guān)法律法規(guī),要切實加強執(zhí)法力度,提高辦案效率,加大對經(jīng)營者腐敗的懲處力度,增強法律的透明度和強制力,提高經(jīng)營者違約的成本,保證企業(yè)財務(wù)管理和監(jiān)督效能,為企業(yè)集團財務(wù)激勵機制和約束機制的完善提供良好的法制環(huán)境。

參考文獻:

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［2］ 張淑林.進一步完善國有企業(yè)激勵約束機制的思考［J］.現(xiàn)代財經(jīng)：天津財經(jīng)學(xué)院學(xué)報,2004(2).

［3］ 顏曉芳.財務(wù)治理激勵機制探析［J］.今日財富,2010(3).

［4］ 黃財勇.關(guān)于企業(yè)激勵機制和監(jiān)督機制的思考［J］.浙江財稅與會計,2001(11).

初創(chuàng)型股權(quán)激勵方案范文第2篇

（一）地勘單位中小企業(yè)以內(nèi)部融資為主

地勘單位上級主管部門在劃撥初始資金后，企業(yè)主要以內(nèi)源資金為主，即通過追加資金或通過企業(yè)自身利潤留存持續(xù)日常經(jīng)營運轉(zhuǎn)。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，資金需求越來越多，單純地通過內(nèi)部留存滿足企業(yè)資金需求已難以付諸實現(xiàn)。

（二）地勘單位中小企業(yè)外部融資渠道單一

企業(yè)的外部資金來源主要包括：上市融資，發(fā)放債券以及金融機構(gòu)借款。前兩種融資方式較直接，但相應(yīng)限制條款較多較嚴格，通常只有信譽高，發(fā)展優(yōu)秀的大型企業(yè)才能實現(xiàn)。在目前的金融政策環(huán)境下，地勘單位的中小企業(yè)只能通過銀行貸款來進行外部融資。目前銀行貸款仍然以主管單位提供抵押物，信用擔保為主，統(tǒng)一為下屬企業(yè)向銀行貸款，再將貸款資金進行分配。企業(yè)向銀行直接貸款仍然難以操作。

（三）地勘單位中小企業(yè)獲取國家政策扶持力度小

中小企業(yè)因自身發(fā)展的不穩(wěn)定性，政府部門在經(jīng)濟政策及稅收政策的制訂上并無很大程度的傾向。地勘單位中部份新設(shè)立的科技創(chuàng)新型企業(yè)，政府在創(chuàng)新資金扶持上給予了一定的扶持，但是針對于企業(yè)整體資金需求量而言，仍然是杯水車薪。

二、新三板給地勘單位中小企業(yè)發(fā)展帶來的機遇

中小企業(yè)要做大做強，首先要解決融資難的問題，而中小企業(yè)抗風(fēng)險能力差，可以抵押的實物資產(chǎn)有限，少有銀行愿意接受中小企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押、應(yīng)收賬款質(zhì)押、股權(quán)質(zhì)押、訂單質(zhì)押等形式的融資，中小企業(yè)一直缺少利用金融杠桿做大做強的平臺。新三板的出現(xiàn)給中小企業(yè)發(fā)展提供了很好的契機。

（一）地勘單位中小企業(yè)滿足新三板服務(wù)對象要求

2013年底，新三板方案突破國家高新區(qū)試點限制，擴容至所有符合新三板條件的企業(yè)，“全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)”成為服務(wù)于非上市企業(yè)股權(quán)交易的“場外市場”，服務(wù)對象主要是創(chuàng)新型，成長型中小微企業(yè)，這類小微企業(yè)普遍規(guī)模較小，尚未形成穩(wěn)定的盈利模式，但只要股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰、經(jīng)營合法規(guī)范、公司治理健全、業(yè)務(wù)明確并履行信息披露義務(wù)均可以經(jīng)主辦券商推薦申請在“全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)”掛牌。這無疑為地勘單位中小企業(yè)發(fā)展提供了強大福音。

（二）有利于優(yōu)化目前企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

目前地勘單位各中小企業(yè)均存在股權(quán)過于集中，一股獨大的現(xiàn)象，集權(quán)管理特征尤其明顯，這無疑增加了企業(yè)未來經(jīng)營管理的風(fēng)險。通過新三板股權(quán)轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)，將集中的股權(quán)分散，一方面獲得社會中各種資源的有力支持，另一方面分散了風(fēng)險，優(yōu)化了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。掛牌新三板，更易吸引風(fēng)險戰(zhàn)略投資者，獲得資源和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，促進企業(yè)快速發(fā)展。

三、新三板對地勘單位中小企業(yè)發(fā)展的有利影響

（一）提升企業(yè)議價能力實現(xiàn)股份轉(zhuǎn)讓和增值

掛牌新三板的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，股票具有較好的流動性和定價機制，將會吸引風(fēng)險投資及私募基金的關(guān)注，大幅增加企業(yè)定向增發(fā)的價格空間。對高端優(yōu)秀人才實行股權(quán)激勵成為可能，同時也解決了投資者退出渠道的問題。

（二）拓寬了融資渠道提高綜合融資能力

掛牌新三板的企業(yè)，可以通過銀行做股權(quán)質(zhì)押貸款，彌補了傳統(tǒng)企業(yè)銀行信貸支持不足的局限，未來也可以發(fā)行可轉(zhuǎn)債，優(yōu)先股等，企業(yè)融資的渠道將大大拓寬。

（三）提升企業(yè)治理規(guī)范度完善法人治理結(jié)構(gòu)

掛牌新三板的企業(yè)，需要按照規(guī)定披露公司信息，同時企業(yè)在券商持續(xù)輔導(dǎo)下，將大大提升公司的合規(guī)運營，財務(wù)管理，內(nèi)部控制能力。

（四）提升企業(yè)公眾形象和認知度

掛牌新三板的企業(yè)，在向外披露信息的同時，打開了公眾對企業(yè)了解的通道，提升企業(yè)知名度，提高企業(yè)品牌價值，也將創(chuàng)造出更多有利于企業(yè)發(fā)展的無形資產(chǎn)和衍生價值。

