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現(xiàn)有的商業(yè)模式范文第1篇

【關鍵詞】中小企業(yè)金融服務專營機構，小貸中心，模式選擇

1. 建立“小貸中心”的政策背景

2008年12月，銀監(jiān)會出臺《關于銀行建立小企業(yè)金融服務專營機構的指導意見》，鼓勵各家銀行建立準子銀行、準法人性質(zhì)的中小企業(yè)金融服務專營機構，實施單獨定價、獨立經(jīng)營、獨立核算。

2. 建立中小企業(yè)金融服務專營機構的模式選擇分析

組織架構創(chuàng)新是小貸機構區(qū)別于商業(yè)銀行傳統(tǒng)中小企業(yè)管理部門的主要特征。小貸機構的組織架構建設是小企業(yè)信貸流程改造、信貸產(chǎn)品設計和專業(yè)化團隊打造的基礎，是保障小企業(yè)信貸發(fā)展的具體措施能取得成效的前提，也是國有商業(yè)銀行“小貸中心”能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本保證。

2.1我國商業(yè)銀行中小企業(yè)信貸組織機構的現(xiàn)有模式

各家銀行根據(jù)自身特點，探索建立的中小企業(yè)專營機構形式多樣，主要有以下幾種模式。

2.1.1獨立準法人制中小企業(yè)信貸中心模式

該模式是一種離行式經(jīng)營模式，在總行框架內(nèi)以完全獨立于其他分行的準法人、準子銀行體制專營中小企業(yè)授信業(yè)務；集產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道建立、信貸審批和風險管理等一系列職能于一身，實現(xiàn)權責利相統(tǒng)一，人財物相對獨立，統(tǒng)籌全行小企業(yè)信貸業(yè)務前臺營銷和后臺管理。招商銀行小企業(yè)信貸中心作為國內(nèi)首個擁有小貸業(yè)務專營資格的金融機構實行的則是該模式。

這種模式的優(yōu)點是：對銀行現(xiàn)有的組織結構影響不大，改革成本較低，若小貸機構經(jīng)營不成功，對全行其他條線的業(yè)務影響較?。挥欣诖蛟旆闲∑髽I(yè)金融規(guī)律與特征的專業(yè)化經(jīng)營；小貸機構組織架構清晰，易于大規(guī)模快速擴展。缺點是：小貸機構的目標市場與現(xiàn)有批發(fā)銀行業(yè)務的目標市場有交叉，存在客戶資源的爭奪問題；在客戶的結算方面需要支行和網(wǎng)點的支持，雙方存在大量的成本和利潤的核算問題。

2.1.2中小企業(yè)事業(yè)部模式

該模式一方面在總行設立中小企業(yè)部，負責業(yè)務的經(jīng)營和管理；另一方面依托現(xiàn)有分支行專營機構，將小貸業(yè)務相關的研發(fā)、營銷等職能部門結合成相對獨立的單位，即事業(yè)部設立與分行業(yè)務相分離，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。適合已在全行推行事業(yè)部制改革，初步建立了事業(yè)部制組織架構的銀行，如民生銀行。

這種模式的優(yōu)點是：利于提高營銷的專業(yè)化程度而迅速占領和擴大市場；能實現(xiàn)作業(yè)流程化、生產(chǎn)批量化。缺點是：各事業(yè)部相對獨立，與總行有關職能部門可能存在權利爭奪，影響效率；事業(yè)部之間的資源整合較為復雜。

2.1.3專業(yè)支行制中小企業(yè)信貸專營模式

該模式是選擇中小企業(yè)資源相對豐富的小商品市場或商貿(mào)物流集散地，以信貸管理水平較高的多個支行為載體，對人員、設備、規(guī)模等實行單獨配置，在分行授權的自由審批權限內(nèi)審批通過后放款。多作為一種過渡模式，是小規(guī)模業(yè)務推廣和經(jīng)驗積累的手段，以區(qū)域中心開展試點再逐步擴展。特點是隸屬分行、條線管理、授權經(jīng)營、獨立不足。浙商銀行在實踐中確立了專營支行、特色支行、專營部門三種不同模式。

其優(yōu)點是：降低了直接進行小貸機構改革的阻力和風險。但受人力、財力等限制，試點地區(qū)難以獨立完成與小貸業(yè)務相關的產(chǎn)品研發(fā)等而影響市場營銷的效果；充分協(xié)調(diào)與當?shù)仄渌种C構的關系也是一大問題。

