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kpi績(jī)效考核范文第1篇

1. kpi績(jī)效考核在酒店中的應(yīng)用

2. 酒店如何進(jìn)行KPI績(jī)效考核?

3. 酒店KPI績(jī)效考核怎么做?

4. 酒店KPI績(jī)效考核應(yīng)用

引言：

伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與人們生活水平的不斷提高，酒店類的企業(yè)必須靠高質(zhì)量的服務(wù)參與競(jìng)爭(zhēng)，贏得機(jī)會(huì)。如何建立一個(gè)科學(xué)、合理、有效、客觀、公正的績(jī)效考核的體系已經(jīng)成為酒店業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。這種情況下，KPI績(jī)效考核憑借著標(biāo)準(zhǔn)鮮明，易于做出評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)得到了酒店管理者的青睞。那么酒店KPI績(jī)效考核包括哪些內(nèi)容，KPI績(jī)效考核有哪些方式，KPI績(jī)效考核又應(yīng)該怎么運(yùn)用到酒店的人力資源管理當(dāng)中呢?

“路遙知馬力，日久見人心”，目前國(guó)內(nèi)各類型酒店風(fēng)起云涌，大有在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一比高下之勢(shì)，各路精英受經(jīng)濟(jì)型酒店低投入高回報(bào)的市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)，都分分搶占市場(chǎng)，從而使國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的數(shù)量不斷增加，市場(chǎng)份額不斷被瓜分。所以在發(fā)展經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，如何練好企業(yè)內(nèi)功，管理好酒店，維護(hù)好酒店品牌，確保在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，已是決策者當(dāng)務(wù)之急、迫在眉睫需要解決的問題。人力資源顧問有限公司根據(jù)在酒店行業(yè)從事咨詢服務(wù)管理中的切身體驗(yàn)，認(rèn)為有效地KPI績(jī)效考核能有效地促進(jìn)酒店行業(yè)的發(fā)展，接下來，分析員將對(duì)某酒店KPI績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行分析，希望對(duì)您的酒店管理有所啟迪。

績(jī)效考核內(nèi)容及說明

首先看一下某咨詢酒店的整體考核示意圖。(見下圖)

kpi績(jī)效考核范文第2篇

[關(guān)鍵詞]高職院校 KPI 輔導(dǎo)員績(jī)效考核

[中圖分類號(hào)] G647 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 2095-3437（2013）24-0031-03

績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。[1]本文依照國(guó)家對(duì)輔導(dǎo)員隊(duì)伍的發(fā)展要求、高校的戰(zhàn)略定位以及輔導(dǎo)員工作特點(diǎn)等實(shí)際情況，以KPI考核方法為基礎(chǔ)構(gòu)建輔導(dǎo)員考核指標(biāo)，希望能為輔導(dǎo)員績(jī)效考核的科學(xué)化、合理化提供有益參考。

一、高職院校輔導(dǎo)員績(jī)效考核的難點(diǎn)

（一）工作內(nèi)容量大而雜，考核難以面面俱到

輔導(dǎo)員的工作范圍涉及面廣，涵蓋了學(xué)生的思想政治教育、班級(jí)建設(shè)、心理健康教育、就業(yè)指導(dǎo)、黨團(tuán)建設(shè)、學(xué)生活動(dòng)開展、獎(jiǎng)助貸、宿舍管理、學(xué)生安全、教務(wù)協(xié)助、日常事務(wù)管理等方方面面。毫不夸張地說，高校中教學(xué)之外的工作，基本都有輔導(dǎo)員的“份”。有人嘗試統(tǒng)計(jì)了輔導(dǎo)員的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)范圍竟達(dá)108項(xiàng)之多[2]，“兩眼一睜，忙到熄燈”成為調(diào)侃輔導(dǎo)員繁雜工作狀況的習(xí)慣用語(yǔ)，因此，對(duì)輔導(dǎo)員工作的考核很難做到面面俱到。實(shí)際上績(jī)效考核也無需面面俱到，擇“重”而“考”之也是績(jī)效考核工作的合理選擇。

（二）工作時(shí)間難以量化與工作效果隱性化

不少高校對(duì)輔導(dǎo)員的考核評(píng)價(jià)沿用行政事業(yè)單位的工作人員年度考核辦法，從“德、能、勤、績(jī)”四大方面進(jìn)行考評(píng)。在“勤”一項(xiàng)，主要通過對(duì)“輔導(dǎo)員實(shí)際處于工作狀態(tài)的時(shí)間量”[3]的考察來進(jìn)行評(píng)定。這種生硬地搬用行政人員的考核方式，往往使得考核指標(biāo)脫離輔導(dǎo)員的工作實(shí)際，考核效果適得其反。對(duì)輔導(dǎo)員工作有所了解的人員都知道，輔導(dǎo)員實(shí)質(zhì)上沒有8小時(shí)工作量的界定。學(xué)生工作事無巨細(xì)，即使是節(jié)假日，輔導(dǎo)員也是手機(jī)24小時(shí)開機(jī)，全天隨時(shí)待命。而且由于學(xué)生白天上課，涉及與學(xué)生談話、開會(huì)、指導(dǎo)學(xué)生開展校園文化活動(dòng)等工作，幾乎都是利用晚上時(shí)間進(jìn)行。所以，簡(jiǎn)單以“出勤率”、“工作時(shí)間量”等進(jìn)行考核，根本無法衡量到真實(shí)的狀況，甚至?xí)鸨豢己巳说姆锤星榫w。此外，輔導(dǎo)員做的大量工作，特別是學(xué)生事務(wù)中的工作基本上是服務(wù)性質(zhì)的，其工作成果不像專業(yè)老師那樣可以量化、積累。