（五）獲取通向主板市場快速通道的機會

在全國股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌的企業(yè)，達到股票上市條件的，可以直接向證券交易所申請上市。

四、新三板給地勘單位中小企業(yè)發(fā)展帶來的風(fēng)險

（一）控制權(quán)分散、流失風(fēng)險

股份改制后的掛牌產(chǎn)易，股權(quán)的流動性大大增加，相應(yīng)控制權(quán)的風(fēng)散、流失風(fēng)險亦增加。

（二）信息披露帶來的經(jīng)營風(fēng)險增加

企業(yè)掛牌新三板市場后，公司的治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營狀況，內(nèi)部控制制度需按規(guī)定進行公開披露，特別對于初創(chuàng)期企業(yè)，前期投資成本較大，盈利能力較弱，財務(wù)指標可能達不到理想值，這些信息將直接影響投資者對企業(yè)股票價值的評判，給管理者帶來經(jīng)營風(fēng)險壓力。

（三）企業(yè)持續(xù)維持成本增加

新三板掛牌成功，企業(yè)前期支付的整體中介費大約需要120-150萬元左右，但是隨之而來的持續(xù)督導(dǎo)的各項費用、合法經(jīng)營、信息披露的成本，都將形成企業(yè)的持續(xù)成本支出。

五、地勘單位企業(yè)應(yīng)認清自身形勢，合理判斷是否適宜新三板掛牌

地勘單位企業(yè)自身基礎(chǔ)較薄弱，在面臨機遇的同時，應(yīng)充份評估各方面利弊，權(quán)衡得失，不要盲目為了掛牌而掛牌。目前而言，在滿足新三板的準入條件，暫時不符合主板和創(chuàng)業(yè)板上市條件之外，下列幾類企業(yè)可能更適合新三板掛牌：

（一）初創(chuàng)期小企業(yè)

這一類企業(yè)，處于成長早期，規(guī)模小風(fēng)險大，不易獲得風(fēng)險投資。但如果產(chǎn)品研發(fā)已取得成果，開始進入小規(guī)模生產(chǎn)，并具有一定市場認可度，如缺乏資金擴大生產(chǎn)規(guī)模，可掛牌新三板，獲取發(fā)展所需資金，吸引更多風(fēng)投的關(guān)注，為后續(xù)發(fā)展打基礎(chǔ)。

（二）有一定盈利能力卻面臨發(fā)展瓶頸的企業(yè)

這一類企業(yè)通常已經(jīng)歷若干年的發(fā)展，具有一定的生產(chǎn)規(guī)模，市場占有率和盈利能力。目前存在著諸如內(nèi)部管理，產(chǎn)品研發(fā)，市場覆蓋率難以獲得質(zhì)的提升的困境，因不滿足于現(xiàn)狀，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，為彌補自身資金不足，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，擺脫現(xiàn)有困境，新三板市場掛牌將是有利的選擇。

（三）具有核心競爭力，創(chuàng)新能力強的新興企業(yè)

這一類企業(yè)未來發(fā)展前景良好，新三板市場掛牌，將獲得的充分的市場關(guān)注度，投資機構(gòu)的參予將有助于激勵企業(yè)的發(fā)展。

（四）預(yù)期在主板或創(chuàng)業(yè)板上市交易，資本市場運作經(jīng)驗不足的企業(yè)

初創(chuàng)型股權(quán)激勵方案范文第3篇

[關(guān)鍵詞] EVA 分享機制 薪酬激勵

利潤獨享制的薪酬制度是員工報酬全部為固定報酬，利潤分享制的薪酬制度則是員工與股東共同享有企業(yè)剩余的制度安排，即勞動報酬與企業(yè)剩余相關(guān)聯(lián)的薪酬制度?，F(xiàn)代企業(yè)在股東、總經(jīng)理、部門經(jīng)理乃至員工之間層層分權(quán)、層層委托，利潤分享制下經(jīng)營者報酬與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，有利于調(diào)動其積極性?，F(xiàn)實中，多數(shù)企業(yè)采取一定意義上的利潤分享制度，如利潤分成、員工持股、經(jīng)濟增加值（EVA，Economic Value Added）分享、期權(quán)激勵等。本文探討基于EVA分享的企業(yè)薪酬激勵問題。

一、EVA的基本概念與計算

經(jīng)濟增加值在數(shù)值上等于稅后經(jīng)營利潤減去所使用的資金成本后的余額。計算公式為：

EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－加權(quán)平均資本成本率×總資本

稅后凈營業(yè)利潤是指不扣除債務(wù)成本的營業(yè)利潤，而資本是指企業(yè)占用的包括權(quán)益資本和債務(wù)資本的全部資金?？紤]權(quán)益資本成本和對報表項目進行調(diào)整是EVA 計算的兩個最重要的特色。

1.考慮權(quán)益資本成本

公式中的總資本為企業(yè)所使用的權(quán)益資本和債務(wù)資本，體現(xiàn)了亞當?斯密以來的一個基本思想：一家企業(yè)對所投入的資金，應(yīng)當帶來最低限度的，具有競爭力的回報。通過扣除全部生產(chǎn)資源的成本，EVA有效的衡量了所有生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率。

2.對報表項目進行調(diào)整

恰如STERN STEWART公司所認為的，基于公認會計準則的財務(wù)報告存在大量對經(jīng)濟現(xiàn)實的“偏差”和“扭曲”。為了消除可能的會計失真，計算EVA時必須對來源于公認會計準則的會計數(shù)據(jù)進行調(diào)整，使EVA更加真實地反應(yīng)經(jīng)營者所創(chuàng)造的長期的經(jīng)營業(yè)績。STERN STEWART列出的調(diào)整事項高達160多項，但在實際應(yīng)用中一般只對部分事項進行調(diào)整。