2.1.4分級管理模式

其突出特點是充分依托全行現(xiàn)有機構和人員配備。在總行成立中小企業(yè)信貸部等職能部門，分級指導和管理小貸業(yè)務工作，分支行經(jīng)營機構則具體實行。在原有經(jīng)營管理的基礎上保持了業(yè)務發(fā)展延續(xù)性，但專業(yè)化程度不高。適合組織結構分級性與條線性特點突出、自上而下指導體系有力到位的銀行。

2.2國有商業(yè)銀行建立“小貸中心”的模式探索及存在的問題

目前，五大國有商業(yè)銀行（工、農(nóng)、中、建、交）建立“小貸中心”的模式選擇呈現(xiàn)出多樣化。既在總行層面成立了一級部制的專職管理部門，先行試點的省分行成立了專門的中小企業(yè)金融服務部門；同時，二級分行成立小企業(yè)金融業(yè)務中心；在一些小企業(yè)資源比較豐富的地區(qū)設立小企業(yè)專業(yè)支行。與一些中小型銀行建立離行小企業(yè)總部不同，國有商業(yè)銀行大多根據(jù)自身情況，依托分、支行格局建立小企業(yè)專營機構，形成“分行-支行、中心-分中心”模式。

目前的模式選擇下最大的問題便是與現(xiàn)有各級職能部門關系協(xié)調(diào)問題。根據(jù)《指導意見》的要求，小貸機構應按戰(zhàn)略事業(yè)部形式建立，獨立經(jīng)營、獨立管理。但目前國有商業(yè)銀行大部分小貸中心大多保留原有的運行模式，未能保持相對獨立性且定位不明確。同時，基于目前的模式構建，小貸機構運作需要職能部門的大力支持，如果沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)支持，無法做到客戶精細化管理要求，業(yè)務發(fā)展也難以保障；由于沒有吸存功能，放貸資金主要來源于總行的拆借，在信貸緊縮的環(huán)境下為保障小貸業(yè)務的資金資源也需要有關部門的支持。

3. 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的最優(yōu)模式

實行“準法人、準子銀行”的模式，建立事業(yè)部制的獨立“小貸中心”。中心實行“垂直化、集中化、扁平化”的管理；中心總部設立單獨管理主線，不設柜臺結算業(yè)務，通過拉直管理線條，達到精簡管理部門、提高效率的目的。同時，對小貸中心實行薪酬體系獨立化、獨立核算、自負盈虧和區(qū)別的風險管理政策的“準子銀行”模式。在該模式下，需要根據(jù)小企業(yè)貸款特點，優(yōu)化信貸審批流程，建立獨立高效的信貸評審系統(tǒng)；組建風險總監(jiān)管理下的專門的審貸官隊伍。同時，基于目前國有商業(yè)銀行機構設置上的分支行模式，可以同時采取設立專業(yè)支行的形式。目前國有商業(yè)銀行已有該方面的探索，2010年11月成立的交通銀行蘇州科技支行則是專門為科技型中小企業(yè)提供全面金融服務的專營機構。不論以哪種具體模式建立“小貸中心”，都要保障中心的獨立經(jīng)營，其中最重要的就是建立獨立的成本核算機制，否則小貸機構的建設只會流于形式。

參考文獻：

現(xiàn)有的商業(yè)模式范文第2篇

（1.江西財經(jīng)大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經(jīng)大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發(fā)展，計算機與計算機網(wǎng)絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)束縛了中小企業(yè)的發(fā)展。為了能夠讓云計算企業(yè)商業(yè)模式更好地為企業(yè)服務，對云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業(yè)模式創(chuàng)新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業(yè)而言，商業(yè)模式不僅僅代表的是一種經(jīng)營思想、價值觀念或者某種營銷創(chuàng)新思路，而是一種經(jīng)營創(chuàng)新思想的具體實現(xiàn)形式，是一套經(jīng)營機制，是企業(yè)如何組織內(nèi)部各部門之間有機聯(lián)系而最后落實到如何運作的價值創(chuàng)造模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是企業(yè)高層次的創(chuàng)新行為。它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很多的不同，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是一種再設計的過程，是企業(yè)以顧客需求為中心，從內(nèi)到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創(chuàng)新，涉及企業(yè)的各個方面。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑理論回顧與展望

