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梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法范文第1篇

關(guān)鍵詞 人力資源管理 人才梯隊(duì)建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，由于人才就是掌握、控制和使用知識(shí)的人，所以知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心也就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要長(zhǎng)足發(fā)展必須充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，同時(shí)企業(yè)要提供廣闊的人才發(fā)展平臺(tái)，搭建合理的人才梯隊(duì)，留住企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、人力資源、人才梯隊(duì)的概念

企業(yè)人力資源管理學(xué)中對(duì)人力資源的定義基本上可以歸納為：人力資源是一定時(shí)期內(nèi)組織中的人擁有的能夠被企業(yè)所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力的總和。人力資源是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源，人才資源是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，那么怎么才能保障人才配置及發(fā)展能夠跟上企業(yè)健康快速發(fā)展的步伐呢？換而言之，怎么才能讓優(yōu)質(zhì)的人力資源為企業(yè)發(fā)展作出更多的貢獻(xiàn)呢？

這里我們需要探討的一個(gè)問(wèn)題是人力資源梯隊(duì)建設(shè)。所謂人力資源梯隊(duì)建設(shè)就是在現(xiàn)在崗位人員正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆的考慮崗位的更替接班問(wèn)題，也就是做好人才儲(chǔ)備及培養(yǎng)工作，當(dāng)崗位人才發(fā)生變動(dòng)時(shí)能及時(shí)的有人力資源頂替，形成不同的人才層次，不同的水平層次，就像梯田梯隊(duì)一樣，避免人才斷層。

二、企業(yè)構(gòu)建人才梯隊(duì)的重要意義

（一）人才梯隊(duì)建設(shè)要求建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位更替和后備人才甄選計(jì)劃，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，建立公司的人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，當(dāng)崗位變動(dòng)時(shí)保障至少有二到三名的人才晉升更替，為公司可持續(xù)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源保障。

（二）合理的人才梯隊(duì)建設(shè)可以提升職務(wù)等級(jí)及待遇，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同時(shí)能增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感。等級(jí)待遇的提升能使員工更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能，保障晉升通道的順暢，避免企業(yè)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、管理人才的不正常流動(dòng)，減少臨時(shí)新聘員工的人力、財(cái)力、物力的耗費(fèi)，節(jié)約時(shí)間和管理成本，提高工作效率，維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。

（三）合理的人才梯隊(duì)建設(shè)還可以宣傳企業(yè)任人唯賢、唯能的用人理念，員工本人有合理的職業(yè)發(fā)展空間，吸引企業(yè)外部人才。

（四）人力資源梯隊(duì)建設(shè)能夠減少企業(yè)臨時(shí)新聘員工的人力、財(cái)力、物力的耗費(fèi)，保障企業(yè)工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，不對(duì)企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。一定程度上節(jié)約時(shí)間和管理成本，提高工作效率。

三、人才梯隊(duì)建設(shè)需要遵照一定的方法及流程

一是制定制度。企業(yè)按照內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及崗位層級(jí)設(shè)置，制定企業(yè)人力資源人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，并完善相關(guān)配套制度。企業(yè)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)職業(yè)指導(dǎo)人員或者人力資源部門(mén)，聯(lián)合企業(yè)高層管理，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)和崗位要求，制定出各職位的發(fā)展方向。職位發(fā)展可以是橫向跨部門(mén)發(fā)展，也可以是縱向的職位晉升。

二是宣傳推動(dòng)。組織公司管理人員學(xué)習(xí)人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓各部門(mén)負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部門(mén)可以在企業(yè)內(nèi)部將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面有利于部門(mén)負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門(mén)中去，在全公司為人才培養(yǎng)造勢(shì)，創(chuàng)造良好的人才培養(yǎng)環(huán)境。

三是培訓(xùn)規(guī)劃。企業(yè)要積極引導(dǎo)員工制定本人職業(yè)規(guī)劃，包括職業(yè)發(fā)展方向、興趣愛(ài)好方向等，并對(duì)其詳細(xì)記錄。企業(yè)在員工崗位履職、業(yè)績(jī)創(chuàng)造等方面要為員工提供必要的支持，包括提供工作用具、培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)境等。另一方企業(yè)在員工個(gè)人規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)員工崗位考核的記錄，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的潛在人才資源，并對(duì)既定的培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行必要的崗位輪換、角色扮演等培訓(xùn)，多方位、多層次的觀察記錄。

四是崗位實(shí)踐。要有針對(duì)性地培養(yǎng)后備力量，進(jìn)行角色扮演、崗位輪換，多崗位多層次的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；人才梯隊(duì)建設(shè)還要各部室、各崗位的負(fù)責(zé)人做好傳幫帶的作用，履行指導(dǎo)師的職責(zé)，對(duì)于后備力量要多指導(dǎo)、多檢查、多督察，幫助其快速提升，盡早成才；后備力量也要堅(jiān)持在崗位實(shí)踐中鍛煉自己，堅(jiān)持在崗位履職中學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)的成果再運(yùn)用到實(shí)踐中，不斷提高自己，充實(shí)自己。

五是考核選拔。部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)人才梯隊(duì)建設(shè)方案對(duì)本部門(mén)的員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，半年或一年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人或者能勝任哪些崗位的人才。為保障此項(xiàng)工作順利進(jìn)行，企業(yè)要給相關(guān)負(fù)責(zé)人施壓，將人才培養(yǎng)計(jì)劃納入績(jī)效考核范疇，作為部門(mén)負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)的一部分。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，要及時(shí)通報(bào)人力資源部備案，由人力資源部組織填寫(xiě)信息表，并及時(shí)與部門(mén)負(fù)責(zé)人及員工本人溝通，指出員工發(fā)展方向，本身優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的技能提升及培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，提高員工晉升崗位的適應(yīng)能力及勝任能力。

梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法范文第2篇

關(guān)鍵詞：管理干部 隊(duì)伍建設(shè) 導(dǎo)師制 人才梯隊(duì)

中國(guó)改革開(kāi)放三十余年，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深化發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，人才特別是管理干部的培養(yǎng)與能力提升作為有效方式成為眾多企業(yè)的普遍共識(shí)。鍛造一支“懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、有思想、素質(zhì)高、活力強(qiáng)、結(jié)構(gòu)好”的穩(wěn)健干部隊(duì)伍，是我國(guó)企業(yè)當(dāng)前的緊迫任務(wù)，更是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的希望所在。干部隊(duì)伍建設(shè)，是企業(yè)的生存之根本，發(fā)展之大計(jì)，須通盤(pán)考慮，系統(tǒng)謀劃，本文淺談一二。

1 管理干部的培養(yǎng)目標(biāo)

企業(yè)的管理干部隊(duì)伍要達(dá)到“四化”，即是要求企業(yè)的管理干部要“忠誠(chéng)化、專(zhuān)業(yè)化、年輕化、復(fù)合化”。

干部 “忠誠(chéng)化”，就是要求企業(yè)的干部要富含企業(yè)文化，慣于企業(yè)思維，忠于管理團(tuán)隊(duì)，擁有企業(yè)氣質(zhì)，具有企業(yè)特色。要在弘揚(yáng)企業(yè)文化中起模范帶頭作用，要時(shí)刻以企業(yè)目標(biāo)為大局，要堅(jiān)持執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略不動(dòng)搖。要打造一支“忠于企業(yè)、不離不棄、執(zhí)著追隨、信念堅(jiān)定”的“忠誠(chéng)化”干部隊(duì)伍。