二、傳統(tǒng)薪酬激勵的局限性

1.傳統(tǒng)的年薪制

年薪制的主要形式為一個較低的固定薪金加上同業(yè)績掛鉤的獎金。實行年薪制的企業(yè)在經(jīng)營期間開始前為員工設(shè)定一個最低經(jīng)營業(yè)績標準L和最高經(jīng)營業(yè)績標準H。當實際業(yè)績低于L時，員工只能獲得固定的薪金，沒有任何獎金；當實際業(yè)績處于L和H之間時，員工可以獲得一個與業(yè)績掛鉤的獎金；但當實際業(yè)績高于H時，其超過H的部分不會得到額外的獎金。

傳統(tǒng)的年薪方案設(shè)計存在以下三個缺陷:(1)業(yè)績衡量標準通常為每股收益、凈利潤等財務(wù)指標，容易導(dǎo)致管理者的短期行為，而且這些標準可操縱性大。(2)獎金是有上限的，在超過最高經(jīng)營業(yè)績標準之后，管理者將不能獲得額外的獎金，管理者會放棄努力或?qū)⑴c當期利潤轉(zhuǎn)入下期。(3)獎金一般根據(jù)預(yù)定目標發(fā)放，更好的經(jīng)營業(yè)績會導(dǎo)致下一年更高的經(jīng)營目標；相反，糟糕的經(jīng)營業(yè)績則會使未來目標隨之降低。在此基礎(chǔ)上建立的薪酬制度使得管理者考慮到今年目標完成的同時，也考慮今年目標完成情況對下一年產(chǎn)生的影響。

2.傳統(tǒng)期權(quán)激勵制度

期權(quán)激勵是通過賦予管理者在未來時間以特定價格購買企業(yè)股票的選擇權(quán)，管理者的報酬為未來市場股價與該特定價格的差額，從而促使管理者與股東目標一致。但在到期的執(zhí)行價格固定的情況下，公司管理層傾向于把更多的剩余收益留存在企業(yè)內(nèi)部而不是發(fā)放給股東，以此來提高股價，分享原本屬于股東的收益。而且，部分人員的努力帶來的股票價格的提高，使“偷懶”的人員也能享受期權(quán)帶來的收益，這就容易導(dǎo)致“搭便車”的行為。

三、EVA分享機制的實施方案

EVA分享激勵主要有兩種類型：EVA紅利銀行和EVA股票期權(quán)。

1.EVA紅利銀行

EVA紅利銀行的具體內(nèi)容是每期根據(jù)EVA值提取一定的獎金額，但不是一次性支付，而是存入管理者個人的紅利銀行賬戶中，本期支付的紅利基于更新的紅利銀行賬戶。具體運用時又包括各種形式，比較典型的是定期以一個不變比例支付。如果當期的 EVA為正值，而且在EVA紅利銀行賬戶中的累積數(shù)也為正值，則按固定比例以現(xiàn)金或其他形式發(fā)放給管理者，剩余部分繼續(xù)累積；如果當期EVA為負值，要抵減其以前所獲的紅利累積余額。和原有的年薪制激勵不同，EVA分享機制中對管理者的獎勵是無上限的。

最初的EVA紅利計算比較簡單，只需根據(jù)EVA絕對值的一定比例計提管理者的紅利，在不斷的應(yīng)用中，EVA紅利制度向前演化了一步，就是結(jié)合EVA增量和絕對值進行激勵方案的設(shè)計。

采用當期支付和延期支付相結(jié)合的紅利支付方式，對那些想要離開公司并通過損害長期EVA值以達到現(xiàn)期EVA最大化的管理者有一定的約束效應(yīng)。如果管理者離開公司，就會失去剩余獎金，這能在一定程度阻止管理者跳槽，防止管理者的短期行為，促使管理者為實現(xiàn)其利益最大化，必須進行長期利益的考慮，從而就向所有者考慮立場更進了一步。另外，通過延期支付，EVA紅利銀行計劃也減少了管理者的操縱動機，因為如果以后事實證明業(yè)績是虛假的，更多的紅利獎勵在被支付前終止，從而削弱了管理者操縱利潤的必要性。

2.EVA股票期權(quán)

除了現(xiàn)金形式支付紅利外，還可以采用EVA與股票期權(quán)的相結(jié)合的方式予以獎勵。杠桿化的EVA股票期權(quán)下，每一個高層管理人員每年得到的股票期權(quán)數(shù)量是由他的EVA獎金決定的。杠桿股票期權(quán)與傳統(tǒng)股票期權(quán)的不同在于：傳統(tǒng)股票期權(quán)一般是執(zhí)行價格等于當年的市場價格，而杠桿股票期權(quán)的執(zhí)行價格每年以相當于公司股權(quán)資本成本的比例上升，在這里，股權(quán)資本成本要經(jīng)過紅利和非流動性調(diào)整，其計算公式如下。這種持續(xù)上升的執(zhí)行價格保證，如果在期權(quán)有效期內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營不能產(chǎn)生高于公司股權(quán)資本成本的收益率，則期權(quán)沒有價值。

股權(quán)資本成本＝無風(fēng)險利率 + 股票風(fēng)險溢價 － 預(yù)計的年度股息率－用于補償管理人因持有期權(quán)而喪失流動性的補償系數(shù)

EVA股票期權(quán)的執(zhí)行價格將隨著股權(quán)資本成本逐年上升，持有股票期權(quán)的經(jīng)理人員只有努力提高業(yè)績，使股票價格的上升幅度超過股權(quán)資本成本時，才能獲得期權(quán)帶來的收益。另外，EVA分享機制下經(jīng)理人員獲得的期權(quán)數(shù)量與其EVA業(yè)績直接相關(guān)，能夠解決部分經(jīng)理人員的“搭便車”的問題。

四、EVA激勵的適用性分析

1.行業(yè)因素

要使EVA激勵有效，其前提是企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營者的努力存在較大的正相關(guān)性。對于那些外部環(huán)境存在諸多不確定因素的行業(yè)，如新興的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其EVA業(yè)績隨外部環(huán)境的變化在短期內(nèi)可能出現(xiàn)很強的波動，過多的外部不確定因素會降低激勵的效果。