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開研究，主要從商業(yè)模式創(chuàng)新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)基于一定的動力驅(qū)動而開展的一項創(chuàng)新活動。眾多學者認為商業(yè)模式創(chuàng)新動力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內(nèi)部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業(yè)競爭驅(qū)動、客戶需求拉動等，內(nèi)在動力主要包括企業(yè)高管和組織系統(tǒng)的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯(lián)網(wǎng)技術為代表的新技術是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Faber （2003）研究發(fā)現(xiàn)，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術變化發(fā)到國家相關企業(yè)創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為的正向影響顯著，且企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為對創(chuàng)新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創(chuàng)商業(yè)模式，企業(yè)家人力資本是不可或缺的，企業(yè)家創(chuàng)意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業(yè)模式創(chuàng)新必定通過企業(yè)家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環(huán)境變化帶來的機會去實施創(chuàng)造價值的新策略，其結果就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.途徑。商業(yè)模式創(chuàng)新是關乎企業(yè)生死存亡的一項復雜的系統(tǒng)工程，由于創(chuàng)新者視角不同，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑各不相同。根據(jù)文獻研究，本文發(fā)現(xiàn)，早期商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究主要側(cè)重于對企業(yè)創(chuàng)新程度和商業(yè)模式構成要素創(chuàng)新而展開的。隨著學者們對商業(yè)模式創(chuàng)新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：挖掘型、調(diào)整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，把企業(yè)分為當前領導者、趨勢創(chuàng)造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業(yè)模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業(yè)模式是一個由相互聯(lián)系的若干活動所組成的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可能越過了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業(yè)模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執(zhí)行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為商業(yè)模式的調(diào)整、商業(yè)模式的采用、商業(yè)模式的改進和商業(yè)模式的再設計四個階段。

3.實施。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實施是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的最終環(huán)節(jié)，卓有成效的實施對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新來說至關重要。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創(chuàng)新實施研究的重點放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業(yè)基礎設施測試和財務測試的商業(yè)模式創(chuàng)新實施循環(huán)框架。Chesbrough （2006）則從商業(yè)模式升級的角度詳細介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設計、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業(yè)模式發(fā)展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業(yè)模式創(chuàng)新實施中的重要作用。

4.阻力。企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新，一方面有來自組織內(nèi)外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內(nèi)外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業(yè)模式創(chuàng)新常常與更多傳統(tǒng)的企業(yè)資產(chǎn)配置相矛盾，企業(yè)經(jīng)理們更傾向于阻止商業(yè)模式創(chuàng)新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業(yè)內(nèi)貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業(yè)模式剛被概念化時，經(jīng)理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經(jīng)理們的商業(yè)模式創(chuàng)新決策帶來阻力。

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，是在現(xiàn)有市場細分中發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，或者發(fā)掘出全新的市場需求的基礎上，創(chuàng)造出新的消費群體，新的產(chǎn)品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創(chuàng)造這一根本目的對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進行劃分，將商業(yè)模式創(chuàng)新分為基于產(chǎn)品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網(wǎng)絡共五類?？偟膩碚f，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業(yè)模式實施路徑還是要針對企業(yè)的具體問題具體分析。

二、云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施路徑選擇

要想實現(xiàn)從企業(yè)原有的商業(yè)模式向真正地云計算企業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，擺在云計算企業(yè)面前有三條路徑實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新：通過完善企業(yè)原有商業(yè)模式，最后實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價值的過程；通過改良性商業(yè)模式，在原有商業(yè)模式上作一定程度的革新，對原有商業(yè)模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創(chuàng)新方式，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，最后實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些路徑是依據(jù)企業(yè)創(chuàng)新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業(yè)創(chuàng)新的風險和企業(yè)變革的壓力的大小而定。云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑如下：