（三）個(gè)體工作差異化較大

從高職院校的整體情況來看，輔導(dǎo)員工作內(nèi)容普遍量大而雜，同時(shí)，從輔導(dǎo)員個(gè)體的角度去看，由于輔導(dǎo)員各崗位的特點(diǎn)不同，職責(zé)范圍及其任務(wù)存在較大差異。一是年級(jí)差異。一般來說，輔導(dǎo)員通常以年級(jí)或?qū)I(yè)進(jìn)行帶班。不同輔導(dǎo)員之間帶的專業(yè)和年級(jí)都不一樣，因此，一個(gè)學(xué)期，或是一個(gè)學(xué)年里，他們的工作內(nèi)容是很不一樣的。大一輔導(dǎo)員的工作重點(diǎn)主要是幫助新生適應(yīng)大學(xué)生活，指導(dǎo)組建班委會(huì)，建立貧困生檔案等，因此，在心理健康輔導(dǎo)、班風(fēng)建設(shè)、職業(yè)生涯規(guī)劃、學(xué)生行為養(yǎng)成、助貸工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力較多；大二輔導(dǎo)員做的更多是常規(guī)化工作，心理健康、職業(yè)規(guī)劃、班風(fēng)建設(shè)、獎(jiǎng)助貸工作等等方方面面都有所涉及；而大三的輔導(dǎo)員，工作側(cè)重點(diǎn)是對(duì)畢業(yè)生實(shí)習(xí)、就業(yè)等進(jìn)行輔導(dǎo)，以及辦理與畢業(yè)生相關(guān)的事務(wù)工作。特別對(duì)于實(shí)行“2+1”教學(xué)模式的高職院校來說，由于學(xué)生從大三第一學(xué)期就開始就走出校門參加頂崗實(shí)習(xí)，吃住均在實(shí)習(xí)單位，因此，大三輔導(dǎo)員工作看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上要花大量的時(shí)間與精力與畢業(yè)生保持溝通聯(lián)系，掌握畢業(yè)生情況。二是人數(shù)差異。2006年，教育部《普通高等學(xué)校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)定》明確要求：“高等學(xué)校總體上要按師生比不低于 1：200 的比例設(shè)置本、?？粕痪€專職輔導(dǎo)員崗”。但現(xiàn)實(shí)中，時(shí)隔7年，不少高職院校的師生比仍低于1：200。如筆者所調(diào)查的某高職院校，2013年，該校30位輔導(dǎo)員中，只有4位輔導(dǎo)員帶班人數(shù)在200—290之間，大部分所帶學(xué)生數(shù)在290—390之間，有兩位輔導(dǎo)員的學(xué)生數(shù)達(dá)到了409人和450人，是其他輔導(dǎo)員帶班人數(shù)的兩倍。學(xué)生數(shù)量的多少，基本上就決定著工作量的大小，因此，合理的輔導(dǎo)員考核辦法必須要考慮帶班人數(shù)這個(gè)變量。

二、KPI概述

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針，通常情況下，KPI是用來反映企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一套完整的指標(biāo)體系。[4]KPI不僅是對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績(jī)效監(jiān)控的對(duì)象、績(jī)效考核的依據(jù)，，KPI的設(shè)置還代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。作為現(xiàn)代績(jī)效管理眾多考核方法中一種，KPI具有自身的特點(diǎn)，概而言之，有幾下幾點(diǎn)：

第一，KPI是動(dòng)態(tài)開放的。KIP的建立是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，KPI指標(biāo)體系可以有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，這同時(shí)也意味著，一旦由于企業(yè)成長(zhǎng)需要或所處環(huán)境的變化導(dǎo)致了企業(yè)的戰(zhàn)略改變，KPI的指標(biāo)也要隨之變化調(diào)整。

第二，KPI是衡量績(jī)效構(gòu)成中的可控部分。現(xiàn)代績(jī)效考核方法大致可分成三類：基于被考核者特征的方法、基于被考核者行為的方法和基于被考核者工作結(jié)果的方法。[5]KPI屬于基于考核者行為的方法，行為法是對(duì)為有效完成績(jī)效所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的一種績(jī)效考核方法。在組織中，組織績(jī)效的取得是內(nèi)因外因雙重作用的結(jié)果，其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，KPI只能衡量可控的，可觀察的、可量化的部分，盡量剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。

第三，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是關(guān)鍵性指標(biāo)。關(guān)鍵性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，即對(duì)企業(yè)成功具有重要影響的方面。建立 KPI 體系有二八原則，即一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造80%來自于20%的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是企業(yè)20%的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從繁多的指標(biāo)里掌握了關(guān)鍵指標(biāo)，就相當(dāng)于把握了全部。所以，KPI的考核指標(biāo)少，它只對(duì)那些對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

三、運(yùn)用KPI績(jī)效考核輔導(dǎo)員工作的可行性

（一）運(yùn)用KPI考核法有利用促進(jìn)輔導(dǎo)員成長(zhǎng)

KPI將組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，步步落實(shí)到具體員工身上。員工對(duì)工作的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的掌握，有利于他在工作中更好地把握自己的行為，清楚地明白組織對(duì)他的要求是什么。因此，KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)比較準(zhǔn)確、考核方法具有可操作性和可測(cè)性，有利于科學(xué)評(píng)價(jià)輔導(dǎo)員的工作；它的實(shí)施可以使輔導(dǎo)員清晰地知道自己優(yōu)劣勢(shì)，并在考核反饋過程中積累經(jīng)驗(yàn)，在探討工作中分享不同的想法和觀點(diǎn)，有利于充分發(fā)揮輔導(dǎo)員的主觀能動(dòng)性，促進(jìn)輔導(dǎo)員成長(zhǎng)、成才。

（二）運(yùn)用KPI考核法有利于促進(jìn)輔導(dǎo)員隊(duì)伍職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展