2.戰(zhàn)略因素

EVA主要通過對財務(wù)指標的計量，來反映經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，對那些主導(dǎo)產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)，偏重于財務(wù)戰(zhàn)略的EVA指標就能較好的衡量企業(yè)的業(yè)績；若企業(yè)處于初創(chuàng)期、發(fā)展期，企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標可能是市場占有率等，此時單單依靠EVA進行業(yè)績評價就不太恰當，而應(yīng)結(jié)合其他戰(zhàn)略重點綜合考慮。

3.責任因素

EVA作為一個綜合性指標，有時難以分解到基層員工層次，而且基層員工對EVA的貢獻也不易區(qū)分。對那些較高層的管理者可以實行EVA業(yè)績評價，而對那些底層的員工，激勵也應(yīng)該立足于他們所能影響到的價值驅(qū)動因素上。比如說基層銷售人員， EVA相對于銷售額包含了更多銷售人員無法控制的因素，此時采用銷售額來衡量更為有利。

參考文獻：

[1]周齊武 鄧 峰 馬如雪:經(jīng)濟附加值績效評價在中國企業(yè)中應(yīng)用的潛在價值.南開管理評論,2004,(1)

初創(chuàng)型股權(quán)激勵方案范文第4篇

一、投資協(xié)議書甲方：

乙方： 有限公司

經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商。在平等互惠的基礎(chǔ)上，就乙方在 縣產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)興建“_____”相關(guān)事宜，雙方達成如下協(xié)議：

1、乙方在 縣設(shè)立獨立法人資格的企業(yè)，投資_____萬元興建“__________ ”，占地_____畝，位于__________，具體面積以實際征地面積為準。預(yù)計每年可實現(xiàn)產(chǎn)值_____ 萬元，實現(xiàn)利稅_____ 萬元。

2、乙方在簽訂協(xié)議后十個工作日內(nèi)將該地出讓意向金 萬元付至甲方指定賬戶上，乙方取得土地和規(guī)劃許可、準建等手續(xù)后，_____內(nèi)土建按圖紙完工，投產(chǎn)時間為_____。

3、乙方投資項目必須符合國家有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，且投資強度每畝 萬元以上(即固定資產(chǎn)投資_____萬元)，基建工程從奠基之日起 內(nèi)完成，建筑密度_____以上，容積率 ，綠化率15-20%。項目入駐前，乙方需向甲方提供項目的可行性報告、廠區(qū)規(guī)劃設(shè)計方案和投資計劃書，甲方幫助乙方辦理項目環(huán)評、立項、工商、稅務(wù)、機構(gòu)代碼、安全生產(chǎn)、注冊登記、報建等手續(xù)，費用由乙方承擔。

4、甲方負責為乙方投資興建的“_______________ ”所需的 畝建設(shè)用地實行建設(shè)與配套同步的四通一清：即通電(高壓線路通到廠區(qū)門口)、通水(供水和排水管道到達廠區(qū)外接口)、通路(到廠大門口)、通訊網(wǎng)絡(luò)、地上附著物清除。

5、甲方負責為乙方投資項目所需建設(shè)用地做好規(guī)劃選址，乙方向甲方指定賬戶交納土地出讓意向金 萬元/畝，甲方自收到乙方土地出讓意向金后進行掛牌程序，90個工作日內(nèi)辦結(jié)土地證，規(guī)劃許可證、建筑許可證。在辦結(jié)土地證的次日起5個工作日內(nèi)，甲方按實際征用土地面積計算土地出讓金，多退少補。

6、企業(yè)投產(chǎn)后，享受五年稅收優(yōu)惠政策。企業(yè)繳納的增值稅、所得稅縣本級地方所得部分前 年由受益財政按月全額支持企業(yè)，后 年支持50%。

7、為保證乙方工程順利實施，甲方成立由縣級領(lǐng)導(dǎo)干部為組長，各職能部門為成員的項目建設(shè)指揮部。公路、交通、公安、建設(shè)、環(huán)保等有關(guān)職能部門在_____縣境內(nèi)給企業(yè)提供便利，搞好服務(wù)。未經(jīng)縣政府批準，任何部門不得擅自檢查、扣押、罰款等。

8、如本協(xié)議甲方違約，乙方有權(quán)要求另一方承擔賠償責任。乙方不能按時完成土建工程，土地出讓金按每畝 萬元補納，如不能按時投產(chǎn)或不能完成投資額度，不享受第6條優(yōu)惠政策，甲方有權(quán)收回土地使用權(quán)。

9、此協(xié)議一式陸份，甲乙雙方各叁份，自簽字、蓋章之日起生效，未盡事宜雙方協(xié)商可補充協(xié)議。

甲 方： 乙 方：

代表人： 代表人：

年 月 日

二、投資協(xié)議書投資項目：×××××有限公司

投資方：

合作期限：由××××年××月××日到××××年××月××日

項目地址：××××××××××

一、合作條款

雙方本著互利互惠與共同發(fā)展的原則，經(jīng)各方充分協(xié)商，決定由×××發(fā)起，由***作為本項目的天使投資人，聯(lián)合投資以下創(chuàng)業(yè)項目，特訂立本投資合作協(xié)議。

1、投資計劃

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：×××××有限公司，是以××××為主營業(yè)務(wù)，預(yù)計初期(頭××個月)投資額約為××萬元。

2、股權(quán)投資及股東分工

本項目目前由×位股東組成，××××年前的投資預(yù)算為××萬元。

一、由×××x作為天使投資人，出資××萬元占該項××%股份。出任企業(yè)戰(zhàn)略及投融資顧問，主要負責項目的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和對外融資。其只參與運營過程監(jiān)管，不直接參與日常管理運營。無薪酬。享有×個董事投票席位。協(xié)議期內(nèi)，其將授權(quán)委托×××代為行使本項目的股東權(quán)利和義務(wù)，出任監(jiān)事職務(wù)，負責企業(yè)的運營、財務(wù)、采購和行政等方面監(jiān)管事務(wù)，不直接參與項目的日常管理運營，無薪酬。