1.完善性商業(yè)模式創(chuàng)新。是對企業(yè)原有商業(yè)模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創(chuàng)新，漸進性完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業(yè)模式創(chuàng)新其本質(zhì)就是一種維持性、漸進性的商業(yè)模式創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新本身也是一種漸進性創(chuàng)新。大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的技術狀態(tài)，并在達到一定程度時導致質(zhì)變的大創(chuàng)新。漸進性創(chuàng)新注重對原有商業(yè)模式的不斷完善，由量變到質(zhì)變，進而實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.云計算企業(yè)改良性商業(yè)模式創(chuàng)新。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，是介于完善性商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新之間而又與之有所區(qū)別的一種商業(yè)模式創(chuàng)新形式。改良性商業(yè)模式強調(diào)的是在原有的商業(yè)模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創(chuàng)新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創(chuàng)新。在創(chuàng)新的程度上來說，改良性商業(yè)模式創(chuàng)新對原有商業(yè)模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業(yè)模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，我們一般可理解為構成要素的創(chuàng)新。就是通過改變商業(yè)模式的構成要素以及之間的關系，來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。一般而言，我們認為企業(yè)產(chǎn)品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構成要素。對于云計算企業(yè)而言，也是在探討如何對原有商業(yè)模式要素進行有效組合，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對于很多云計算企業(yè)，要想實現(xiàn)價值創(chuàng)造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業(yè)主要涉及的六大主要構成要素，來實現(xiàn)對原有商業(yè)模式進行改良性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

3.云計算企業(yè)顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新是對原有的商業(yè)模式實現(xiàn)破壞性毀滅的同時，創(chuàng)造出一種全新的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競爭規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場需求的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新源自于熊彼得的破壞性創(chuàng)新，也就是對企業(yè)進行完全顛覆性或者破壞性創(chuàng)新?？梢哉f，云計算企業(yè)商業(yè)模式本身是一種破壞性商業(yè)模式，是對原有商業(yè)模式的完全顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現(xiàn)。如何整合企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源，實現(xiàn)創(chuàng)新要素的有效配置和運用，以創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業(yè)應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。一方面，云計算企業(yè)商業(yè)模式必須是對原有商業(yè)模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業(yè)模式。另一方面，云計算企業(yè)商業(yè)模式根據(jù)其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業(yè)需要，確保企業(yè)價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。

參考文獻：

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現(xiàn)有的商業(yè)模式范文第3篇

關鍵詞：商業(yè)模式；發(fā)展背景；研究成果

中圖分類號：F123.9文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）19-0201-02

一、商業(yè)模式發(fā)展的背景

“商業(yè)模式（Business Models）”這一名詞最早是在20世紀50年代出現(xiàn)，但直到20世紀90年代末才受到廣泛的關注。這與20世紀90年代末互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用、電子商務的興起有著直接聯(lián)系。很多學者甚至認為商業(yè)模式的創(chuàng)新就是企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)的管理、營銷、物流等公司運營環(huán)節(jié)進行改造，提高企業(yè)效率的一個過程。

隨著微軟、谷歌、戴爾等伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長起來的企業(yè)獲得巨大成就的現(xiàn)實，令“商業(yè)模式”備受矚目。商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的價值或者利潤甚至數(shù)倍于傳統(tǒng)經(jīng)濟形式，所以投資者也開始關注企業(yè)商業(yè)模式以及商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)開始對自身已有的商業(yè)模式進行反思和審視，試圖通過商業(yè)模式的創(chuàng)新快速提升自身價值并獲得更多的利潤。

就中國企業(yè)來講，改革開放前幾乎不存在商業(yè)模式。企業(yè)就是以政府“調(diào)配”、“劃撥”等計劃為模式。改革開放后，中國企業(yè)學到了許多西方市場經(jīng)濟下的知識，并且中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與國外時間相差不多，所以隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，商業(yè)模式概念的炒作在國內(nèi)也變得十分普遍，尤其在20世紀90年代末的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期更加突出。目前，中國正經(jīng)歷著從 “世界工廠”中轉(zhuǎn)型出來的艱難時期，所沿用的“低成本+大市場”的模式已經(jīng)處處碰壁。

事實說明，改變企業(yè)設計，進行商業(yè)模式的創(chuàng)新十分必要和重要，甚至比科技方面的創(chuàng)新更為重要。如戴爾、宜家、沃爾瑪?shù)仁澜珙I先的企業(yè)，并不主要是依靠高科技成為行業(yè)的佼佼者，而是這些企業(yè)重新定義了所在行業(yè)的服務標準，為顧客創(chuàng)造了更大的價值，及在商業(yè)模式上進行了創(chuàng)新。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新對中國企業(yè)有著尤為重要的意義，因而也受到了越來越多業(yè)界人士的關注。