2006年4月，全國(guó)高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)工作會(huì)議確立了高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍職業(yè)化、專業(yè)化的建設(shè)目標(biāo)。輔導(dǎo)員隊(duì)伍的職業(yè)化、專業(yè)化建設(shè)是我國(guó)高等教育發(fā)展的必然要求，是新時(shí)期大學(xué)生成長(zhǎng)的社會(huì)環(huán)境的要求，也是輔導(dǎo)員自身發(fā)展的必然要求。運(yùn)用KPI考核法對(duì)輔導(dǎo)員進(jìn)行績(jī)效考核有利用促進(jìn)輔導(dǎo)員隊(duì)伍職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展。以往的輔導(dǎo)員考核過多強(qiáng)調(diào)考核的全面性，把輔導(dǎo)員的所有工作都納到考核范圍中。面面俱列的考核指標(biāo)具有一定的普遍性和合理性，考核結(jié)果也在一定程度上體現(xiàn)了客觀性和公平性，但是輔導(dǎo)員工作有它的特殊性。輔導(dǎo)員工作范圍面廣，不同輔導(dǎo)員之間存在較大差異。有的輔導(dǎo)員擅長(zhǎng)談話教育、課堂教學(xué)，有的擅長(zhǎng)從事教育管理、學(xué)生活動(dòng)開展，有的擅長(zhǎng)就業(yè)指導(dǎo)、心理輔導(dǎo)工作，有的則研究能力強(qiáng)，科研水平較高，這種面面俱到的考核方式對(duì)那些有突出才能、有鮮明特點(diǎn)的輔導(dǎo)員而言，具有極大的限制性和束縛性，致使這些特殊人才只顧疲于應(yīng)付完成規(guī)定的各項(xiàng)工作任務(wù)，沒有更多的時(shí)間和精力在自己的特長(zhǎng)上向縱深發(fā)展。[6]KPI根據(jù)“二八原則”，只衡量對(duì)組織戰(zhàn)略起重要影響的指標(biāo)。這就相當(dāng)于把輔導(dǎo)員從無窮完盡的“事海”里打撈上來，幫助他們明確方向，找到工作重點(diǎn)，把主要精力投入到重要工作中，投入到他們所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域中，讓他們有時(shí)間和精力進(jìn)行專業(yè)學(xué)習(xí)與研究，完成專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累與升華，從而朝專業(yè)化、職業(yè)化方向發(fā)展。

四、KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系的確立

2005年教育部部長(zhǎng)周濟(jì)在輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)會(huì)議上指出：鼓勵(lì)專職輔導(dǎo)員成為思想教育、心理健康教育、職業(yè)生涯規(guī)劃、學(xué)生事務(wù)管理方面的專職人才。有人提出，可以按職責(zé)不同設(shè)置以下幾類職業(yè)輔導(dǎo)員崗位：“一是學(xué)生職業(yè)發(fā)展教育專業(yè)輔導(dǎo)員；二是學(xué)生心理輔導(dǎo)專業(yè)輔導(dǎo)員；三是學(xué)生生活園區(qū)住樓輔導(dǎo)員；四是院系資深專職輔導(dǎo)員。崗位設(shè)定可以職務(wù)或職稱、專業(yè)、能力等為依據(jù)，并給予相應(yīng)的職級(jí)待遇。”[7]輔導(dǎo)員分設(shè)不同職業(yè)崗位的這一做法，在個(gè)別本科高校已得到實(shí)現(xiàn)，這有助于輔導(dǎo)員工作的開展與專業(yè)知識(shí)的積累與升華。而在絕大多數(shù)高職院校，輔導(dǎo)員是不分崗位類別的，仍然所有工作一把抓。但是國(guó)家關(guān)于輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)的理念為高職院校輔導(dǎo)員的考核指標(biāo)分類與關(guān)鍵指標(biāo)的提取，提供了重要參考。依據(jù)這一指導(dǎo)理念，并通過與多位工作三年以上的輔導(dǎo)員進(jìn)行交流訪談，遵循科學(xué)性、系統(tǒng)性、目的性原則，建立了包含6個(gè)一級(jí)指標(biāo)，21個(gè)二級(jí)指標(biāo)的輔導(dǎo)員績(jī)效考核基礎(chǔ)指標(biāo)體系，并設(shè)置了四個(gè)加減分項(xiàng)。見下表：

高職院校輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)明細(xì)表

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首先，上述考核指標(biāo)體系中的一級(jí)指標(biāo)基本涵蓋了高職院校輔導(dǎo)員主要工作內(nèi)容，它與高等教育發(fā)展方向、輔導(dǎo)員職責(zé)定位是一致的。同時(shí)它也是動(dòng)態(tài)的，對(duì)不同年級(jí)帶班人數(shù)不同的輔導(dǎo)員考核都可以運(yùn)用此表，不同高?？筛鶕?jù)實(shí)際情況在二級(jí)指標(biāo)內(nèi)容的具體闡述與規(guī)定作適當(dāng)調(diào)整。

其次，本考核指標(biāo)反映的是關(guān)鍵性指標(biāo)。高職院校師資普遍較緊缺，與普遍本科院校不同，高職院校輔導(dǎo)員一般都要承擔(dān)心理與就業(yè)的教學(xué)工作。所以“思想教育”、“心理健康教育”、“就業(yè)指導(dǎo)”、“班級(jí)建設(shè)”等指標(biāo)都是高職院校輔導(dǎo)員的核心工作。其他一些，如協(xié)助教務(wù)員處理教務(wù)工作（通知考試、辦理各類證件等）、配合醫(yī)務(wù)室或后勤處等管理部門的工作并沒有過多體現(xiàn)（盡管這些瑣碎任務(wù)往往要占用大量的工作時(shí)間與精力）。雖然任何一個(gè)組織的目標(biāo)均需要各方共同協(xié)作完成，高校各部門之間也要互相配合，但是每項(xiàng)工作都有它的主體，有它的歸屬部門，像教務(wù)處等管理部門的工作，教務(wù)處等管理部門才是這些工作的主體，輔導(dǎo)員只是配合角色。如果在考核中把這些從屬性的工作列為輔導(dǎo)員的主要工作內(nèi)容進(jìn)行考核，那無疑就說明了輔導(dǎo)員只能是從屬的角色?？己俗鳛橐环N導(dǎo)向，會(huì)迫使輔導(dǎo)員把大量的時(shí)間與精力用在這些從屬性的工作上，無法確定其工作的主體性，也根本無法談其發(fā)展方向的專業(yè)化、職業(yè)化。