干部“專(zhuān)業(yè)化”，就是要求企業(yè)的干部要精通于本職工作，成為本專(zhuān)業(yè)、本行業(yè)內(nèi)的行家里手，成為專(zhuān)家。專(zhuān)業(yè)化是領(lǐng)導(dǎo)干部樹(shù)立權(quán)威的重要來(lái)源。專(zhuān)業(yè)化不僅體現(xiàn)在人才引進(jìn)的專(zhuān)業(yè)化要求，也體現(xiàn)在人才使用的專(zhuān)業(yè)化路徑；不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化，也體現(xiàn)在職能管理及銷(xiāo)售管理等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化。要引導(dǎo)企業(yè)的干部常年執(zhí)著于本職工作，精耕細(xì)作，以求甚解。

干部“年輕化”，不僅是狹義上講的年紀(jì)輕，更是廣義上講的精力充沛，年富力強(qiáng)?！澳贻p化”要求企業(yè)的干部要朝氣蓬勃，激情無(wú)限。要特別能戰(zhàn)斗，而不是膽小退卻；要特別能堅(jiān)持，而不是搖擺不定；要特別能上進(jìn)，而不是自甘墮落。干部“年輕化”不等于干部“低齡化”，而是要以“思維敏捷、體力強(qiáng)盛、精神充足、工作激情高、創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)”為標(biāo)準(zhǔn)。

干部“復(fù)合化”，就是要求干部在“專(zhuān)業(yè)化”的基礎(chǔ)上，能夠具有多方面的相關(guān)知識(shí)和技能，即“一專(zhuān)多能”。 “復(fù)合化”主要體現(xiàn)在干部的知識(shí)復(fù)合、能力復(fù)合及思維復(fù)合等多個(gè)方面?！皬?fù)合化”要求企業(yè)的干部既要懂專(zhuān)業(yè)與行業(yè)知識(shí)，又要懂管理會(huì)經(jīng)營(yíng)；既要“一枝獨(dú)秀”，又要“天下通吃”。干部的“復(fù)合化”標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)于我國(guó)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，是干部培養(yǎng)的較高層次。

2 管理干部的基本素質(zhì)

我國(guó)的企業(yè)管理干部要有“五氣”：即干部要有“正氣、大氣、銳氣、才氣和朝氣”。

干部要有“正氣”?！罢龤狻笔歉刹筷?duì)伍建設(shè)的根基，是出發(fā)點(diǎn)。干部有“正氣”，就是要求企業(yè)的干部公正無(wú)私，為人正派；淡泊名利，志存高遠(yuǎn)；意志堅(jiān)定，忠于職守。一支有“正氣”的干部隊(duì)伍工作時(shí)才會(huì)干“正事”，樹(shù)立權(quán)威，才會(huì)有強(qiáng)大的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，才會(huì)攻堅(jiān)克難，戰(zhàn)無(wú)不勝。

干部要“大氣”?！按髿狻笔侵父刹康乃枷刖辰缫撸男靥故?，胸襟廣闊，善于謀大局，明大義，辦大事；要心中有思想，眼中有宏圖，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外；要抓大放小，理清主次，卓識(shí)遠(yuǎn)見(jiàn)，志氣恢弘。

干部要有“銳氣”。“銳氣”的核心在于創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新，敢于張揚(yáng)，敢為人先，敢爭(zhēng)第一；要知難而進(jìn)，百折不撓，勇于探索，積極進(jìn)取；要有些霸氣，要有些狼道，要大步向前，銳不可當(dāng)。

干部要有“才氣”?！安艢狻笔侵父刹恳胁湃A與氣質(zhì)，不僅要有專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力，還要有思想，飽讀詩(shī)書(shū)，遍閱典籍，勤于學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)干部的“才氣”是形成個(gè)人魅力和權(quán)威的重要源泉，亦是干部培養(yǎng)的主要目標(biāo)之一。

干部要有“朝氣”?！俺瘹狻笔且蟾刹砍瘹馀畈?，意氣風(fēng)發(fā)；要積極上進(jìn)，勤勉好學(xué)；要敢打敢拼，勇氣十足；要無(wú)畏無(wú)懼，一往無(wú)前。

3 管理干部的基本能力

我國(guó)的企業(yè)管理干部要“四會(huì)”：即干部要“會(huì)想、會(huì)講、會(huì)寫(xiě)、會(huì)干”。

“會(huì)想”要求干部善于思考，謀劃出路，要有工作思路，管理思路和領(lǐng)導(dǎo)思路。要始終把心思放在工作上，不斷鉆研，勤于用腦。“思路”是做好一切工作的起點(diǎn)與根本，出路源于思路。

“會(huì)講”要求干部善于表達(dá)，長(zhǎng)于演講，能夠?qū)⑺妓胫v出來(lái)，傳達(dá)出去，善于通過(guò)演講形成感召力和號(hào)召力。要掌握講話(huà)與溝通技巧，勤練“嘴”上功夫，苦練講話(huà)本領(lǐng)。

“會(huì)寫(xiě)”要求干部筆上功夫強(qiáng)。文字的東西是思維的外延與繼續(xù)，是思想的結(jié)晶。干部“會(huì)寫(xiě)”才能將思想以多種形式傳達(dá)出去，布道解惑，弘揚(yáng)文化，對(duì)廣大員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)的長(zhǎng)久的影響，進(jìn)而形成企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)和知識(shí)積淀。

“會(huì)干”要求干部善于解決實(shí)際問(wèn)題，勤于動(dòng)手，在實(shí)際工作過(guò)程中檢驗(yàn)真理，探尋規(guī)律，增長(zhǎng)才干，樹(shù)立威信?！皶?huì)干”是求真務(wù)實(shí)的集中表現(xiàn)，是干部培養(yǎng)的目標(biāo)和客觀要求。

4 管理干部隊(duì)伍建設(shè)措施

4.1 “造鷹計(jì)劃” “鷹”即為企業(yè)的干部精英，要造就展翅高飛的雄鷹，需要一系列的規(guī)劃，主要包括“管理培訓(xùn)生項(xiàng)目、‘雛鷹計(jì)劃’、‘飛鷹計(jì)劃’、‘雄鷹計(jì)劃’”。以上計(jì)劃可交叉結(jié)合，旨在為干部培養(yǎng)提供渠道與平臺(tái)，分層次、分階段的對(duì)潛在人才進(jìn)行培養(yǎng)教育，跟蹤輔導(dǎo)，使之有序成長(zhǎng)，穩(wěn)健成才。

管理培訓(xùn)生項(xiàng)目，專(zhuān)為培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)干部而采取的選才之道。管理培訓(xùn)生項(xiàng)目首要在于選才，要有計(jì)劃高標(biāo)準(zhǔn)的通過(guò)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)工具引進(jìn)那些既有專(zhuān)業(yè)背景，又有管理潛力的優(yōu)秀畢業(yè)生，充實(shí)到企業(yè)各單位，通過(guò)崗位輪換、導(dǎo)師制培養(yǎng)等多種培訓(xùn)培養(yǎng)手段，使其沿著“雛鷹-飛鷹-雄鷹”的培養(yǎng)渠道有序成長(zhǎng)。

“雛鷹計(jì)劃”，專(zhuān)為新人定制的培養(yǎng)計(jì)劃，旨在通過(guò)對(duì)優(yōu)秀畢業(yè)生及初入職場(chǎng)的員工采取內(nèi)部導(dǎo)師制、崗位輪換、內(nèi)外部培訓(xùn)、實(shí)際工作鍛煉等方式，引導(dǎo)其融入勝利文化，逐步成長(zhǎng)為專(zhuān)業(yè)突出的業(yè)務(wù)骨干，進(jìn)而成為中基層干部的后備力量。