二、商業(yè)模式發(fā)展的現(xiàn)有成果

著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！本烤故裁词巧虡I(yè)模式，現(xiàn)階段已有的商業(yè)模式的研究成果有哪些，下面就對商業(yè)模式的相關理論成果進行綜述。

（一）國外商業(yè)模式研究的成果

美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕（RaPPa，2004）認為，“商業(yè)模式就其最基本的意義而言，指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式―― 一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢”。并進一步指出，商業(yè)模式明確了一個公司應當開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產(chǎn)生收益的安排的類型。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森（Dubosson，2002）等認為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結構及合作伙伴網(wǎng)絡，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。羅素?托馬斯（Thomas，2001）認為，商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。

阿蘭?阿福亞赫和克里斯多夫?L.圖西（Afuah&Tucci，2000）在《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式與戰(zhàn)略：理論和案例》一書中，提出了商業(yè)模式的分類學。他們認為，商業(yè)模式應當是公司運作的秩序，公司依據(jù)它使用資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值，依據(jù)它來獲取利益。故而，商業(yè)模式應當作為公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。阿福亞赫（Afuah，2003）進一步指出，商業(yè)模式是企業(yè)在既定的行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將企業(yè)推到自己獲利的位置上，運用其資源執(zhí)行什么樣的活動、如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。這就決定了商業(yè)模式是企業(yè)運用其資源在特定的時間、以特定的方式、執(zhí)行特定的活動，明確為創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。B.馬哈迪溫（Mahadevan，2000）則認為，商業(yè)模式是對企業(yè)至重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。拉菲爾?阿米特和克里斯多夫?左特（Amitan&Zott，2000）認為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點，同時也是企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。

（二）國內(nèi)商業(yè)模式研究的成果

相比國外學者對商業(yè)模式理論的研究，國內(nèi)的研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業(yè)模式研究遠落后于國外。綜合現(xiàn)有文獻，國內(nèi)學者對商業(yè)模式的研究主要有以下成果。

埃森哲咨詢公司研究者王波、彭亞利于2002年7月1日發(fā)表在《經(jīng)濟觀察報》的“何謂商業(yè)模式？”認為，商業(yè)模式應當有兩種，一種是經(jīng)營性商業(yè)模式，即企業(yè)的運營機制。另一種是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，也就是說企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中對運營機制的擴展與利用。

西南財經(jīng)大學的羅抿教授（2005）認為，企業(yè)的商業(yè)模式是一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎假設條件和經(jīng)營手段和措施，是企業(yè)在明確的外部假設條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結構體系及制度安排的集合。羅抿教授還認為，企業(yè)組織的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：企業(yè)的商業(yè)模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；企業(yè)商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地串聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。從其研究思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?F.德魯克（Drucker，1994）的公司經(jīng)營理論研究思路，力圖從經(jīng)濟學理論視角對德魯克的理論進行更進一步地演繹。

廈門大學的翁君奕教授（2004）通過對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境及平臺界面的細分，將商業(yè)模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐和價值保持構成價值分析體系，提供商業(yè)模式構思和決策的思維方法。翁君奕教授認為，現(xiàn)有企業(yè)管理研究主要集中于企業(yè)管理的微觀和宏觀兩方面，由于分析視野的局限，企業(yè)的成本領先或者差異化等宏觀戰(zhàn)略與各種微觀職能活動之間不能全面周密的銜接整合起來，從而形成宏觀戰(zhàn)略和微觀之間的空白或薄弱地帶。而基于介觀分析視角的商業(yè)模式研究，就是設想以企業(yè)經(jīng)營中的各種具體活動為基本要素，通過對這些活動進行有意義的組合，最終將企業(yè)經(jīng)營的宏觀戰(zhàn)略與微觀運作緊密的銜接和整合起來。廈門大學程愚博士（2004）認為，全部的企業(yè)活動不僅僅是系列的價值活動，也是有序的“交易”活動，企業(yè)活動可以用“交易―價值”模式做出更普遍性的構解，以此為基礎來認識商業(yè)模式的結構，有希望能夠得到更高的理論效率。

現(xiàn)有的商業(yè)模式范文第4篇

面對日益嚴峻的資源環(huán)境約束和電子商務日益繁榮的大環(huán)境,企業(yè)借助電子商務手段催生出來的各種商業(yè)模式創(chuàng)新就成為市場競爭的熱點。因此,企業(yè)在現(xiàn)有模式的基礎上,順應電子商務發(fā)展的大趨勢,以推動企業(yè)模式創(chuàng)新,培養(yǎng)持續(xù)競爭優(yōu)勢。