再次，本考核指標(biāo)衡量的是績(jī)效中可觀察，可控的部分。KPI是基出考核者行為的方法，不是基于考核者工作結(jié)果。所以，它不用“考證率”、“英語(yǔ)考級(jí)率”“學(xué)生考勤率”、“學(xué)生晚歸率”、“文明宿舍數(shù)”等結(jié)果性的數(shù)字進(jìn)行考核，盡管這些數(shù)字容易統(tǒng)計(jì)，因?yàn)檩o導(dǎo)員帶班年級(jí)經(jīng)常變動(dòng)，經(jīng)常是一年變動(dòng)一次，工作的性質(zhì)決定了短期內(nèi)這些數(shù)字與輔導(dǎo)員的努力并沒有可靠的相關(guān)性。行為很難量化，但是，KPI是對(duì)為有效完成績(jī)效所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定，我們相信考評(píng)者能夠剔除他人或環(huán)境造成的影響，確認(rèn)哪些行為對(duì)有效完成績(jī)效是有用的。通過對(duì)輔導(dǎo)員日常工作表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察、判斷，最終完成對(duì)他們績(jī)效的科學(xué)合理的考核。

建立考核指標(biāo)體系是進(jìn)行績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)，關(guān)于指標(biāo)的權(quán)重分配、考核主體的設(shè)置、考核反饋過程等，由于篇幅有限，本文尚未涉及。需要強(qiáng)調(diào)的是任何一種考核方法都有其局限性，KPI也不例外。因此，各高職院校要根據(jù)自身實(shí)際情況，因地制宜，用心做好輔導(dǎo)員考核工作。

[ 參 考 文 獻(xiàn) ]

[1] 吳妙瓊.GS學(xué)院輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系構(gòu)建[D].廣州：暨南大學(xué)，2006.

[2] 饒征，孫波.以KPI為核心的績(jī)效管理第一版[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003.

[3] 張樂.F公司基于KPI的績(jī)效考核體系研究[D].昆明理工大學(xué)，2008.

[4] 劉瀟.高職院校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化[J].高校輔導(dǎo)員學(xué)刊，2011，（3）.

[5] 崔紅梅.高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核的研究與分析[D].太原：中北大學(xué)，2011.

kpi績(jī)效考核范文第3篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法） 360度績(jī)效考核法

一、績(jī)效考核與“KPI+360°”績(jī)效考核模式

1.疾控機(jī)構(gòu)人員績(jī)效考核的實(shí)施背景

“績(jī)效”一詞最初是出現(xiàn)在企業(yè)管理中，用于管理企業(yè)員工來達(dá)到企業(yè)的工作目標(biāo)。國(guó)外很早就把“績(jī)效”的概念引入到了衛(wèi)生系統(tǒng)中，國(guó)內(nèi)對(duì)衛(wèi)生績(jī)效的重視，源于2000年頒布的世界衛(wèi)生報(bào)告，采用了績(jī)效模型進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。SARS 爆發(fā)以后，國(guó)內(nèi)開始關(guān)注公共衛(wèi)生，績(jī)效評(píng)價(jià)也逐步引入到公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的考評(píng)中來。近年來，為了配合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，國(guó)務(wù)院決定，2009年10月起在公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資制度。績(jī)效工資是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度，它的理論基礎(chǔ)就是“以績(jī)?nèi)〕辍?。因此要推行?jī)效工資制度改革，就必須建立一套科學(xué)合理的人員績(jī)效考核體系。

2.相關(guān)概念

績(jī)效考核（performance examine），是組織在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。常用的績(jī)效考核方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡記分卡法、360度績(jī)效考核法等方式。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，就是把績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評(píng)估方法。

360度績(jī)效考核即360度反饋（360°Feedback），就是從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，對(duì)一個(gè)組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級(jí)的以及來自外部相關(guān)人員的全方位的考核，或者說是一種基于上級(jí)、同事、下級(jí)和外部相關(guān)人員以及自身等信息資源的收集來評(píng)估績(jī)效的方法。

3．“KPI+360°”績(jī)效考核模式

傳統(tǒng)的考核模式一般是運(yùn)用單一的考核方式對(duì)員工進(jìn)行考核，很多企業(yè)在考評(píng)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)存在一定弊端。例如KPI有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核模式，產(chǎn)生考核阻力；360°考核，雖有信息全面、有利于提高員工工作滿意度等優(yōu)點(diǎn)，但其考評(píng)結(jié)果過于側(cè)重員工能力的培養(yǎng)，考核指標(biāo)定性多、定量少，不利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“KPI+360°”績(jī)效考核模式是指綜合運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360度績(jī)效考核法兩種方式，兩者相互融合，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足，以360 度考核法為依據(jù)設(shè)計(jì)考核主體來提高考核信度，以KPI為理論指導(dǎo)選擇考核指標(biāo)并賦予相應(yīng)權(quán)重來提高考核效度的考評(píng)模式。

二、基于“KPI+360°”的人員績(jī)效考核體系在寧波市疾控機(jī)構(gòu)的實(shí)踐

1.寧波市疾控機(jī)構(gòu)概況

寧波市疾病預(yù)防控制中心是實(shí)施疾病預(yù)防與控制、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處置、疫情及健康相關(guān)因素信息管理、健康危害因素監(jiān)測(cè)與控制、實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)分析與評(píng)價(jià)、健康教育與健康促進(jìn)、技術(shù)指導(dǎo)與應(yīng)用研究等職能的公益性事業(yè)單位，是全市疾病預(yù)防與控制的技術(shù)指導(dǎo)中心和技術(shù)咨詢、服務(wù)機(jī)構(gòu)。中心下設(shè)18個(gè)科室，現(xiàn)有正式在編職工150名左右。崗位設(shè)置分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三大類，其中主體為專業(yè)技術(shù)崗位。人員結(jié)構(gòu)中高職稱、高學(xué)歷人員比重大：高級(jí)職稱人員約占單位職工總數(shù)的40%，本科以上學(xué)歷人員占單位職工總數(shù)的80%。

