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蕭觀音范文第1篇

績效引導(dǎo)，顧名思義，在績效管理的過程中，管人理事不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在于引領(lǐng)教導(dǎo)，即人力資源通過一些管理手段，讓員工本人認(rèn)知崗位的重要性以及個(gè)人存在的價(jià)值、本人優(yōu)缺點(diǎn)，以幫助員工提升。第二階段與第三階段的差異點(diǎn)，詳見下圖：

“僅關(guān)注結(jié)果”到“更關(guān)注過程”

第二階段的績效管理，更強(qiáng)調(diào)做事的結(jié)果，即績效達(dá)成的結(jié)果，也就是從平衡計(jì)分卡的角度來講，更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了過程性的指標(biāo)，殊不知結(jié)果性指標(biāo)是不可管理的，當(dāng)結(jié)果形成時(shí)，已成為它山之石不可攻。而過程性指標(biāo)可以管理，如員工發(fā)展、公司的流程與創(chuàng)新、客戶的忠誠度等，這些指標(biāo)可以干預(yù)，可以管理，可以測(cè)量，它們直接影響到結(jié)果性的指標(biāo)。

舉個(gè)例子，一般的企業(yè)在考核高管時(shí)，更多的采用年度考核的方式，這本無可厚非，但是如果沒有月度的計(jì)劃管理，沒有清晰的目標(biāo)分解，則年終的目標(biāo)達(dá)成也可能是一團(tuán)亂麻。而如果目標(biāo)清晰，方法得當(dāng)?shù)脑挘P(guān)注過程的監(jiān)控與管理，則結(jié)果的達(dá)成也將是水到渠成。

這也就是為什么很多企業(yè)對(duì)于員工的管理采用周計(jì)劃的管理模式，甚至為日計(jì)劃，其過程是既對(duì)員工督促，又不斷修正員工行為的過程，易于讓員工達(dá)成目標(biāo)，產(chǎn)生成就感，也有利于員工的保留。

“僅關(guān)注崗位目標(biāo)”到“更關(guān)注公司戰(zhàn)略”

過往在企業(yè)管理的過程中，往往企業(yè)的戰(zhàn)略不夠清晰，或者說全面性的戰(zhàn)略不清晰，而更多的是理清了企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，即與經(jīng)營掛鉤的銷售額、利潤、費(fèi)用等指標(biāo)。這樣做就忽略了員工發(fā)展、創(chuàng)新流程、客戶等軟性指標(biāo)。鑒于此，似乎營銷部門的指標(biāo)設(shè)置更加簡(jiǎn)單且與公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)相一致，而非營銷部門在設(shè)定指標(biāo)的時(shí)候則非常困難。這是為什么呢，其源頭還是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略目標(biāo)中沒有非營銷部門的指標(biāo)項(xiàng)。那么如何通過企業(yè)僅有的營銷指標(biāo)戰(zhàn)略，找出各部門的指標(biāo)，以真正達(dá)成企業(yè)運(yùn)營的需求呢？

其實(shí)并不難，人力資源從業(yè)者的一個(gè)超級(jí)法寶即為“問”，只要學(xué)會(huì)提問，沒有什么了解不到或者做不到的事。舉個(gè)例子，某公司2012年的經(jīng)營指標(biāo)是從2011年的10億元成長為12億元。如何從這個(gè)看似簡(jiǎn)單的數(shù)字中找出全方位的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效指標(biāo)呢？作為人力資源成員，你就要問，公司通過何種方式提升2億元的銷售額？是客戶的拓展還是經(jīng)銷商的增加，還是業(yè)務(wù)人員本身能力的提升或者新產(chǎn)品的上市？通過不斷地問，使得公司的戰(zhàn)略更清晰全面，指標(biāo)更具有戰(zhàn)略指向性。

主管領(lǐng)導(dǎo)從“打分者”到“教練”

教練與一般管理者是有著本質(zhì)區(qū)別的，教練要能夠自省自身行為，并且勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤及不足；教練要以身作責(zé)，時(shí)時(shí)刻刻為員工的行為做榜樣；教練要舍得傳授，將自己的所學(xué)、所知、所得無條件地傳授給學(xué)員；教練要勇于將優(yōu)秀的下屬推出，在更高管理者面前展示，而不是壓制下屬。

因此，當(dāng)前的績效管理過程，也是管理者自身修煉的過程，在這個(gè)過程中管理者與員工一起成長。而人力資源要擅于幫助管理者成為教練，從而更貼近人力資源的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，以及成為業(yè)務(wù)伙伴。據(jù)北京某調(diào)查機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，員工離職的原因30%是因?yàn)橹鞴茴I(lǐng)導(dǎo)的問題，而主管領(lǐng)導(dǎo)最大的問題就是缺乏和員工的溝通以及對(duì)員工的指導(dǎo)，而教練正是解決此類問題的一劑良藥，何樂而不為。

面談從“評(píng)價(jià)式”到“引導(dǎo)式”