(一)技術進步加快新興行業(yè)的產(chǎn)生

在電子商務時代,由于技術的高速發(fā)展與進步,加快了很多新興行業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展,尤其是虛擬經(jīng)濟與虛擬社會的產(chǎn)生。互聯(lián)網(wǎng)中流行的信息交流方式也在對傳統(tǒng)的商業(yè)模式起著直接的影響,如傳統(tǒng)的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統(tǒng)的電信產(chǎn)業(yè)也存在被即時通訊工具取代的可能、網(wǎng)絡傳播逐漸取代平面?zhèn)髅蕉a(chǎn)生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統(tǒng)商業(yè)模式被改變甚至被取代。面對這種現(xiàn)實情況,商業(yè)企業(yè)要想保持以往的競爭優(yōu)勢,必須順應時展,積極調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

(二)降低消費者的購買成本

在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環(huán)境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業(yè)務,減少了運輸成本)、上網(wǎng)的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網(wǎng)絡環(huán)境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現(xiàn)信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區(qū)域之間的價格優(yōu)勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業(yè)經(jīng)營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業(yè)只有不斷在產(chǎn)品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。

(三)加快企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的周期

電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業(yè)鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業(yè)為了保持盈利水平而開發(fā)新的產(chǎn)品,更加注重產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)。

與此同時,由于互聯(lián)網(wǎng)絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變?nèi)藗兊纳詈凸ぷ髁晳T。網(wǎng)絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯(lián)網(wǎng),即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯(lián)網(wǎng)在電腦前實現(xiàn),而不用去電影院了,這些也使得企業(yè)必須持續(xù)不斷提供獨特的服務,以保證企業(yè)的正常發(fā)展。

綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統(tǒng)商業(yè)模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業(yè)必須適時調(diào)整戰(zhàn)略方向,及時創(chuàng)新商業(yè)模式才能使企業(yè)在電子商務時代保持自身的競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

電子商務環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新思路(一)樹立企業(yè)的創(chuàng)新主體地位

企業(yè)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主體,商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗。盡管已經(jīng)確認了在電子商務時代商業(yè)模式創(chuàng)新的重要作用,仍需進一步引導創(chuàng)新要素向企業(yè)集聚,引導企業(yè)由漸進式的產(chǎn)品創(chuàng)新擴展到突破式的商業(yè)模式創(chuàng)新。另外一點值得注意的是,要注重企業(yè)與信息化技術的融合發(fā)展,據(jù)統(tǒng)計,美國企業(yè)40%的創(chuàng)新是技術創(chuàng)新,60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新?，F(xiàn)階段我國商業(yè)模式的創(chuàng)新必須借助信息化技術,從而提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),開發(fā)新市場。因此,新商業(yè)模式并不排斥傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),正是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過信息化技術能夠開發(fā)出新的市場空間,再造新優(yōu)勢。

(二)堅持以市場為導向進行創(chuàng)新

積極引導企業(yè)注重新技術的市場開發(fā),通過互聯(lián)網(wǎng)把有限市場變成無限市場?？茖W技術是第一生產(chǎn)力,而創(chuàng)新傳統(tǒng)的商業(yè)模式才能進一步的解放生產(chǎn)力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業(yè)模式創(chuàng)新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創(chuàng)新更為現(xiàn)實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創(chuàng)新商業(yè)模式,讓市場接受技術研發(fā)成果,促進科技成果的產(chǎn)業(yè)化、商品化。

(三)完善政府服務

除了企業(yè)自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協(xié)調(diào)機制,推行行政審批代辦制。政府對商業(yè)模式創(chuàng)新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業(yè)模式,合理規(guī)劃,引導投資資金。對于商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè),可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優(yōu)惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產(chǎn)品外包給企業(yè),這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業(yè)模式提供發(fā)展空間。

(四)重新定義顧客價值

過去的創(chuàng)新主要集中體現(xiàn)在技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新領域,而在今天,商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術創(chuàng)新更重要,商業(yè)模式之爭已成為企業(yè)在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業(yè)模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創(chuàng)造新的市場,把人們潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的需求。寶潔公司創(chuàng)造性地改變產(chǎn)品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發(fā)iPod產(chǎn)品并使企業(yè)重新煥發(fā)活力;五糧液通過與金六福的品牌聯(lián)盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。