2.人員績(jī)效考核的基本原則

堅(jiān)持以“尊重規(guī)律、注重實(shí)績(jī)，激勵(lì)先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展，客觀公正、簡(jiǎn)便易行”為原則，以服務(wù)和促進(jìn)單位科學(xué)發(fā)展為目標(biāo)，以加強(qiáng)疾控人才隊(duì)伍建設(shè)為核心，著力構(gòu)建符合事業(yè)發(fā)展和人員成長(zhǎng)規(guī)律、導(dǎo)向明確、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、體系完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，進(jìn)一步提高單位整體服務(wù)質(zhì)量和效率，調(diào)動(dòng)人員工作積極性，促進(jìn)我市公共衛(wèi)生事業(yè)科學(xué)發(fā)展。

3.人員績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)定

KPI是基于企業(yè)管理的“二八原理”，即80％的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為完成的，所以在抽取考核指標(biāo)時(shí)，主要是抓住這20％的關(guān)鍵行為。同時(shí)，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)中，遵循SMART原則，按照管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員不同崗位，結(jié)合單位實(shí)際，以工作量多少、崗位職責(zé)輕重、技術(shù)含量高低、風(fēng)險(xiǎn)程度大小為基本依據(jù)，以群眾滿意度為核心，重點(diǎn)考核人員的工作實(shí)績(jī)。具體將考核指標(biāo)分為政治表現(xiàn)、工作態(tài)度、履職情況、工作業(yè)績(jī)四大類，其中政治表現(xiàn)重點(diǎn)考核職工的政治學(xué)習(xí)、職業(yè)道德、團(tuán)結(jié)互助、遵紀(jì)守法等方面內(nèi)容；工作態(tài)度重點(diǎn)考核出勤情況、愛崗敬業(yè)等內(nèi)容；履職情況重點(diǎn)考核工作能力、工作數(shù)量和工作質(zhì)量等內(nèi)容；工作業(yè)績(jī)重點(diǎn)考核工作水平和成效。不同崗位由于工作性質(zhì)差別較大，所以考核指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不同。例如：管理崗位側(cè)重于管理能力和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的考核；專業(yè)技術(shù)崗位側(cè)重于學(xué)術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力的考核；工勤技能崗位側(cè)重于技術(shù)水平和操作技能的考核。針對(duì)單位人才隊(duì)伍現(xiàn)狀――高學(xué)歷、高職稱的專業(yè)技術(shù)人員為主，在分配考核指標(biāo)權(quán)重時(shí)，加強(qiáng)對(duì)專技人員的學(xué)術(shù)造詣、繼續(xù)教育的考核，引導(dǎo)職工大力提升業(yè)務(wù)水平，夯實(shí)中心作為全市疾病預(yù)防與控制的技術(shù)指導(dǎo)中心和技術(shù)咨詢、服務(wù)機(jī)構(gòu)的基石。

4.人員績(jī)效考核的基本框架

傳統(tǒng)的考評(píng)框架一般為單線型，即由被考核對(duì)象的直線上級(jí)作為單一考核主體進(jìn)行考核，考核者容易產(chǎn)生“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的客觀、公正，導(dǎo)致考核信度低，從而挫傷員工的工作積極性。360度績(jī)效考核法，從被考核對(duì)象的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、第三方以及自身等信息源對(duì)考核指標(biāo)信息進(jìn)行收集，以避免由直線上級(jí)考核所帶來的誤差和偏見，實(shí)現(xiàn)多角度、多來源地對(duì)員工做出客觀、準(zhǔn)確的評(píng)估，具體考核框架見圖1。

5.人員績(jī)效考核的主要做法

根據(jù)圖1所示，考核按照個(gè)人自評(píng)、下級(jí)和同級(jí)民主測(cè)評(píng)、服務(wù)對(duì)象滿意度調(diào)查、上級(jí)考評(píng)的流程進(jìn)行，考核小組最終根據(jù)360度評(píng)估情況，綜合評(píng)定被考核者的考核結(jié)果，并將考核結(jié)果反饋給被考核者。考核結(jié)果根據(jù)KPI中賦予的指標(biāo)內(nèi)容和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的分值高低判定。稱職：總體考核分在80分及以上；基本稱職：總體考核分在60～80分之間；不稱職：總體考核分60分以下；優(yōu)秀：在稱職人員中，按照分?jǐn)?shù)高低按參加考核人數(shù)15%的比例產(chǎn)生。人員績(jī)效考核結(jié)果將作為個(gè)人績(jī)效工資分配、崗位聘任聘用、職務(wù)晉升和表彰獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)。

三、實(shí)施人員績(jī)效考核的保障措施

1．建立崗位管理制和人員聘用制

責(zé)權(quán)明確、人崗匹配是崗位管理核心的內(nèi)容，也是績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作。因此，實(shí)施績(jī)效考核，首先必須明確每一個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格，制定周詳?shù)膷徫徽f明書，實(shí)行因需設(shè)崗、按崗聘用。寧波市疾控中心目前已全面實(shí)施事業(yè)單位崗位設(shè)置管理和全員聘用制，為推行人員績(jī)效考核、建立績(jī)效工資制度奠定了良好基礎(chǔ)。同時(shí)崗位管理和人員聘用制，打破了事業(yè)單位原有的人事管理模式，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，激活了單位用人機(jī)制，也有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.建立合理的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效考核不是目的，而是手段。要真正發(fā)揮績(jī)效考核提高和改善員工工作績(jī)效、推進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的作用，必須合理應(yīng)用考核結(jié)果，建立與考核結(jié)果相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。目前，公共衛(wèi)生單位推行的績(jī)效工資制度，就是探索建立與職工工作業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬體系，分配中堅(jiān)持多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績(jī)的工作人員傾斜。同時(shí)，也清理整頓單位自行發(fā)放的津貼、補(bǔ)貼，削峰填谷，縮小不合理收入差距，逐步形成保障公平效率的工資激勵(lì)機(jī)制。