二、由×××出資××萬元占該項目××%股份。出任執(zhí)行總監(jiān)(CEO)兼企業(yè)法人代表，全盤負責項目的統(tǒng)籌運營和行政管理事務(wù)，無薪酬。享有×個董事投票席位。

三、由×××出資××萬元占該項目××%股份。出任運營總監(jiān)(COO)，主要負責××××××事務(wù)，無薪酬。享有×個董事投票席位。

四、由×××出資××萬元占該項目××%股份。出任技術(shù)總監(jiān)(CTO)，主要負責××××××等事務(wù)，無薪酬。享有一個董事投票席位。

3、利潤分配和風(fēng)險承擔

利潤分配

利潤-納稅-提留基金(發(fā)展基金30%+員工與管理層獎金5%)=紅利(按股份比例分配) 風(fēng)險承擔

各股東對企業(yè)債務(wù)的承擔，是以其當期在本企業(yè)擁有的股份比例為限。

二、特別約定條款

1、保護條款

以下事項須經(jīng)董事會討論通過且須獲得天使投資方的贊同票方能通過：

(1)導(dǎo)致公司債務(wù)超過×萬元的事由; 超過×萬元的一次性資本支出;

(2)公司購并、重組、控股權(quán)變化和出售公司部分或全部資產(chǎn);

(3)公司管理層任免、工資福利的實施計劃;

(4)新的員工股票期權(quán)計劃;

(5)公司購入與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的資產(chǎn)或進入非主營業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域;進入任何投機性、套利性業(yè)務(wù)領(lǐng)域;

(6)公司給第三方的任何技術(shù)或知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓或許可;

(7)公司給管理者或員工的任何借款;任何與公司發(fā)起人或員工有關(guān)的關(guān)聯(lián)方交易;

(8)××位創(chuàng)始人股東必須承諾全職擔任上述職務(wù)最少×年。如屬其個人原因在×年任職期間退出有關(guān)職務(wù)的，除屬股東會決議的正常職務(wù)調(diào)動或不可抗力事項，否則，其應(yīng)向公司無償移交其持有股份的50%，并支付其退出時該職務(wù)所需的工資福利，作為聘請新的職務(wù)替代者，直至支付至余下的任職期。退出職務(wù)的股東，可保留董事席位，但要取消董事投票權(quán)。

(9)如項目在三個月內(nèi)結(jié)束運營而解散的，在處分公司清算后的剩余資產(chǎn)時，天使投資方占70%，在六個月內(nèi)結(jié)束運營而解散的，天使投資方占50%.

2、增資擴股條款

1、為保證公司股權(quán)安全及長遠發(fā)展，在增資擴股時需引入戰(zhàn)略性股東。公司將來在引入股東增資擴股時，由股東各預(yù)留一個推薦新股東席位。新股東的加入必須符合公司利益最大化和戰(zhàn)略投資性股東的定位，且必須得到天使投資人同意。

2、除公司章程另有規(guī)定外，原則上各股東應(yīng)先按其當期擁有的股份比例進行減持，以迎合新的戰(zhàn)略性股東加入。日后，任何股東若有出讓股權(quán)行為，在同等價格下必須優(yōu)先出讓給現(xiàn)有公司股東，由現(xiàn)股東先按股份比例自愿認購。

3、為保護公司利益和原股東權(quán)利，根據(jù)公司法及公司章程規(guī)定：任何股東都有權(quán)就引入新股東而要求召開股東會，以投票方式進行表決，未獲得超過五分之四董事席位投票同意的視為無效，具體安排由股東會議決議。

4、共售權(quán)：本輪次投資完成后，公司原股東欲出讓股權(quán)給第三方時，投資方可以同等條件將所持股權(quán)出售給第三方，第三方購買方拒絕購買投資者持有的被投資方股權(quán)的，出售方亦不得出售其股權(quán)。

意義：以上規(guī)則的最大意義是可以最大限度地保護所有股東的權(quán)益，確保股東擁有按股份比例增資和獲得股權(quán)收益的權(quán)利。

3、股東股權(quán)保障條款(防稀釋條款)

1、項目在將來增資擴股過程中，原始股東的股權(quán)將不可避免會因應(yīng)新股東的加入或多輪股權(quán)融資而被稀釋。為提前應(yīng)對這些可能出現(xiàn)的情況，現(xiàn)股東一致同意：如日后出現(xiàn)以上情形，股東會確保天使投資方在本項目的最低持股為15%，×××為15%，×××為15%，×××為15%.此為原始股東的最低股權(quán)額度保證，期間股東可以因應(yīng)其個人的意愿，將股份減持低于上述規(guī)定的百分比。

2、為保證原始股東的最大利益及公司控制權(quán)的安全，各原始股東出讓的股權(quán)，必須優(yōu)先由其它原始股東按其同期持有的股權(quán)比例購買。如在公示期仍無原始股東購買，才可向外界出讓其所持有的股份。

3、任何一方股東，在公司年度計劃中需要增資擴張時，需盡力募集股權(quán)比例規(guī)定該期股東應(yīng)投入的資金。如有股東在當年財務(wù)結(jié)算年度未能足額出資的，該年度股份比例則自動遞減到其實際出資額的比例。其它感興趣的股東可優(yōu)先按其持有股份的比例出資填充，獲得當年的股權(quán)分紅收益。

4、上年度未完成增資額的股東，在第二個財務(wù)結(jié)算年開始，可重新注入上年尚欠部分的增資款，而其該年度的股份比例將重新修正至實際出資額，獲得與當期實際股權(quán)的分紅收益。 意義：以上規(guī)則的最大意義是可以最大限度地保護所有原始股東的權(quán)益。