“飛鷹計(jì)劃”，專(zhuān)為中層干部后備人才定制的培養(yǎng)計(jì)劃，旨在對(duì)進(jìn)入到中層干部后備人才庫(kù)中的“未來(lái)之星”，通過(guò)中層導(dǎo)師制、掛職鍛煉、崗位輪換、獨(dú)立項(xiàng)目運(yùn)作、外派學(xué)習(xí)、內(nèi)部培訓(xùn)等方式進(jìn)行精心培育，使其成長(zhǎng)為企業(yè)的中層干部，進(jìn)而逐步進(jìn)入企業(yè)高層干部后備人才庫(kù)。

“雄鷹計(jì)劃”，專(zhuān)為高層干部后備人才定制的培養(yǎng)計(jì)劃，旨在對(duì)進(jìn)入到高層干部后備人才庫(kù)中的“勝利飛鷹”，通過(guò)高層導(dǎo)師制、掛職鍛煉、多種經(jīng)歷、重點(diǎn)項(xiàng)目鍛煉、外派學(xué)習(xí)等方式，使其成長(zhǎng)為企業(yè)的高層干部。

4.2 導(dǎo)師制 導(dǎo)師制，是一種成熟的人才培養(yǎng)模式，能夠有效縮短新晉員工的工作磨合期，迅速提升其工作有效性。新晉員工，不僅是指新進(jìn)入企業(yè)的員工，也包括新提拔任命的各級(jí)干部及橫向調(diào)動(dòng)的換崗人員。導(dǎo)師，不僅從工作業(yè)務(wù)上給予跟蹤指導(dǎo)，亦在思想上、生活上給予輔導(dǎo)，旨在幫助新晉員工迅速融入團(tuán)隊(duì)文化，適應(yīng)工作環(huán)境，掌握工作流程，逐步成長(zhǎng)為高階干部。

推行導(dǎo)師制，須制定導(dǎo)師制管理制度，包括導(dǎo)師職責(zé)、被輔導(dǎo)者權(quán)利與義務(wù)、導(dǎo)師的選拔與使用、培養(yǎng)方案實(shí)施細(xì)則及相關(guān)激勵(lì)約束機(jī)制等。導(dǎo)師制的推行主要采用以點(diǎn)帶面，先試點(diǎn)后推廣的方式，強(qiáng)調(diào)循序漸進(jìn)，積累經(jīng)驗(yàn)，逐步展開(kāi)。導(dǎo)師制是新晉員工提高工作效率，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)與管理方法，融入文化，溝通思想，維系感情，提升才干的有力武器。

4.3 人才梯隊(duì)建設(shè) 人才梯隊(duì)建設(shè)的核心在于分層構(gòu)建企業(yè)人才資源庫(kù)，為干部隊(duì)伍建設(shè)提供充足的后備人才資源，提高人才培養(yǎng)的針對(duì)性和有效性，增強(qiáng)干部選拔使用的有序性和科學(xué)性，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)干部資源。

人才梯隊(duì)建設(shè)的指導(dǎo)思想是統(tǒng)一規(guī)劃，分級(jí)管理，動(dòng)態(tài)調(diào)整，未雨綢繆，注重發(fā)展。人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系包括人才資源庫(kù)、人才入庫(kù)機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制及配套政策機(jī)制等五大部分。

人才資源庫(kù)，一般設(shè)置高級(jí)人才庫(kù)（A庫(kù)）、中級(jí)人才庫(kù)（B庫(kù)）和初級(jí)人才庫(kù)（C庫(kù)），分別對(duì)應(yīng)于人才梯隊(duì)中的第一梯隊(duì)、第二梯隊(duì)和第三梯隊(duì)。人才庫(kù)的設(shè)置是人才梯隊(duì)建設(shè)的前提。

人才入庫(kù)機(jī)制，是指設(shè)置相關(guān)素質(zhì)模型、任職資格、標(biāo)準(zhǔn)和程序，形成挑選機(jī)制，挑選人才進(jìn)入人才庫(kù)的機(jī)制。人才入庫(kù)機(jī)制是人才梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

人才培養(yǎng)機(jī)制，是指綜合了導(dǎo)師制、崗位輪換、掛職鍛煉、外派學(xué)習(xí)、內(nèi)部培訓(xùn)等一系列培訓(xùn)方式的機(jī)制。人才培養(yǎng)機(jī)制是人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定人才梯隊(duì)建設(shè)成功與否的決定性指標(biāo)。

人才選拔機(jī)制，是指經(jīng)過(guò)培養(yǎng)環(huán)節(jié)后的人才選拔任用機(jī)制。是人才梯隊(duì)建設(shè)的收獲環(huán)節(jié)。

配套政策機(jī)制，是指適應(yīng)于人才梯隊(duì)建設(shè)的激勵(lì)約束機(jī)制，是人才梯隊(duì)建設(shè)的后勤保障環(huán)節(jié)。

5 結(jié)語(yǔ)

伴隨經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)正孕育力量，向“世界頂級(jí)企業(yè)”的目標(biāo)闊步邁進(jìn)，正如沈從文所描繪的春天，“像健壯的青年，有鐵一般的胳膊和腰腳，領(lǐng)著我們上前去”。我國(guó)企業(yè)的健壯與成長(zhǎng)，依賴(lài)于一支特別能戰(zhàn)斗、特別能忍耐、特別能團(tuán)結(jié)、特別能創(chuàng)新的干部隊(duì)伍，依賴(lài)于一支“忠誠(chéng)化、專(zhuān)業(yè)化、年輕化、復(fù)合化”的干部隊(duì)伍，依賴(lài)于一支有“正氣、大氣、銳氣、才氣和朝氣”的干部隊(duì)伍。搞好企業(yè)管理工作，需要我們分清緊要與次要，抓住根本，造就一支優(yōu)秀的干部隊(duì)伍，正是我國(guó)企業(yè)界當(dāng)前的緊要任務(wù)，是我國(guó)企業(yè)健康成長(zhǎng)所賦予的歷史使命。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳興國(guó).切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)干部隊(duì)伍建設(shè)，中國(guó)科技博覽，2010年，第18期，252-252頁(yè).

梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法范文第3篇

關(guān)鍵詞：不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)

人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)的定義與目標(biāo)

人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)的定義

人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，故形象地稱(chēng)為梯隊(duì)。

人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)的目標(biāo)

人才無(wú)斷層

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)為控制成本及有效管理，崗位設(shè)置中往往是專(zhuān)人專(zhuān)職，然而，由于各種原因?qū)е碌娜藛T流動(dòng)，常常會(huì)導(dǎo)致工作崗位人員空缺，人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)可以很好預(yù)防這一現(xiàn)象的發(fā)生，當(dāng)公司內(nèi)的某個(gè)職位由于公司業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，能保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置，極大地增強(qiáng)企業(yè)的人力資源彈性。

順利交接

企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)為保證目前的人選有著前任的能力或者確實(shí)勝過(guò)他的前任，當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，可以保證接替者能適應(yīng)并勝任這一工作，并且接替者自身的職位也有相應(yīng)的接替者，工作交替的高效銜接有利于工作的順利開(kāi)展。

形成人才磁場(chǎng)

企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)不僅僅能為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展積蓄后備力量，還會(huì)影響到企業(yè)的文化延續(xù)，可以創(chuàng)造企業(yè)招賢納才的良好形象，有利于吸引到一流的人才[1]，同時(shí)，企業(yè)員工可以看到自身在這一企業(yè)的職業(yè)發(fā)展前景，會(huì)進(jìn)一步的提升企業(yè)員工的忠誠(chéng)度、凝聚力[3]。

不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)的特點(diǎn)