3.建立有效的績(jī)效考核溝通機(jī)制

在績(jī)效考核過程中，必須重視績(jī)效考核體系建立和操作流程中的溝通。只有讓員工充分了解考核的目的、意義、內(nèi)容、方法、結(jié)果及其應(yīng)用，才能真正發(fā)揮考核的作用，對(duì)職工起到有效激勵(lì)作用。一是考核體系建立過程中的廣泛溝通，便于獲取具體的、可操作的考核指標(biāo)，同時(shí)增加指標(biāo)建立的參與度，容易取得員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的認(rèn)同；二是考核結(jié)果的反饋溝通，在考核形成結(jié)果后，既要肯定成績(jī)，也要指出缺點(diǎn)和差距，讓績(jī)效較差的員工找出存在差距的原因以及今后努力的方向，從而推動(dòng)工作的改善；三是通過溝通與反饋能夠更好地完善考核指標(biāo)，及時(shí)調(diào)整指標(biāo)以適應(yīng)公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，形成下一輪改進(jìn)方案，提升績(jī)效考核管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖方偉，葉中俊.高校教師績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究――基于“360度考核+KPI”[J].城市建設(shè),2011,6:7-8

[2]衛(wèi)生部.關(guān)于印發(fā)《各級(jí)疾病預(yù)防控制中心基本職責(zé)》和《疾病預(yù)防控制工作績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)》的通知[S].衛(wèi)疾控發(fā)〔2008〕68號(hào)

kpi績(jī)效考核范文第4篇

關(guān)鍵詞：大型飛機(jī)；組織績(jī)效；KPI

一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織績(jī)效的內(nèi)涵

大型飛機(jī)研發(fā)過程是復(fù)雜系統(tǒng)工程，周期長(zhǎng)、人員多、專業(yè)關(guān)聯(lián)度高，為了更好地推進(jìn)項(xiàng)目研制工作，強(qiáng)化正向激勵(lì)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極性和主動(dòng)性，引導(dǎo)各團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃高質(zhì)、高效推進(jìn)項(xiàng)目研制工作，以大型飛機(jī)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為對(duì)象建立客觀、公正、合理、有效的組織績(jī)效考核流程和方法顯得尤其重要。團(tuán)隊(duì)組織績(jī)效考核是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象，按照考核流程和方法，對(duì)某個(gè)階段團(tuán)隊(duì)的成績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

二、關(guān)鍵要素和流程

基于KPI的研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織績(jī)效考核包括五個(gè)方面要素：考核對(duì)象、考核指標(biāo)和權(quán)重、考核主體、評(píng)分方法、績(jī)效應(yīng)用。先明確考核對(duì)象，然后根據(jù)項(xiàng)目戰(zhàn)略和管控的需要確定績(jī)效考核指標(biāo)和各指標(biāo)權(quán)重，確定評(píng)分原則，明確評(píng)分方法，確定考核主體，進(jìn)行績(jī)效評(píng)分和績(jī)效溝通，形成對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織績(jī)效考核評(píng)分。最后將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效打分進(jìn)行綜合應(yīng)用。

三、關(guān)鍵過程研究

確定考核對(duì)象：按照產(chǎn)品邏輯，基于產(chǎn)品集成的思路構(gòu)建大型飛機(jī)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織，確定若干項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集x團(tuán)隊(duì)1，團(tuán)隊(duì)2，qqqqy作為績(jī)效考核對(duì)象。

確定考核指標(biāo)和權(quán)重：績(jī)效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則確定，定量考核指標(biāo)圍繞項(xiàng)目主線的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素選擇，確定重大節(jié)點(diǎn)完成情況、計(jì)劃完成情況、督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況、預(yù)算完成情況、發(fā)生質(zhì)量問題情況五項(xiàng)指標(biāo)。定性考核指標(biāo)突出所承擔(dān)任務(wù)的難度、和其他團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作、項(xiàng)目任務(wù)的執(zhí)行力度，確定難度系數(shù)、協(xié)同力、執(zhí)行力三項(xiàng)指標(biāo)。綜合定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，形成大型飛機(jī)項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織績(jī)效KPIx重大節(jié)點(diǎn)完成情況，計(jì)劃完成情況，督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況，預(yù)算完成情況，發(fā)生質(zhì)量問題情況y。合理、有效的分配考核指標(biāo)的權(quán)重關(guān)系到最終績(jī)效考核的公平和公正，權(quán)重分配的方法可采取專家定權(quán)法、數(shù)據(jù)分析法等來確定權(quán)重。重大節(jié)點(diǎn)完成情況、計(jì)劃完成情況、督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況、預(yù)算完成情況、發(fā)生質(zhì)量問題情況、協(xié)同力、執(zhí)行力七項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7總和為1。難度系數(shù)確定為1±0.2，根據(jù)考核周期內(nèi)某團(tuán)隊(duì)承擔(dān)任務(wù)的相對(duì)難度，確定難度系數(shù)。