4、股權(quán)激勵

管理層分紅

為體現(xiàn)全職股東及高管所擔當職務(wù)對公司作出的貢獻，股東一致同意：在每年的稅后凈利潤中，向CEO額外配發(fā)3%，向COO、CTO分別額外配發(fā)1.5%的分紅作為職務(wù)獎勵。有關(guān)職務(wù)獎勵直至其出現(xiàn)職務(wù)調(diào)動、自愿離職、合作期滿或公司出現(xiàn)自發(fā)的清算結(jié)業(yè)行為為止。 期權(quán)池

公司將來如果出現(xiàn)股權(quán)融資行為的，為激勵管理層提升企業(yè)效益和管治能力，幫助員工從職業(yè)規(guī)劃過渡到事業(yè)規(guī)劃，確保優(yōu)秀的人才不會流失，各股東一致同意：為非股東的項目執(zhí)行團隊管理層，預(yù)留當期企業(yè)股權(quán)總額的5%，作為期權(quán)池讓他們優(yōu)先認購。

5、其他約定

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三、股東權(quán)利與義務(wù)

股東權(quán)利

1、作為股東，各方可隨時查閱和監(jiān)管來自采購和運營方面的財務(wù)數(shù)據(jù)。為保證企業(yè)內(nèi)部運營管理的高效和廉潔，每月企業(yè)的會計帳目，貨款結(jié)算和單筆超過100元的開支報銷項目，必須提交給各方股東共同簽署批準后方能入帳。

2、根據(jù)《公司法》和《公司章程》的規(guī)定：各股東均具有對企業(yè)內(nèi)部的重大決策方面的表決權(quán)利，有參與制定和行使股東會股東決策的權(quán)利。

股東義務(wù)

1、各股東應(yīng)盡心盡力，克己奉公，勤勉負責，為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。

2、保守公司商業(yè)秘密，一切以本企業(yè)利益和聲譽為重。

3、各股東一旦簽定本協(xié)定書，就必須嚴格執(zhí)行有關(guān)協(xié)定書所列條款，行使股東權(quán)利和承擔股東出資及其它法定義務(wù)。

四、違約責任

1、競業(yè)禁止條款：為免與公司的核心利益產(chǎn)生沖突，在合作期內(nèi)，所有股東無論在職或離職期間，均不得直接或間接從事與有關(guān)的行業(yè)，否則將視為嚴重違約。違約方應(yīng)即時清退出股東會，并將其當期所有股權(quán)的50%無償出讓給公司作為違約金。

2、任何一方股東未按本協(xié)議依期如數(shù)繳納出資額的，每逾期10日為一個階梯，違約方應(yīng)向公司繳付其應(yīng)出資額的2%作為違約金，直到出資完畢為止。

3、由于股東任何一方違約，造成本協(xié)議不能履行或不能完全履行時，除應(yīng)按出資總額20%支付違約金外，守約方有權(quán)終止協(xié)議并要求違約方賠償全部經(jīng)濟損失。如雙方同意繼續(xù)履行協(xié)議，違約方應(yīng)賠償其違約行為給公司造成的損失。

4、初創(chuàng)企業(yè)在運營過程中需要股東臨時增加投資以應(yīng)付開銷，各方股東再按股份比例進行增資。各股東應(yīng)克盡本份，努力在出資期限內(nèi)完成出資任務(wù)，不得拖欠，否則按以上規(guī)定按違約處理。

五、注意事項

1、本協(xié)議書為公司章程的有效組成部分，如與公司章程有關(guān)條款有沖突的，以本協(xié)議書內(nèi)容為準。本協(xié)定書內(nèi)容如要修改，需按公司章程和公司法適用條款實施。

2、以《公司法》和《公司章程》為本協(xié)議書的補充文本，如以上條款有與《公司法》抵觸的情況，以《公司法》有關(guān)條款為準。

3、本協(xié)議如有未盡事宜，合作雙方再行友好協(xié)商一致，以補充條款方式載明。

4、各股東在履行協(xié)議中如發(fā)生糾紛，應(yīng)由各方友好協(xié)商解決，協(xié)商不成的，雙方可選擇向簽約地法律機構(gòu)提出仲裁和訴訟。

5、本協(xié)議正本一式三份，各股東各執(zhí)一份，企業(yè)存一份，同具法律效力。本協(xié)議自簽定即時生效。

初創(chuàng)型股權(quán)激勵方案范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 小公司心態(tài) 扁平式的組織結(jié)構(gòu) 內(nèi)部培訓(xùn) 企業(yè)文化

隨著近年來國家關(guān)于發(fā)展大企業(yè)集團戰(zhàn)略的提出，一些特大型企業(yè)和企業(yè)集團紛紛提出了進軍500強的口號。一時間，通過市場力量，實行企業(yè)聯(lián)合、重組、收購、兼并，走外延型擴張道路，做大公司，成為眾多中國企業(yè)推崇的發(fā)展捷徑。一時間，佳報頻傳。2004年，上海汽車工業(yè)總公司宣布購買韓國雙龍公司48.9%的股份，交易額5億美元;TCL集團并購歐洲湯姆遜公司……這些新聞曾使我們意氣風(fēng)發(fā)、豪情萬丈。中國企業(yè)終于以大公司的面目頂天立地地走向了世界?？墒俏覀兊男θ莶]有持續(xù)很久。上汽控股的雙龍公司員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋、TCL更是深陷泥潭：2006年上半年TCL湯姆遜虧損額在歐美為10700萬美元，重組預(yù)估的費用高達9000萬歐元。一心做大的國內(nèi)企業(yè)在海外頻頻受挫是偶然還是必然？做大是目標還是結(jié)果？

在思考之前，不妨先看一下微軟公司。微軟目前是世界上最大的軟件制造商，但在相當長的時間里，微軟卻一直認為自己應(yīng)該是一家小公司，并以小型化公司的幾個關(guān)鍵商業(yè)原則來管理：保持人員精簡、成本最小化和盡可能集中運作。直至2000年，微軟員工已達31306人，年收入197億美元，凈利潤78億美元，此時比爾蓋茨才戀戀不舍告別了小公司情節(jié)，不太情愿地承認微軟是一個大公司了。在接下來的時間里，才有鮑爾默的大刀闊斧地整改――將微軟改造為分散化運營的大公司模式。