不動(dòng)產(chǎn)是房地產(chǎn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的說(shuō)法，這里所說(shuō)的不動(dòng)產(chǎn)是指不能移動(dòng)或者如果移動(dòng)就會(huì)改變性質(zhì)、損害其價(jià)值的有形財(cái)產(chǎn)，包括土地及其定著物，包括物質(zhì)實(shí)體及其相關(guān)權(quán)益。所謂不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估是建立在科學(xué)的估價(jià)理論與方法基礎(chǔ)之上的，把不動(dòng)產(chǎn)的客觀實(shí)在價(jià)值通過(guò)評(píng)估活動(dòng)正確地反映出來(lái)。不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)是指從事不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)類(lèi)別。

不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)是一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)

中國(guó)的不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)是一個(gè)既古老又新興的行業(yè)，早在千年前就產(chǎn)生了有關(guān)不動(dòng)產(chǎn)價(jià)值及其評(píng)估思想的萌芽，但是直到2000年以后，不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)才逐步實(shí)現(xiàn)了自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)化的發(fā)展趨勢(shì)。土地出讓、轉(zhuǎn)讓?zhuān)课葙I(mǎi)賣(mài)、租賃、課稅、典當(dāng)、土地征收拆遷補(bǔ)償?shù)痊F(xiàn)象的發(fā)生推動(dòng)著不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)不斷的向前蓬勃發(fā)展，所以說(shuō)不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。

不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)類(lèi)型多種多樣

不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)主要包括土地評(píng)估、房地產(chǎn)評(píng)估。土地評(píng)估按評(píng)估目的不同又可以分為以國(guó)有土地土地使用權(quán)出讓、轉(zhuǎn)讓的土地估價(jià)；集體土地所有權(quán)征收補(bǔ)償、集體土地使用權(quán)作價(jià)入股和轉(zhuǎn)讓?zhuān)怀擎?zhèn)基準(zhǔn)地價(jià)、標(biāo)定地價(jià)評(píng)估、農(nóng)用地估價(jià)……。房地產(chǎn)估價(jià)按照目的可以分為抵押評(píng)估、征收征用評(píng)估、房地產(chǎn)保險(xiǎn)、房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓評(píng)估、房地產(chǎn)爭(zhēng)議調(diào)處、房地產(chǎn)司法鑒定、企業(yè)改制、房地產(chǎn)損害賠償評(píng)估……。不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)涉及的業(yè)務(wù)類(lèi)型多種多樣，各類(lèi)型業(yè)務(wù)之間有相互融通的關(guān)系這是房地產(chǎn)估價(jià)行業(yè)另一個(gè)主要特點(diǎn)。

不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)的現(xiàn)狀

人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)管理理念淡薄

不動(dòng)產(chǎn)估價(jià)行業(yè)作為一個(gè)逐步走向成熟的行業(yè)，目前我國(guó)有近30 000余名具有資格的土地估價(jià)師，2 000多家土地估價(jià)機(jī)構(gòu)，近39 000名房地產(chǎn)估價(jià)師， 5 000多家房地產(chǎn)估價(jià)機(jī)構(gòu)。但是這些機(jī)構(gòu)中中小型的企業(yè)為多數(shù)，中小型企業(yè)在業(yè)也發(fā)展過(guò)程中注重的是企業(yè)效益的創(chuàng)造，這個(gè)時(shí)期往往注重的是對(duì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)并沒(méi)有引起管理者的充分重視。

人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)沒(méi)有形成權(quán)威的評(píng)價(jià)體系及指標(biāo)

不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)類(lèi)型多種多樣，每個(gè)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不同，對(duì)各項(xiàng)工作難以程度的定位也不同。所以不動(dòng)產(chǎn)估價(jià)行業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)目前學(xué)術(shù)界并沒(méi)有形成權(quán)威的，直接可用的評(píng)價(jià)體系及指標(biāo)，或者指導(dǎo)性的理論方法。不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)往往依據(jù)企業(yè)個(gè)體的特點(diǎn)參照于其它發(fā)展較為成熟、成功企業(yè)案例進(jìn)行初步嘗試。

不動(dòng)產(chǎn)評(píng)估行業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)的有效途徑

建立企業(yè)人才建設(shè)數(shù)據(jù)庫(kù)

要做好人才梯隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)，企業(yè)首先要對(duì)自己企業(yè)所需要的人才進(jìn)行考察定位，建立企業(yè)人才需求數(shù)據(jù)庫(kù)。進(jìn)而通過(guò)合適的人才儲(chǔ)備建立企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫(kù)。人才梯隊(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)建立后要根據(jù)實(shí)際情況不斷的維護(hù)更新。并且根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中

所反應(yīng)的情況制定適宜的人才培養(yǎng)計(jì)劃。在企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，在人才梯隊(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中提取滿(mǎn)足需求的人員進(jìn)行匹配，通過(guò)競(jìng)聘上崗或其他方式向該崗位輸送最合適的人才[3]。

完善人才評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)管理體系的建立，，可依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)將所從事的主要業(yè)務(wù)按照掌握難易程度分成三個(gè)層次，將不動(dòng)產(chǎn)從業(yè)人員分為技術(shù)員、助理工程師和工程師三個(gè)職位序列，將不同層次的業(yè)務(wù)范圍與三個(gè)層次的職位序列相對(duì)應(yīng)，以勝任力模型為基礎(chǔ)，在勝任素質(zhì)模型選取了三個(gè)勝任素質(zhì)，即“會(huì)”、“快”、“穩(wěn)”作為衡量企業(yè)不同層次員工能力衡量標(biāo)準(zhǔn)。其中“會(huì)”是指不動(dòng)產(chǎn)估價(jià)人員在工作實(shí)踐過(guò)程中不僅要掌握評(píng)估的理論知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，掌握與評(píng)估相關(guān)的主要知識(shí)； “快”是在“會(huì)”的基礎(chǔ)上提高工作效率效能，可以通過(guò)使用先進(jìn)的方法和工具、信息化管理等來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)；人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)的最終目標(biāo)就是培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才為企業(yè)所用，但是如何衡量一個(gè)人才是否已經(jīng)具備了一定的能力，我們可以以“穩(wěn)”這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量，“穩(wěn)”是指工作質(zhì)量的穩(wěn)定性，主要指項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理以及控制風(fēng)險(xiǎn)的能力[ 此處內(nèi)容引用于楊紅偉課題研究《以能力為導(dǎo)向的土地估價(jià)師培養(yǎng)方式研究》一文。]。

開(kāi)展與實(shí)際工作相結(jié)合的分級(jí)培訓(xùn)

要做好人才梯隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)，培訓(xùn)是最重要的環(huán)節(jié)。根據(jù)“會(huì)”、“快”、“穩(wěn)”的要求采用與實(shí)際工作相結(jié)合的分級(jí)培訓(xùn)的方法對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)。對(duì)不同層次的員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)和量身定做的個(gè)性化培養(yǎng)。并且在培養(yǎng)計(jì)劃的制定過(guò)程中應(yīng)當(dāng)采用理論與實(shí)際相結(jié)合的培訓(xùn)方式，從工作中提升能力[4]。

完善人才激勵(lì)機(jī)制

人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)的另一項(xiàng)重要的內(nèi)容就是建立完善的人才激勵(lì)機(jī)制，可以通過(guò)發(fā)放福利、帶薪假期等方式刺激員工的工作熱情。根據(jù)人才數(shù)據(jù)庫(kù)綜合體現(xiàn)“會(huì)”、“快”、“穩(wěn)”的考核獎(jiǎng)金制度，適當(dāng)拉開(kāi)不同層次員工的收入差距，逐步建立起與職責(zé)相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

小結(jié)

不動(dòng)產(chǎn)估價(jià)行業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)方式方法仍處于不斷地探索階段，每個(gè)不動(dòng)產(chǎn)估價(jià)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展情況與發(fā)展愿景，以正確的指導(dǎo)思想為基石，建設(shè)與培養(yǎng)符合企業(yè)自身實(shí)際的人才梯隊(duì)，為企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展打下堅(jiān)固的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]申女.淺談人才梯隊(duì)建設(shè)[J].管理，2010（5）：254