確定考核主體：根據(jù)各部門在項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域的分工，確定考核指標(biāo)的考核主體。重大節(jié)點(diǎn)完成情況、計(jì)劃完成情況、督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況、難度系數(shù)四個(gè)指標(biāo)由計(jì)劃進(jìn)度維度主管部門項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)。預(yù)算完成情況指標(biāo)由財(cái)務(wù)維度主管部門財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)。發(fā)生質(zhì)量問題情況指標(biāo)由質(zhì)量維度主管部門質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)。協(xié)同力指標(biāo)的考核主體是與某團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的其他各個(gè)同級(jí)團(tuán)隊(duì)，即360度測(cè)評(píng)。執(zhí)行力指標(biāo)的考核主體是項(xiàng)目主管者即項(xiàng)目總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、項(xiàng)目管理部。

確定評(píng)分方法和績(jī)效評(píng)分：首先需確定考核周期和成立考核組，考核周期關(guān)系到對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)頻次和激勵(lì)效果，考核周期按照月度考核，考核頻率太繁，容易流于形式。且需要關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作成果，而里程碑事件是研制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作過程的最重要結(jié)果，選擇季度為考核周期，既可以充分體現(xiàn)出對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作過程的關(guān)注，又可以把握住項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證項(xiàng)目進(jìn)度。之后，各個(gè)考核主體按照分工，根據(jù)項(xiàng)目在考核周期內(nèi)的實(shí)際研制情況進(jìn)行評(píng)價(jià)打分。重大節(jié)點(diǎn)完成情況、計(jì)劃完成情況、督辦項(xiàng)和行動(dòng)項(xiàng)完成情況、預(yù)算完成情況都是正向打分，完成率越高的團(tuán)隊(duì)，分?jǐn)?shù)越高，打分分別記為A1、A2、A3、A4。發(fā)生質(zhì)量問題情況是負(fù)向打分，發(fā)生質(zhì)量問題越多，打分越低，考核周期內(nèi)出現(xiàn)重大質(zhì)量問題和質(zhì)量事故，則大幅減分，記分A5。大型飛機(jī)研制具有高度的協(xié)同性，各團(tuán)隊(duì)間的耦合度非常高，一個(gè)團(tuán)隊(duì)與相關(guān)聯(lián)的其他團(tuán)隊(duì)協(xié)同過程怎么樣直接影響協(xié)同力打分，由業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的其他各同級(jí)團(tuán)隊(duì)打分后平均，得分A6。執(zhí)行力打分則由項(xiàng)目總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、項(xiàng)目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重進(jìn)行匯總平均，得分A7。A1-A7分?jǐn)?shù)都在100分以內(nèi)。難度系數(shù)根據(jù)考核周期內(nèi)各團(tuán)隊(duì)承擔(dān)任務(wù)的難度來確定，難度系數(shù)？取值1±0.2區(qū)間內(nèi)。最后對(duì)某團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)分A=（A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。

績(jī)效溝通：績(jī)效考核結(jié)果形成后，項(xiàng)目管理部門要組織開展考核結(jié)果溝通，對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行解釋說明，理清問題，確定下一步改進(jìn)措施，并針對(duì)申訴情況，形成處理意見。通過項(xiàng)目頂層會(huì)議對(duì)考核結(jié)果及申訴處理意見進(jìn)行審議，形成最終考核結(jié)果。

績(jī)效應(yīng)用：將各團(tuán)隊(duì)最終績(jī)效考核結(jié)果與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)撥付的比例進(jìn)行掛鉤。經(jīng)費(fèi)撥付比例，即實(shí)際撥付的經(jīng)費(fèi)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需求的經(jīng)費(fèi)的比例?？己朔指?，撥付比例高，考核分低，撥付比例低?？?jī)效應(yīng)用可以采取嚴(yán)格和寬松兩種模式進(jìn)行，以下是根據(jù)績(jī)效評(píng)分確定的團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)撥付比例的相對(duì)寬松的應(yīng)用模式。團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)撥付比例與項(xiàng)目頂層的考核思路相關(guān)聯(lián)，可根據(jù)管理思路進(jìn)行適度調(diào)整。

四、總結(jié)和展望

本文對(duì)大型飛機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織績(jī)效的關(guān)鍵考核評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行了定性和定量的全面分析，提出了組織績(jī)效考核流程和方法，并將組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)費(fèi)撥付方面進(jìn)行應(yīng)用。根據(jù)項(xiàng)目管控的需要，對(duì)組織績(jī)效的KPI考核指標(biāo)及權(quán)重分配進(jìn)行完善和優(yōu)化，并在團(tuán)隊(duì)考核進(jìn)行全面應(yīng)用是今后研究和應(yīng)用的努力方向。

參考文獻(xiàn)

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kpi績(jī)效考核范文第5篇

關(guān)鍵字：考核工具；電廠績(jī)效體系；設(shè)計(jì)；融合運(yùn)用

一、當(dāng)前電廠績(jī)效考核現(xiàn)狀

選擇某國(guó)有新建電廠為例，在電廠中，高級(jí)管理人員是由上級(jí)直接任命，通過競(jìng)聘形式，選擇出電廠中層管理人員，通過同行調(diào)動(dòng)及社會(huì)招聘，選擇基層員工。因該電廠為國(guó)有企業(yè)，其電廠人力資源具有一定特征，如因企業(yè)的國(guó)有性質(zhì)，決定了員工工作基本穩(wěn)定，收入較為穩(wěn)定，其工作特性，讓員工對(duì)績(jī)效考核存在著心理排斥感，為推行績(jī)效考核帶來很大困難。電廠人員缺乏市場(chǎng)意識(shí)及創(chuàng)新意識(shí)；電廠新建初期，企業(yè)制度不夠完善，崗位說明書與工作人員所進(jìn)行的工作存在著一定差異。崗位說明說屬于績(jī)效考核的基礎(chǔ)，是績(jī)效考核作業(yè)的重要依據(jù)，推行績(jī)效考核與管理，首先應(yīng)設(shè)計(jì)好工作崗位說明書；電廠生產(chǎn)屬于流程作業(yè)，一般一線生產(chǎn)員工較少，管理技術(shù)人員與服務(wù)人員比重相對(duì)較大，如何量化其工作指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)成為了績(jī)效考核的關(guān)鍵問題；部門工作職權(quán)不清晰，在績(jī)效考核過程中容易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；電廠績(jī)效考核多重視結(jié)果，缺乏對(duì)員工預(yù)防問題，計(jì)劃與總結(jié)問題的評(píng)價(jià)，績(jī)效考核缺乏全面性；在績(jī)效管理中，仍存在著較多問題，需要推動(dòng)電廠績(jī)效考核管理的綜合效益。