微軟在年收入200億美元之前一直堅定地保持小公司運作理念原因何在？在我看來，微軟是在執(zhí)著一種小公司心態(tài)。何為小公司心態(tài)？簡單的說，就是不管企業(yè)規(guī)模有多大，將企業(yè)看作小公司來管理：管理層次淺一些、決策效率高一些、危機感和凝聚力強一些，每個人都有超出極限的發(fā)揮，并保持不拘一格和進取精神。

企業(yè)做小不是說營業(yè)額小、雇的員工少、交的稅少，而是需要保持一個初創(chuàng)企業(yè)的狀態(tài)：股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，管理效益高，成本低，能發(fā)揮每一個人的創(chuàng)造力。對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)，保持一個初創(chuàng)企業(yè)的狀態(tài)、奉行小公司運作心態(tài)，是非常合適的。

一、小公司心態(tài)之必然性

從理論上講，馬克思在《資本論》里告訴我們，隨著個別資本的增大、大規(guī)模的機器生產(chǎn)帶來的是更多對不變資本的需求，對勞動力的需求日益萎縮，即資本有機構(gòu)成提高與相對人口過剩。作為勞動力資源豐富、成本低廉的國家盲目發(fā)展大企業(yè)無異于趨害避利；英國經(jīng)濟學(xué)家舒馬赫在《小的是美好的》批判當時資本主義資源密集型的工業(yè)化時代，大量消耗不可再生能源，產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化和大型化引起了經(jīng)濟效率低下、環(huán)境污染、資源枯竭，威脅著人類的文明和生存，西方世界引以為傲的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，不外乎個人追求利潤及進步，從而使人日益專業(yè)化，使機構(gòu)成為龐然大物，帶來經(jīng)濟的無效率、環(huán)境的污染和非人性的工作環(huán)境。此種描述與我國目前的狀況非常吻合。

從現(xiàn)實中看，經(jīng)濟全球化讓公司競爭“紅?！被鄶?shù)行業(yè)已經(jīng)血流成河，出現(xiàn)普遍的利潤下降和競爭同質(zhì)化，“藍海戰(zhàn)略”的創(chuàng)新思維――尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新的市場空間和新商機讓企業(yè)家們醍醐灌頂。而要創(chuàng)造商機需要人的智慧。大公司里面的每一個人都是機器，失去了個人的創(chuàng)造力，在今天的社會中，個人的創(chuàng)造力是無限的，每一個人都非常神奇，而只有發(fā)揮了每一個人的創(chuàng)造力，這個公司生產(chǎn)的產(chǎn)品才是獨一無二的。

觀察我們周圍許多私營企業(yè)壽命不長的原因，正是在其成長時期過早患了“大企業(yè)病”：產(chǎn)權(quán)模糊、制度缺失、文化荒蕪、用人失誤造成的管理混亂、戰(zhàn)線過長、層次過多，錯綜復(fù)雜，局面失控。而那些行業(yè)中的佼佼者往往都是奉行小公司心態(tài)。也許這樣講未免有些武斷，我們以萬科公司為例做一個簡單的分析。

萬科作為今天房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，它的成功得益于以下四點：

1.率先進行股份化改造，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰。20世紀80年代，萬科即充分認識到股份制改造的深遠意義，積極股改，積極上市，并使國有股權(quán)下降為總股本的15.3%，開深圳新興企業(yè)之先河。之后，通過歷年送配股的稀釋，到目前為止，即使最大股東也僅占公司總股本的6.5%。改制的徹底，賦予萬科體制上的優(yōu)勢，使之從一開始即按照市場經(jīng)濟的規(guī)則進行運作，因而獲得穩(wěn)步發(fā)展；近期新實行的股權(quán)激勵政策，更是激發(fā)了公司管理者群體做好公司業(yè)績的動力。

2.子公司管理實行扁平式的組織結(jié)構(gòu)，決策程序高效。建立了完善的以職業(yè)經(jīng)理人制度為主體的人力資源管理體系。根據(jù)計劃授權(quán)體系對不同職業(yè)經(jīng)理給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如戰(zhàn)略參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財力的分配與使用權(quán)，使責任與權(quán)力對等，增強了職業(yè)經(jīng)理的責任感和使命感。創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴格要求自己,敬業(yè)愛崗,全心全意地回報股東。在保障財務(wù)管理穩(wěn)健運行的基礎(chǔ)上，狠抓流程、制度管理。

3.專一做減法。萬科不跨行業(yè)，不盲目擴張，而是反其道行之，一直在做減法。從開始有很多產(chǎn)業(yè)減少到只做房地產(chǎn)、從全面的地產(chǎn)業(yè)務(wù)收縮到單一的住宅業(yè)務(wù)，正是這一收縮舉措幫助萬科實現(xiàn)了專業(yè)能力的快速提升。有所不為才能有所為，萬科一直強調(diào)企業(yè)是一步一個腳印發(fā)展起來的，杜絕酵母菌式的發(fā)展速度。

4.堅守人本主義的理想，堅持對人的尊重、對個性的尊重，發(fā)揮每一個員工的積極創(chuàng)造性，使其能夠不斷創(chuàng)新，構(gòu)成了萬科企業(yè)文化的重要特征，也是萬科能夠保持長期優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。不固守于房地產(chǎn)公司“開發(fā)商”的角色和開發(fā)的模式，另辟蹊徑，采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，在城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)建立成片居住社區(qū)；不拘泥于在制造領(lǐng)域?qū)で罄麧?，而是把視野延伸到服?wù)和品質(zhì)管控，開辟出關(guān)注客戶，根據(jù)客戶的家庭生命周期和不同的價值關(guān)注點提供一個完整產(chǎn)品鏈的業(yè)務(wù)新模式。