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梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法范文第4篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效 管理 有源之水

探究眾多企業(yè)績(jī)效管理失敗的案例，我們不難看到：將績(jī)效管理與單一的績(jī)效考核混為一談，忽略了追求績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一根本目的，只為考核而“烤”核，業(yè)績(jī)卻沒(méi)有得到關(guān)注與改善。往往經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，因?yàn)閱T工怨聲載道，得不償失，而功虧一簣。

因此，為解決績(jī)效管理的難題，使績(jī)效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，不僅需要建立與企業(yè)發(fā)展實(shí)際高度契合的績(jī)效管理體系，還需夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，并持之以恒、持續(xù)優(yōu)化，績(jī)效管理方能成為有源之水、有本之木。

案例：河南某集團(tuán)公司，發(fā)展十多年，規(guī)模近萬(wàn)人，績(jī)效管理已經(jīng)實(shí)施2年，初見(jiàn)效果，但有部分參與考核人員對(duì)績(jī)效考核不理解，甚至抱怨。隨著公司績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及考核信度、效度要求的提高，績(jī)效管理需要進(jìn)步深入推進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)提升。

一、把握關(guān)鍵要素，透視績(jī)效管理體系建構(gòu)

績(jī)效管理是貫穿企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、核心能力管理的主線(xiàn)，實(shí)施績(jī)效管理首先要正確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并輔以目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等工具與方法，進(jìn)而構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展階段相契合的績(jī)效管理體系。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)績(jī)效管理體系建設(shè)

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理體系建設(shè)，就是通過(guò)戰(zhàn)略梳理，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而分解落實(shí)到部門(mén)，形成部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效，首先要看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知與接受，并形成以目標(biāo)為凝聚的團(tuán)隊(duì)與合力。

2.目標(biāo)管理（MBO）是績(jī)效管理的基石

目標(biāo)管理是管理大師彼得·德魯克提出的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將事情和人能動(dòng)地結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)管理法的優(yōu)越性在于打破傳統(tǒng)自上而下的單向決策方式，強(qiáng)調(diào)上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的制定，使各級(jí)員工更加清楚與認(rèn)同組織目標(biāo)，清楚自己對(duì)所在部門(mén)、整個(gè)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。

目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)管理過(guò)程中最重要的階段，很多企業(yè)績(jī)效管理推行不下去的根本原因在于目標(biāo)設(shè)定的不合理。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，通過(guò)目標(biāo)管理法的應(yīng)用，將目標(biāo)層層分解為部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，目標(biāo)要具體、可衡量、便于評(píng)估，同時(shí)要有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.平衡計(jì)分卡（BSC）是戰(zhàn)略績(jī)效管理達(dá)成的方法

平衡記分卡是將組織評(píng)價(jià)與任務(wù)劃分為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度，對(duì)各責(zé)任部門(mén)的重點(diǎn)工作、關(guān)鍵因素進(jìn)行分解，并設(shè)置成一一對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（KPI），再由各部門(mén)主管與責(zé)任部門(mén)商定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重與具體評(píng)分規(guī)則。

平衡計(jì)分卡可克服傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)評(píng)估方法的缺陷，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部和外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

4.KPI+CPI：績(jī)效管理指標(biāo)體系的構(gòu)成

企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系分兩類(lèi)，一類(lèi)是基于戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI；一類(lèi)是日?；A(chǔ)管理指標(biāo)CPI，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)各層次履行規(guī)定職能的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障。

衡量各個(gè)部門(mén)或崗位業(yè)績(jī)狀況的主要指標(biāo)要看是否完成了由企業(yè)目標(biāo)分解得來(lái)的KPI。CPI在考核時(shí)也是不可或缺的，它可以衡量部門(mén)和崗位的運(yùn)作效率，保證企業(yè)制度和流程得到有效執(zhí)行，可以涵蓋企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。

在績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)定中，通過(guò)KPI與CPI的有效結(jié)合，體現(xiàn)了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補(bǔ)充，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中，可以達(dá)到“突出重點(diǎn)，兼顧全面；集中資源，減少錯(cuò)誤”的目的。

二、持之以恒，持續(xù)優(yōu)化，推進(jìn)績(jī)效管理落地

面對(duì)企業(yè)當(dāng)前“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級(jí)”的新課題，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理、精細(xì)化管理是集團(tuán)當(dāng)務(wù)之急，推進(jìn)績(jī)效管理尤為重中之重。2013年度，集團(tuán)在總結(jié)2012年首次嘗試的經(jīng)驗(yàn)與不足后，績(jī)效管理體系建設(shè)向前邁出了一大步，推出“分層考核、分類(lèi)管理、搭建體系，全面管控”的績(jī)效管理方案。

1.集團(tuán)操作型考核——經(jīng)營(yíng)層考核

以集團(tuán)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子成員、集團(tuán)核心職能負(fù)責(zé)人為對(duì)象，由人力資源中心直接負(fù)責(zé)推進(jìn)。結(jié)合2013年各事業(yè)部/部門(mén)的業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算，與相關(guān)人員溝通確認(rèn)KPI指標(biāo)及重要管理項(xiàng)目、績(jī)效目標(biāo)及評(píng)價(jià)方法，并設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案。

人力資源中心將搭建績(jī)效管理的溝通平臺(tái)，及時(shí)反饋各項(xiàng)KPI的監(jiān)控信息，在考核人與被考核人之間、管理流程上、下游之間推動(dòng)信息的傳遞，定期進(jìn)行績(jī)效總結(jié)，推動(dòng)問(wèn)題的呈現(xiàn)與解決。

在年末績(jī)效考評(píng)中，將根據(jù)績(jī)效考核的評(píng)定內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核人的績(jī)效達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。并結(jié)合360度考評(píng)，對(duì)人員的崗位勝任情況做出評(píng)價(jià)，作為下一年度人員任用的依據(jù)。

2.集團(tuán)管控型考核——管理層考核

該層級(jí)考核以各事業(yè)部/部門(mén)管理人員為對(duì)象，由各事業(yè)部/部門(mén)負(fù)責(zé)具體操作，集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)管控。考核指標(biāo)、目標(biāo)承接經(jīng)營(yíng)層考核，考核方案設(shè)置、過(guò)程指導(dǎo)以及考核結(jié)果使用，也與集團(tuán)操作型考核一脈相承。

由各業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)管控型考核，是各業(yè)務(wù)單位責(zé)任與功能的體現(xiàn)，也是集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元管理權(quán)責(zé)上的支持，集團(tuán)人力資源中心承擔(dān)績(jī)效伙伴與考核專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)的角色。

管控型考核是集團(tuán)未來(lái)績(jī)效管理推進(jìn)的主方向。業(yè)務(wù)單元充分發(fā)揮績(jī)效管理主導(dǎo)作用，是業(yè)界總結(jié)績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵因素之一。

3.搭建體系，全面管控

從2012年首次嘗試單一的經(jīng)營(yíng)層考核，到今年經(jīng)營(yíng)層考核與管理層考核的全面展開(kāi)，集團(tuán)績(jī)效管理正在向著全員績(jī)效考核體系邁進(jìn)。

人力資源中心以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層考核為龍頭，在審核各事業(yè)部/部門(mén)的考核方案中，對(duì)經(jīng)營(yíng)層與管理層的KPI指標(biāo)、目標(biāo)值的相互銜接與支持進(jìn)行系統(tǒng)核對(duì)，保障集團(tuán)整個(gè)績(jī)效管理中“脈絡(luò)”清晰，沒(méi)有管理“空白”，也沒(méi)有管理的“偏離”?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定時(shí)有自上而下的分接，實(shí)現(xiàn)時(shí)也能自下而上的支撐。績(jī)效實(shí)施過(guò)程中形成經(jīng)營(yíng)層考核與管理層考核的信息共享與改善措施的互動(dòng)，保證集團(tuán)績(jī)效管理一盤(pán)棋。后續(xù)將據(jù)此思想和方法進(jìn)一步推動(dòng)落實(shí)執(zhí)行層的考核，最終落實(shí)企業(yè)的全員績(jī)效管理。