(五)堅持人才創(chuàng)業(yè)的理念

人才集聚是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎。成功的商業(yè)模式往往不可復制。而人才才是企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的關鍵所在。商業(yè)模式創(chuàng)新依靠人才的好的商業(yè)創(chuàng)意。很多企業(yè)都認為現(xiàn)在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”?，F(xiàn)在,大多數(shù)成長型企業(yè)都在培養(yǎng)和收集有實踐經(jīng)歷的人才,以適應商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。

創(chuàng)新商業(yè)模式只是一種發(fā)展手段,電子商務中的互聯(lián)網(wǎng)也只是一個途徑,因此互聯(lián)網(wǎng)不可能顛覆傳統(tǒng)渠道。然而,創(chuàng)新的目的在于發(fā)掘新的市場需求,同時建立新的競爭優(yōu)勢,但是創(chuàng)新不是萬能藥,也并非任何企業(yè)都要打著創(chuàng)新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業(yè)只有在現(xiàn)有模式的基礎上進行創(chuàng)新,才能培養(yǎng)持續(xù)競爭優(yōu)勢,獲得成功。

總之,對商業(yè)模式分析的價值在于讓企業(yè)集中考慮構成商務活動中各方面的元素如何有效組織在一起,結合公司戰(zhàn)略,使企業(yè)區(qū)別于競爭對手。電子商務所具有的高效與優(yōu)勢,使任何想繼續(xù)生存下去的企業(yè)都將從市場地點向市場空間過渡,企業(yè)在向電子商務遷移過程中,或通過新渠道提供現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務,或捕獲企業(yè)現(xiàn)有能力與Internet結合創(chuàng)造新的產(chǎn)品與服務,企業(yè)都需將注意力集中于確定客戶所需的產(chǎn)品與服務,充分利用信息技術、通信技術與Internet結合,把核心業(yè)務流程變成難以模仿的核心能力,為客戶提供超值服務,成功的商業(yè)模式不是一擲而就的,來源于不斷實踐與用戶的反饋。

本文通過對商業(yè)模式及其組成要素的分析,幫助企業(yè)在電子商務模式的設計過程中,結合所處的商業(yè)環(huán)境,應用新技術促進管理模式的變革,探索適合自身特點及所處環(huán)境的電子商務模式,同時注意商業(yè)模式的專利保護;電子商務模式不是靜態(tài)的,將隨著時間的推移而改變,競爭對手的模仿或模式創(chuàng)新使商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢難于長時間保持,無論多么合適的電子商務模式都會隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而失去存在性,創(chuàng)新是永恒的主題。

現(xiàn)有的商業(yè)模式范文第5篇

首先，它是一套商業(yè)邏輯，即按照什么樣的邏輯思維為客戶創(chuàng)造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開展商業(yè)活動的，即要么幫助客戶提高幸福指數(shù)，要么幫助客戶降低痛苦指數(shù)。再次，它是一套系統(tǒng)性的方法論，屬于科學的體系，一旦在某一個點上取得成功，即可以在更大的范圍內(nèi)進行批量復制。這就需要系統(tǒng)性思考，以終為始，根據(jù)最終目標來配置各種資源，缺什么就補什么，最終搭建起一個以市場為導向的組織。

但是，商業(yè)模式創(chuàng)新的起點是“不走尋常路”，一定不能走抄襲、模仿的老路，必須在某一個方面或者某幾個方面做出創(chuàng)新（而不是全面超越），遠遠地超越現(xiàn)有的競爭對手，否則根本談不上什么商業(yè)模式。如果非要把抄襲、模仿算做一種商業(yè)模式的話，那只能稱為是“山寨模式”，永遠跟在別人后面揀點剩飯吃。

如何理解真正意義上的商業(yè)模式呢？我把商業(yè)模式設計的六個要素給大家介紹一下，只要按照這六個要素去做，就能設計出一套具有市場競爭力的商業(yè)模式。