萬科公司鑒于自身特點，在運作項目謹慎推進的同時隨時保持對環(huán)境的敏感反應(yīng)，最終完成公司穩(wěn)步增長的乘法就得益于一種小公司心態(tài)：明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)、高效的經(jīng)營效率、扁平化的管理層次、持久專注的做“減法”、上下齊心的創(chuàng)業(yè)激情。反觀其他那些一心求大的企業(yè)，盲目多元化，迷信資本經(jīng)營，或者急欲沖500強、拚湊大船、迎風(fēng)出海，到頭來卻免不了沉落江海的悲劇命運，何去何從已經(jīng)一目了然。

二、以扁平化管理為例說明小公司心態(tài)實行之難及解決方案

當初IBM的老沃森在自己的聯(lián)合制表公司還很小的時候，就把企業(yè)的名字改為“國際商用機器公司”，這一做法一直為后人稱道，因為大家覺得他有著將企業(yè)做大的使命感。但正所謂“大有大的難處”，對于少數(shù)已經(jīng)長大，正逼近《財富》500強的企業(yè)來說，他們的煩惱是“做不小”。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說過，要是見到韋爾奇，他最想向他請教的問題就是：怎么把大企業(yè)做小。這個“做小”就是奉行小公司心態(tài)?？梢姡€不是每一個企業(yè)都能夠奉行小公司心態(tài)的。

的確，奉行小公司心態(tài)很難。以扁平化管理為例，盡管不斷有組織站出來宣布推行扁平化管理后所取得的巨大成功;但是在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)特別是中國企業(yè)內(nèi)扁平化管理還是難以得到有效運作。原因不外乎以下三點：

1.上層不放權(quán)。扁平化管理要求上層授權(quán)、放權(quán)，以提高效率，但現(xiàn)實中上層是不能輕易把權(quán)力交給其他人的。在這種氛圍內(nèi)，即使在形式上設(shè)立了扁平化組織機構(gòu)，由于沒有充分的授權(quán)，下級仍會事事請示，根本達不到預(yù)期的效果，徒有其表。

2.中層不愿意。實施扁平化管理，將削弱中層管理者的權(quán)限。層次越多，中層管理者就越安全，利益也越多。作為既得利益者，為保護現(xiàn)有的和將來可能還有的利益，中層管理者將自覺不自覺地進行抵制，設(shè)置各種障礙，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。

3.基層不響應(yīng)。要想使扁平化管理得到真正落實，必須調(diào)動基層人員的主動性。但“木秀于林，風(fēng)必摧之”、“不求有功，但求無過”等觀念，使扁平化管理在基層難以得到有效的實施。

問題的根源在于制度的缺失，沒有建立清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、沒有引入完善的職業(yè)經(jīng)理人制度。當然制度的確立絕非朝夕可為，這里不再贅述。具體操作環(huán)節(jié)可以擬從以下兩方面入手。

首先，圍繞開發(fā)流程重新整合優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（部門職責在開發(fā)流程中定義）；其次，減少管理層次，高層對中層目標管理，實施問責制；中層對基層過程管理，要求親力親為。

扁平化管理易受到四方面的制約：業(yè)務(wù)流程、信息溝通、員工素質(zhì)和組織文化。就業(yè)務(wù)流程和信息溝通，公司要在制定的業(yè)務(wù)流程制度中著重考慮，強調(diào)信息披露透明，主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)透明;就員工素質(zhì)和組織文化，公司還需開展以下工作:

第一，開展公司內(nèi)部培訓(xùn)。一方面，員工需要培訓(xùn)。拿破侖說過“不想當將軍的士兵不是好士兵”，加入企業(yè)的每一位員工也都是有追求的。內(nèi)部培訓(xùn)在員工學(xué)到多種職位技能的同時，還有助于部門之間信息溝通以及清晰員工的職業(yè)生涯設(shè)計，有時后者的作用比前者還要大;另一方面，扁平化管理需要培訓(xùn)過的員工。不論是管理者還是被管理者，當素質(zhì)達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。時間是稀缺資源，任何一方的素質(zhì)達不到要求，都將占用雙方寶貴的時間，從而壓縮了管理幅度，難以達到預(yù)期的效果。

第二，塑造企業(yè)溫情文化。大多數(shù)中國企業(yè)目前的組織文化有些冰冷。員工與員工之間只有工作上的聯(lián)系，這樣每位員工理想的工作狀態(tài)便是“嚴格按照制度來做事，每天一上班就知道自己今天應(yīng)該做什么，下班后立即走人，然后做自己的事情”。這是一種大公司體制下的工作方法，不能說不好，但不適合民營企業(yè)。

企業(yè)需要一支有戰(zhàn)斗力的、有凝聚力的隊伍，這支隊伍與高層一樣保持創(chuàng)業(yè)激情，具備創(chuàng)新精神。只有在溫情的組織文化下，創(chuàng)業(yè)激情才能持久，創(chuàng)新精神才不會被扼殺。對在創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的失誤不是理解和鼓勵，而是批評和壓制，并納入到績效考核中，這樣會扼殺員工的創(chuàng)新精神和積極性。即使強制推行扁平化管理，員工也難認真響應(yīng)，從而弱化扁平化管理實施效果。

據(jù)說蓋茨經(jīng)常邀請新員工到自己的豪宅參觀，有時還會共進午餐，歡暢聊天；而萬科周刊王石建有專欄，把探險的行程感受及一些日常生活以圖文的形式公開發(fā)表，與員工零距離互動，增加信息透明度，拉進彼此的距離。蓋茨、王石的此舉或許有建設(shè)企業(yè)文化、增強企業(yè)凝聚力的考慮，但更多的還是他們保持的小公司心態(tài)使然。

綜上所述，我認為中國企業(yè)應(yīng)該更多地保持小公司心態(tài)，應(yīng)該向世界五百強更多地學(xué)習(xí)其治大國如烹小鮮的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、管理水平、人才開發(fā)、營銷能力、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等核心內(nèi)容，學(xué)習(xí)其對人性的重視。只有這樣，我們的企業(yè)才能最終做小成大，做大做強。也許這就是企業(yè)發(fā)展的辯證關(guān)系吧。

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