績(jī)效管理作為一種理念，需要長(zhǎng)期的宣導(dǎo)、培訓(xùn)與推行，與此同時(shí)，由于績(jī)效管理對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理要求的嚴(yán)格性，在推行過(guò)程中必然會(huì)遇到巨大的阻力。集團(tuán)績(jī)效管理體系建設(shè)不求一時(shí)之功，意在通過(guò)理念的持續(xù)宣導(dǎo)，方案持續(xù)優(yōu)化，持之以恒地將績(jī)效管理中的理念與工作方法應(yīng)用到公司整個(gè)機(jī)構(gòu)中，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變、由階段性績(jī)效管理向可持續(xù)績(jī)效管理的嬗變。

三、夯實(shí)基礎(chǔ)管理平臺(tái)，讓績(jī)效管理成為有源之水

針對(duì)績(jī)效管理落地需夯實(shí)基礎(chǔ)管理，因此，今年伴隨著績(jī)效管理體系建設(shè)的優(yōu)化，集團(tuán)同步完善以職位管理為核心的組織能力建設(shè)、流程優(yōu)化、制度化建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)等，助力績(jī)效管理實(shí)施，讓我司的績(jī)效管理成為有源之水。

1.以職位管理為核心的組織能力建設(shè)是落實(shí)績(jī)效管理的重要舉措

崗位作為企業(yè)有機(jī)體的細(xì)胞單元，公司是否有活力，能否基業(yè)長(zhǎng)青，關(guān)鍵在于每個(gè)崗位是否明晰崗位權(quán)責(zé)與勝任能力，并據(jù)此定編、定員，聘用匹配人員。

2012年，應(yīng)對(duì)公司由職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，人力資源中心對(duì)公司組織架構(gòu)、職位規(guī)范、人員定編進(jìn)行了梳理和初步規(guī)范。明確了職系、職等、職級(jí)，以及職位晉升發(fā)展通道，并建設(shè)對(duì)應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)發(fā)展及考核體系。今年，集團(tuán)將在已有職位管理成效的基礎(chǔ)上，對(duì)組織進(jìn)行更精細(xì)化的管理，深入開(kāi)展工作分析，設(shè)置職位的評(píng)價(jià)體系和晉升體系。同時(shí)以職位管理為核心推進(jìn)組織架構(gòu)管理與組織效能建設(shè)，對(duì)各部門(mén)人員進(jìn)行工作分析盤(pán)點(diǎn)，合并工作量不飽合的工作崗位，分流冗余人員。推動(dòng)各單位組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，分析架構(gòu)中業(yè)務(wù)流及信息流是否順暢、組織中崗位權(quán)責(zé)是否對(duì)等、管理幅度與層級(jí)是否合理等，幫助協(xié)調(diào)管理中存在的問(wèn)題，從而達(dá)到組織精簡(jiǎn)，流程順暢，權(quán)責(zé)清晰，協(xié)作準(zhǔn)確，溝通有效，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)給績(jī)效管理的落實(shí)提供良好的平臺(tái)。

2.流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化是KPI績(jī)效持續(xù)改善和提升的保障

組織中流淌的是流程，流程就是我們的日常業(yè)務(wù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就提取自我們的業(yè)務(wù)流程，是對(duì)流程量化后的衡量指標(biāo)，同時(shí)KPI的提取也要充分考慮流程上下游的客戶(hù)需求與相互支持。戰(zhàn)略確定、工作分析、流程優(yōu)化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指標(biāo)。沒(méi)有清晰合理的流程，我們就無(wú)法提取出KPI，考核時(shí)無(wú)法提供KPI的相關(guān)績(jī)效信息，更無(wú)法去解決流程中的問(wèn)題，保障流程的工作質(zhì)量與業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。

流程管理是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范化、固化、持續(xù)的優(yōu)化。流程優(yōu)化與管理能夠作用于組織，在企業(yè)內(nèi)部形成明晰的業(yè)務(wù)流向、匯報(bào)和指揮關(guān)系、崗位權(quán)責(zé)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，進(jìn)而支持與保障KPI的達(dá)成。

部門(mén)內(nèi)部流程可獨(dú)立達(dá)成，跨部門(mén)流程需要涉及部門(mén)通力合作。但任何一項(xiàng)流程都有權(quán)責(zé)部門(mén)，常被成為“流程主人”，牽頭設(shè)計(jì)與優(yōu)化流程是其不可推卸的責(zé)任。共同探討，反復(fù)磋商后的流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化，方能讓部門(mén)間杜絕推諉扯皮，齊心協(xié)力。

3.以制度化建設(shè)為主體的企業(yè)文化建設(shè)是績(jī)效管理落地的沃土

制度化建設(shè)作為今年企業(yè)文化建設(shè)的核心工作，通過(guò)前期的制度盤(pán)點(diǎn)、計(jì)劃收集、制定制度等動(dòng)作，制度化建設(shè)已經(jīng)開(kāi)展起來(lái)。今年，要以績(jī)效管理的KPI指標(biāo)為線(xiàn)索，牽引關(guān)鍵流程的梳理、優(yōu)化，并將核心的、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)制度的制定或修訂納入制度化建設(shè)計(jì)劃之中，給予重點(diǎn)推進(jìn)。企業(yè)文化部將充分與各部門(mén)溝通，跟進(jìn)各項(xiàng)制度的建立，審核、各項(xiàng)制度，并以制度化匯編為建設(shè)成果，確保制度化建設(shè)卓有成效地開(kāi)展。用制度化建設(shè)固化績(jī)效管理和流程優(yōu)化的成果，并用管理制度等保障績(jī)效管理扎實(shí)有效地開(kāi)展。

結(jié)合先進(jìn)的績(jī)效管理思想，將企業(yè)文化體系分解為五種子文化，即建立結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效文化、無(wú)縫交流的溝通文化、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任文化、降本增效的創(chuàng)新文化、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先的獎(jiǎng)懲文化，通過(guò)五位一體的子文化建設(shè)，打通績(jī)效管理的通路。

企業(yè)文化部還將積極探索企業(yè)文化建設(shè)的模式，創(chuàng)新策劃，精心組織，通過(guò)理念宣導(dǎo)、英雄人物帶動(dòng)、技能競(jìng)賽、文體活動(dòng)、社團(tuán)建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織打造等措施，讓企業(yè)文化理念入腦、入心、入行，提升員工士氣，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，塑造良好形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的最優(yōu)。

4.人才梯隊(duì)建設(shè)是績(jī)效管理落地的加速器

今年，集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)將承接2012年“思想共識(shí)、框架搭建”的基礎(chǔ)，按照“資源整合、探索前進(jìn)”的指導(dǎo)思想，以人才梯隊(duì)建設(shè)為主線(xiàn)，以?xún)?nèi)部教育培訓(xùn)開(kāi)展為脈絡(luò)，通過(guò)資源整合，以“要素驅(qū)動(dòng)”在人才梯隊(duì)建設(shè)工作中邁出實(shí)質(zhì)性步伐。