要素之一：明確走向市場的模型

這個模型的最左側(cè)是企業(yè)，最右側(cè)是最終消費者，企業(yè)經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)把產(chǎn)品或服務交付給最終客戶，這中間可能涉及中間商、合作伙伴等，用一張圖描述出來，也有人把這張圖稱為渠道模型。當然，很多企業(yè)都不是單一渠道，而是多渠道并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體，這就要求企業(yè)在商業(yè)模式的設計過程中把不同渠道是如何分工，如何運作，如何避免沖突等問題想清楚。時下流行的名詞B2B（商家對商家）、B2C（商家對顧客）、電子商務、服務外包等等都屬于商業(yè)模式的范疇，但是卻屬于頂層的商業(yè)模式，對于一家企業(yè)來講，真正意義上的商業(yè)模式設計是指在某一個特定的頂層商業(yè)模式之下，比如在B2B的模式下本企業(yè)如何通過商業(yè)模式設計比競爭對手做得更好。

要素之二：明確企業(yè)的贏利模式

弄清楚企業(yè)賺的是哪一份錢？憑什么能賺到這個錢？在哪些產(chǎn)品上可以不賺錢，甚至賠錢？通過這種搭配組合壓制對手，擠壓對手，通過犧牲局部利益來換取整體利益。另外，企業(yè)一定要清楚自己依靠什么賺錢，在哪一個方面遙遙領先？比如服務體驗、產(chǎn)品設計、物流配送等等。換句話說，企業(yè)賣的是什么？這個問題一定要想清楚。明確了依靠什么賺錢，就要持之以恒地加大在某一個或某幾個方面的投入，逐漸強化企業(yè)的特色，直到客戶能清晰地感知到，競爭對手能清楚地感知到。

要素之三：明確企業(yè)的價值鏈和生態(tài)系統(tǒng)

即把企業(yè)的所有利益相關者之間是什么關系，各自扮演什么角色，各自的價值如何體現(xiàn)描述清楚，把所有的上下游關系和所有的合作伙伴關系用一張圖畫出來，把各利益相關者在整個價值鏈上所創(chuàng)造的價值計算出來，把大家的工作關系理順。要知道，當今世界，靠自己的力量打天下已經(jīng)不行了，甚至說過時了，必須整合更多的社會資源共同做一件大事，這樣才能提高企業(yè)的成功率，提高企業(yè)的安全系數(shù)。越多企業(yè)參與進來，企業(yè)的安全系數(shù)就越高，一旦搭建起一個完整的生物鏈，就相當于有了一個屏障，可以阻止競爭對手發(fā)起進攻。不夸張地說，未來的競爭，將是生物鏈的競爭，誰擁有了健康的生物鏈，誰就擁有了未來。這對于不喜歡合作，不擅長兼并，而喜歡單打獨斗的中國企業(yè)來說，無疑是一個挑戰(zhàn)。

要素之四：明確企業(yè)的價值主張

即給客戶帶來了什么與眾不同的獨到的價值創(chuàng)新，換句話說，站在客戶立場上來看比現(xiàn)有的解決方案有什么優(yōu)勢和實實在在的意義？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更穩(wěn)定、更結實、更時尚等等，而在這些“更”的背后是企業(yè)的核心能力，因為要想實現(xiàn)這些價值創(chuàng)新，企業(yè)就要在資源配備上下工夫，需要很多年堅持不懈的努力，繼而成為企業(yè)的創(chuàng)新基因。企業(yè)有了某種核心能力才可能建立競爭優(yōu)勢，才能與競爭對手拉開距離，才能讓目標客戶感受到本企業(yè)的價值所在。

要素之五：明確企業(yè)的組織架構

有了清晰的商業(yè)模式，就可以把企業(yè)的組織架構圖清晰地畫出來，這與大多數(shù)人所熟悉的那種自上而下的組織結構圖完全不同。不是明確上下級關系和隸屬關系，而是明確互相之間的合作關系和服務機制，圖的最上面是客戶。通過這個組織架構圖可以幫助企業(yè)在內(nèi)部形成“握手關系”，讓每一個部門經(jīng)理、每一位員工都明白自己在公司內(nèi)部的角色定位，即誰是自己的“內(nèi)部客戶”，誰是自己的“內(nèi)部供應商”，自己的業(yè)績和表現(xiàn)由誰來參與評價，從而設計出跨部門的工作流程，成為標準化的規(guī)定動作。把監(jiān)督約束機制固化下來，形成企業(yè)的內(nèi)部管控體系，為信息化系統(tǒng)建設，為360度考評奠定基礎。

要素之六：明確企業(yè)經(jīng)營管理的“道”