二、當(dāng)前電廠績(jī)效考核中應(yīng)用較為普遍的考核方法

當(dāng)前，在電廠績(jī)效考核中，應(yīng)用較為普遍的考核方法主要包括以下幾種：KPI績(jī)效考核、360°綜合考核、BSC績(jī)效考核、建立于目標(biāo)的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出來的。

（一）KPI績(jī)效考核

KPI績(jī)效考核，指的是績(jī)效考核中以影響電廠關(guān)鍵指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，在電廠績(jī)效考核中，明確哪些是關(guān)鍵性指標(biāo)，并通過層層分解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的的一致性。然而KPI指標(biāo)在實(shí)際操作中，很難界定，且并不是針對(duì)所有崗位都合適，如不適用于職能性崗位，在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在著較大關(guān)聯(lián)的崗位中，如經(jīng)理等職位十分適用。

（二）306°綜合考核

306°綜合考核是一種全面的考核方式，在電廠職能型崗位中十分適用，可以有效減少考核誤差，讓工作人員可以深切感受到企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的重視性，推動(dòng)員工綜合素質(zhì)的提高。但這種綜合考核方式其管理成本較高，綜合考核中定量成分較少，定性考核較多。

（三）BSC績(jī)效考核

BSC績(jī)效考核是建立于企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)之間相互存在的關(guān)系基礎(chǔ)上，推動(dòng)企業(yè)建立績(jī)效考核，并根據(jù)實(shí)際操作情況進(jìn)行績(jī)效考核改進(jìn)，修正企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐漸實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。這種考核方式可以將電廠企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成可測(cè)指標(biāo)，但在實(shí)際操作中，其操作難度較大，工作量較大，短時(shí)間內(nèi)無法形成戰(zhàn)略推動(dòng)力。

（四）建立于目標(biāo)的績(jī)效考核

在電廠中部分工作成果或行為無法采取量化方式進(jìn)行考核時(shí)，則可以應(yīng)用目標(biāo)績(jī)效考核。目標(biāo)績(jī)效考核其目標(biāo)容易分解，開放性良好，可以推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員交流；但其目標(biāo)設(shè)定存在著一定問題，且目標(biāo)設(shè)定多為短期目標(biāo)，缺乏長(zhǎng)期目標(biāo)的設(shè)計(jì)。

三、考核工具在電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)中的融合應(yīng)用

（一）考核工具在電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)中的融合應(yīng)用

KPI績(jī)效考核、360°綜合考核、BSC績(jī)效考核、建立于目標(biāo)的考核屬于電廠績(jī)效考核中常見的考核工具。每一種考核方法都存在著一定的優(yōu)勢(shì)及不足，在進(jìn)行電廠績(jī)效管理中，應(yīng)融合各種考核工具，結(jié)合電廠實(shí)際情況，制定科學(xué)的績(jī)效考核。本文以某新建國(guó)有企業(yè)電廠為例，因其電廠在管理中存在著不完善，績(jī)效考核工作處于起步階段，員工日常工作較為繁忙，為此，其績(jī)效考核不應(yīng)過于復(fù)雜，應(yīng)具備良好的操作性。在電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以分為電廠總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、科室與班組、一線員工五個(gè)層級(jí)，根據(jù)KPI績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)及特征，可以將KPI績(jī)效考核應(yīng)用于總經(jīng)理、副總經(jīng)理、生產(chǎn)型部門工作中。相比360°綜合考核，BSC績(jī)效考核雖然在設(shè)計(jì)上顯得較為復(fù)雜，但其考核過程較為簡(jiǎn)單，績(jī)效考核時(shí)間花費(fèi)較少，由此，可以在電廠中其他部門及崗位中應(yīng)用BSC績(jī)效考核工具。在電廠管理中，通過KPI績(jī)效考核與BSC績(jī)效考核的相互作用，彌補(bǔ)其短處，發(fā)揚(yáng)其考核優(yōu)勢(shì)，在保證電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)與應(yīng)用的全面性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)考核工具的可操作性。

（二）電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)主要步驟

進(jìn)行電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)，首先應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)劃分為階段性目標(biāo)；其次，應(yīng)用BSC績(jī)效考核工具，繪制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)地圖，并綜合分析企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解；找出影響電廠戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素，明確企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，如固定資產(chǎn)收益增長(zhǎng)、銷售增長(zhǎng)率等；將電廠成功因素深化分解，獲得電廠中高層管理層、部門主管KPI，并逐漸分解，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，保證績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一致性。

該新建企業(yè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，在電廠績(jī)效體系中融合考核工具，設(shè)計(jì)為BSC及KPI績(jī)效考核體系，通過細(xì)分考核指標(biāo)，有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，獲得了良好的管理效益及綜合效益。

四、結(jié)語(yǔ)

電廠績(jī)效管理是提高企業(yè)管理效益的重要措施，當(dāng)前，電廠績(jī)效管理工作中其績(jī)效管理方法的應(yīng)用多存在著一定盲目性，缺乏對(duì)各種績(jī)效工具的有效融合，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核效果不佳。本文在分析電廠績(jī)效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)當(dāng)前常見的績(jī)效考核方法，如KPI績(jī)效考核、360°綜合考核、BSC績(jī)效考核、建立于目標(biāo)的考核優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了講述，并提出在電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)中融合應(yīng)用考核工具。實(shí)踐證明，企業(yè)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)中融合應(yīng)用考核工具，可以有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)良好的管理效益及綜合效益。

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