（1）動(dòng)態(tài)溝通，搭建人才分布框架。與每個(gè)人才梯隊(duì)建設(shè)單位定期溝通，及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化人才梯隊(duì)成員結(jié)構(gòu)。然后按照職位價(jià)值、職業(yè)成熟度與發(fā)展?jié)摿⑷瞬欧譃镃（Core、核心）、K（Key、關(guān)鍵）、R（Reserve、儲(chǔ)備）的三層分級(jí)，搭建起人才的梯次分布，分級(jí)使用與培養(yǎng)的行動(dòng)地圖。

（2）落實(shí)人才發(fā)展規(guī)劃，牽引梯隊(duì)成員學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。依據(jù)人才梯隊(duì)成員的特點(diǎn)，設(shè)定成長(zhǎng)目標(biāo)，并結(jié)合“70%靠崗位歷練，20%靠人際輔導(dǎo)，10%靠課程學(xué)習(xí)”的人才培養(yǎng)理論，設(shè)定培養(yǎng)計(jì)劃，注重人才培養(yǎng)的常規(guī)性訓(xùn)練與動(dòng)態(tài)性溝通，以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)地圖牽引學(xué)習(xí)行為與績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

（3）三方互動(dòng)，教練式輔導(dǎo)，搭建人才梯隊(duì)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。進(jìn)一步明確教練、被輔導(dǎo)人、培訓(xùn)部（即人才培養(yǎng)管理部門(mén)）三方的關(guān)系：教練負(fù)責(zé)被輔導(dǎo)人的日常輔導(dǎo)實(shí)施；被輔導(dǎo)人負(fù)責(zé)接受教練的輔導(dǎo)，并定期反饋學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)與成長(zhǎng)效果；培訓(xùn)部負(fù)責(zé)成長(zhǎng)規(guī)劃的追蹤落實(shí)，并為教練提供專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)。在落實(shí)人才培養(yǎng)單位負(fù)責(zé)人主體責(zé)任的前提下，搭建起人才培養(yǎng)的內(nèi)部實(shí)施機(jī)制縱深推進(jìn)。

（4）開(kāi)展分層分類(lèi)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。專(zhuān)業(yè)化是企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，培訓(xùn)部2013年的在職培訓(xùn)將立足績(jī)效需求、崗位需求與員工發(fā)展需求，按照分層級(jí)、分職類(lèi)的劃分方式，編制與執(zhí)行集團(tuán)與各事業(yè)部/部門(mén)年度培訓(xùn)計(jì)劃。在提升公司專(zhuān)業(yè)化水平的同時(shí)，為人才成長(zhǎng)提供各類(lèi)培訓(xùn)支持，“經(jīng)”（人才梯隊(duì)）“緯”（專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)）交織，全面搭建人才培養(yǎng)機(jī)制。

四、公司已經(jīng)進(jìn)入管理致勝的時(shí)代

持續(xù)唱響“向管理要效益”的主旋律，標(biāo)志著集團(tuán)已經(jīng)從產(chǎn)品致勝進(jìn)入到管理致勝的時(shí)代。

根據(jù)管理升級(jí)的戰(zhàn)略構(gòu)想，2012年度，集團(tuán)綜合推進(jìn)全面預(yù)算管理、職位管理、制度化建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)等項(xiàng)目性工作，搭建完成了以績(jī)效管理為載體的管理升級(jí)大框架。集團(tuán)將在今年，乃至更長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)前期諸多實(shí)踐進(jìn)行有效的整合與消化，精耕細(xì)作，整體優(yōu)化績(jī)效管理體系，使企業(yè)逐步建立起一套科學(xué)的支持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的管理模式，一種有效適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，并形成良性循環(huán)，支撐績(jī)效管理落地，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地，建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法范文第5篇

摘要：計(jì)量專(zhuān)業(yè)人才是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，是推動(dòng)國(guó)家計(jì)量科技、計(jì)量發(fā)展的關(guān)鍵力量。本文立足計(jì)量行業(yè)，在分析計(jì)量專(zhuān)業(yè)人才現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，以存在問(wèn)題為切入點(diǎn)，從加快人才引進(jìn)、塑造人才培養(yǎng)環(huán)境、調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、建設(shè)人才梯隊(duì)等方面進(jìn)行深入剖析和研究。

關(guān)鍵詞 ：計(jì)量專(zhuān)業(yè)人才 人力資源管理 人才梯隊(duì)建設(shè)

計(jì)量專(zhuān)業(yè)人才是指接受過(guò)計(jì)量專(zhuān)業(yè)教育和培訓(xùn)，掌握現(xiàn)代化測(cè)量手段，專(zhuān)門(mén)從事計(jì)量測(cè)量和計(jì)量研究工作的技術(shù)人員，是我國(guó)人才隊(duì)伍建設(shè)的重要組成部分。

一、計(jì)量專(zhuān)業(yè)人才現(xiàn)狀分析和存在問(wèn)題

我國(guó)專(zhuān)業(yè)人才絕對(duì)數(shù)量龐大，計(jì)量專(zhuān)業(yè)人才所占比重較小，尤其是高層次人員所占比重更小。要解決人才問(wèn)題，需要繼續(xù)全面貫徹落實(shí)“人才強(qiáng)檢”方針，以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，在計(jì)量人才隊(duì)伍建設(shè)工作中以人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)工作為重點(diǎn)，努力營(yíng)造尊重人才、人盡其才、才盡其用的良好用人氛圍。

二、擴(kuò)大人才增量，加快人才引進(jìn)

加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，重點(diǎn)是要擴(kuò)大人才的增量，特別是高層次人才的數(shù)量。要做到這一點(diǎn)，首先要善于發(fā)現(xiàn)人才，做好伯樂(lè)，用科學(xué)的引才政策和靈活的引才手段，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。同時(shí)通過(guò)不同的培養(yǎng)方式，人才結(jié)構(gòu)得到持續(xù)的改善。

三、下大力培養(yǎng)人才，搭建人才培養(yǎng)平臺(tái)

始終貫徹“以提升人才素質(zhì)促進(jìn)計(jì)量事業(yè)發(fā)展”的理念，加強(qiáng)適合于各類(lèi)優(yōu)秀人才集聚和培養(yǎng)的平臺(tái)建設(shè)，充分發(fā)揮他們的積極性，讓更多的人才施展自身的才華，取得驕人的業(yè)績(jī)，更好地服務(wù)于計(jì)量事業(yè)的發(fā)展。

1.建設(shè)院士工作站平臺(tái)。院士工作站是高端人才柔性引進(jìn)的重要方式之一，主要致力于各個(gè)計(jì)量領(lǐng)域方面的研究，通過(guò)院士專(zhuān)家及其創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員不定期進(jìn)行學(xué)術(shù)探討，舉辦科技論壇，合力攻關(guān)難題的方式，助推人才出業(yè)績(jī)，科研出成果。

2.創(chuàng)建博士后科研工作站平臺(tái)。博士后科研工作站是產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的最佳途徑，是培養(yǎng)具有創(chuàng)新能力的高端計(jì)量人才的重要平臺(tái)之一，博士后研究人員通過(guò)進(jìn)站的培養(yǎng)，專(zhuān)業(yè)水平能夠得到大幅提升，并迅速成長(zhǎng)為各學(xué)科的科研骨干。博士后人才的培養(yǎng)將促使人才工作邁上新臺(tái)階。

3.建立碩士生聯(lián)合培養(yǎng)點(diǎn)?？梢越Y(jié)合計(jì)量專(zhuān)業(yè)自身發(fā)展情況，采取與高校合作方式，選擇專(zhuān)業(yè)學(xué)生，有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)。一方面可以提升人才的實(shí)踐和理論水平，同時(shí)可以跟緊校方高端的研究領(lǐng)域，另一方面可以將優(yōu)秀畢業(yè)生優(yōu)先納入計(jì)量行業(yè)，充實(shí)計(jì)量專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)。

4.探索開(kāi)展創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)。以十大計(jì)量重點(diǎn)學(xué)科為依托，以科研建設(shè)項(xiàng)目為載體，積極組建科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，并以此為契機(jī)在后續(xù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)中逐步形成長(zhǎng)效機(jī)制，對(duì)匯聚優(yōu)秀人才、整合科技資源、催生有影響的創(chuàng)新成果具有重要意義。

5.創(chuàng)建科技人才和質(zhì)量人才專(zhuān)業(yè)俱樂(lè)部。可以成立科技人才俱樂(lè)部和質(zhì)量人才俱樂(lè)部，主要以博士后、博士、碩士等高端青年人才骨干、計(jì)量質(zhì)量管理骨干為核心，定期開(kāi)展專(zhuān)題講座、研討交流、考察實(shí)踐等活動(dòng)，為培養(yǎng)和挖掘科技和質(zhì)量管理創(chuàng)新型人才發(fā)揮較好的平臺(tái)和載體作用。

6.建立高校、研究院人才培養(yǎng)基地。加快與高等院校聯(lián)合，以承擔(dān)科研項(xiàng)目為載體，以培養(yǎng)高新計(jì)量類(lèi)人才為目標(biāo)，借用高校、研究院的優(yōu)秀資源共同建立人才培養(yǎng)基地，以項(xiàng)目為紐帶提升計(jì)量人才的研究水平。

7.定期向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀機(jī)構(gòu)選派計(jì)量專(zhuān)業(yè)優(yōu)秀技術(shù)骨干，加強(qiáng)對(duì)青年人才的縱向培養(yǎng)力度。可以嘗試性進(jìn)行探索，選派人員赴中國(guó)計(jì)量科學(xué)研究院或者德國(guó)PPT等一流研究機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)深造。將選派骨干形成特定機(jī)制，加強(qiáng)技術(shù)溝通，增大成才幾率。

8.搭建計(jì)量專(zhuān)業(yè)人才專(zhuān)家?guī)?。利用?jì)量人才資源，建立信息龐大的專(zhuān)家?guī)?，發(fā)揮專(zhuān)家在計(jì)量技術(shù)研究和學(xué)術(shù)交流工作中的引領(lǐng)作用，為計(jì)量人員解決學(xué)術(shù)和技術(shù)上的難題和難點(diǎn)提供服務(wù)，為全社會(huì)提供計(jì)量資源共享的平臺(tái)，不斷提高計(jì)量專(zhuān)業(yè)水平，從而發(fā)揮其服務(wù)社會(huì)的功能。

9.籌建國(guó)家（?。┯?jì)量專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，打造計(jì)量高層次才孵化器。國(guó)家（省）重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室是科技創(chuàng)新體系的重要組成部分，是組織高水平計(jì)量基礎(chǔ)研究和應(yīng)用計(jì)量研究、聚集和培養(yǎng)優(yōu)秀科學(xué)家、開(kāi)展高層次學(xué)術(shù)交流的重要基地，通過(guò)籌建以計(jì)量專(zhuān)業(yè)為主題的重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室工程，招收計(jì)量專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入人才孵化器，通過(guò)學(xué)習(xí)和科研研究，爭(zhēng)取科技項(xiàng)目，取得社會(huì)影響力大的科研成果。

四、完善培養(yǎng)機(jī)制，激勵(lì)人才開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)

人才的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是理念和機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)，計(jì)量人才梯隊(duì)建設(shè)將堅(jiān)持將創(chuàng)新機(jī)制作為人才資源開(kāi)發(fā)的突破口，將完善機(jī)制作為人才活力激發(fā)的重要手段。

1.建立健全計(jì)量人才培養(yǎng)制度。為繼承創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，加強(qiáng)人才制度方面的建設(shè)，以制度為保障，逐步實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)工作的體系化和規(guī)范化，提高培訓(xùn)培養(yǎng)的有效性。

2.完善計(jì)量人才績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制。強(qiáng)化績(jī)效考核的導(dǎo)向、激勵(lì)和監(jiān)督作用，完善計(jì)量人才考核評(píng)價(jià)體系，可以適當(dāng)加大科研與管理創(chuàng)新激勵(lì)的分配比重，改變過(guò)去僅由單一工效掛鉤分配方式向科研績(jī)效、管理績(jī)效、公益績(jī)效、業(yè)務(wù)績(jī)效并重的分配方式轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)人員積極從事計(jì)量科研、管理和公益工作，切實(shí)解決過(guò)去重檢測(cè)、輕研究、弱管理的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，提供有效持續(xù)的計(jì)量人才機(jī)制保障。

3.深化計(jì)量人才競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制。計(jì)量人才選拔任用始終堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、以德為先、群眾公認(rèn)、注重實(shí)績(jī)的原則，杜絕跑官要官不正之風(fēng)，禁止論資排輩，大膽選拔年輕有為的專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干走上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的崗位，激發(fā)全社會(huì)高層次人才的興趣，加入計(jì)量人才隊(duì)伍，真正體現(xiàn)“能者上、平者讓”的用人導(dǎo)向。

4.健全計(jì)量人才學(xué)科帶頭人機(jī)制。加快專(zhuān)業(yè)學(xué)科帶頭人的培養(yǎng)，引領(lǐng)計(jì)量專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以“傳、幫、帶”方式拉動(dòng)后備人才的開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)。在電能與電學(xué)計(jì)量、幾何量精密計(jì)量、測(cè)力和稱(chēng)重計(jì)量、流量計(jì)量、熱能與熱物性等十大計(jì)量專(zhuān)業(yè)選拔優(yōu)秀學(xué)科帶頭人，進(jìn)一步激發(fā)重點(diǎn)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人才培養(yǎng)力度。

5.創(chuàng)新計(jì)量人才檢測(cè)隊(duì)伍考核機(jī)制。保證檢測(cè)質(zhì)量始終是計(jì)量事業(yè)的生命線(xiàn)，采用檢測(cè)人員技能大比武、計(jì)量知識(shí)競(jìng)賽等多種形式的考核活動(dòng)，通過(guò)業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)考核、技能比武的定期化及獎(jiǎng)勵(lì)懲處規(guī)范化等舉措，建立檢測(cè)隊(duì)伍提升的長(zhǎng)效機(jī)制，有力促進(jìn)檢測(cè)質(zhì)量人才隊(duì)伍素質(zhì)的提高。

6.完善職稱(chēng)評(píng)審機(jī)制，加強(qiáng)計(jì)量人才梯隊(duì)建設(shè)。職稱(chēng)評(píng)審工作是加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。通過(guò)建立完善評(píng)聘結(jié)合的職稱(chēng)評(píng)審機(jī)制，構(gòu)建和諧的計(jì)量人才梯隊(duì)。保證初級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的評(píng)審，鼓勵(lì)中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的申報(bào)，狠抓高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的晉升，確保各類(lèi)計(jì)量人才的可持續(xù)發(fā)展。

7.不斷擴(kuò)大計(jì)量技術(shù)人才互動(dòng)交流。通過(guò)“走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方式，進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)際、國(guó)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域技術(shù)人才之間的互動(dòng)交流。不定期地與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)計(jì)量機(jī)構(gòu)交流管理理念和經(jīng)驗(yàn)，特別就科研創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、文化建設(shè)等主題，與其進(jìn)行深入探討和相互交流學(xué)習(xí)。有計(jì)劃選派專(zhuān)業(yè)人員到德國(guó)、法國(guó)、美國(guó)等先進(jìn)國(guó)家進(jìn)行研修學(xué)習(xí)，積極參與國(guó)際計(jì)量組織舉辦的各類(lèi)研討會(huì)。通過(guò)以上互動(dòng)交流，確保人才開(kāi)闊視野和掌握先進(jìn)的技術(shù)和管理方法，為今后在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。