第二階段的績效管理，更強(qiáng)調(diào)在評(píng)價(jià)的過程中，主管領(lǐng)導(dǎo)是打分者。即使加入了績效面談的過程，但面談更傾向于主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的評(píng)價(jià)的陳述，而忽略了績效管理的核心目的以及成年人的思維習(xí)慣?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱嗣鞔_績效目標(biāo)，修正員工行為，促進(jìn)績效目標(biāo)的達(dá)成。而成年人的思維習(xí)慣是不愿意聽別人的講述及大道理，而強(qiáng)調(diào)自醒與“悟”。

因此，在績效面談的過程中，無論是管理者還是HR，都不要過多地進(jìn)行評(píng)述，而應(yīng)以提問的方式引導(dǎo)員工主動(dòng)思考，以事實(shí)為依據(jù)，讓員工自我認(rèn)知到自己的優(yōu)劣勢(shì)以及待改進(jìn)方面，激起員工主動(dòng)改善的意愿。

HR從“服務(wù)者”到“咨詢師”

過去，在做績效管理的過程中，人力資源更多的是服務(wù)者的角色，甚至于幫助業(yè)務(wù)部門做很多文案、數(shù)據(jù)整理、計(jì)算的工作。而現(xiàn)在的績效管理過程中，人力資源更多的是咨詢顧問的角色，即，首先：幫助大家認(rèn)清績效管理的有效性，以及對(duì)于企業(yè)、管理者、員工三者的價(jià)值；其次：提供有效的績效管理工具，無論是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）如何設(shè)定，還是績效面談如何實(shí)施，以及如何讓管理者轉(zhuǎn)換為教練等等。同時(shí)如何將績效管理的結(jié)果應(yīng)用于核心員工的選拔，培訓(xùn)體系的建設(shè)，薪酬體系調(diào)整等各個(gè)方面。

蕭觀音范文第2篇

一、中小銀行面臨嚴(yán)峻的生存壓力

一個(gè)人們普遍認(rèn)同的分析是：部分中小銀行經(jīng)營狀況呈不斷惡化之勢(shì)。表現(xiàn)為資不抵債，巨額虧損，壞賬嚴(yán)重，管理松馳，個(gè)別已出現(xiàn)擠兌風(fēng)潮和流動(dòng)性危機(jī)。當(dāng)然，就中小銀行潛在的金融風(fēng)險(xiǎn)來看，可以說只是整個(gè)金融業(yè)的一個(gè)縮影，但現(xiàn)實(shí)危險(xiǎn)性卻遠(yuǎn)比大銀行要大得多。因?yàn)槠駷橹?，大銀行最終仍是以國家信用作堅(jiān)強(qiáng)后盾的，而中小銀行則更多的要由自己來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，無論就其實(shí)力，還是調(diào)劑資金的能力來講，爆發(fā)危機(jī)的可能性都要更大些。

另一個(gè)生存壓力在于，部分中小銀行將面對(duì)"洋銀行"和大銀行的雙重夾擊。加入WTO之后，我國整個(gè)金融業(yè)都將面臨外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但相對(duì)而言，大銀行憑借其多年積累的厚實(shí)基礎(chǔ)和國家信用的支持．完全可以與外資銀行一爭(zhēng)高低。而中小銀行則根本無力與之抗衡。同時(shí)，作為外資銀行肯定不會(huì)與大銀行去爭(zhēng)奪高負(fù)債、低效益的國有大中企業(yè)的陣地，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將是最有活力的民營高科技企業(yè)和發(fā)展前景良好的中小企業(yè)，這恰恰是中小金融機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)客戶群體，因此，直接的交鋒將不可避免。當(dāng)然，第一階段的戰(zhàn)場(chǎng)將主要擺在中心城市，其后，才會(huì)逐步被及市地級(jí)以下中小金融機(jī)構(gòu)。但是，大銀行無論是基于應(yīng)對(duì)外資銀行挑戰(zhàn)要求，還是出于尋找新增長點(diǎn)的目的，都不會(huì)固守集中支持大中企業(yè)的策略，而會(huì)利用其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)與中小銀行爭(zhēng)奪中小企業(yè)的市場(chǎng)。

第三個(gè)為人們所忽略，但卻極為關(guān)鍵的因素，是強(qiáng)制性制度變遷給中小銀行帶來的生存壓力。

人們知道，針對(duì)中小銀行風(fēng)險(xiǎn)加大的狀況，中央銀行采取了一系列措施，試圖通過強(qiáng)制性制度變遷來化解風(fēng)險(xiǎn)，消除隱患。包括：對(duì)農(nóng)村信用社的合作制改造，由人民銀行直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)農(nóng)村信用社的改革，層層組建行業(yè)自律體系；將縣級(jí)城市信用社劃歸農(nóng)村信用社，并按合作制原則重新規(guī)范；在地市級(jí)以上城市的城信社基礎(chǔ)上組建城市商業(yè)銀行；將農(nóng)村基金會(huì)納入農(nóng)村信用社系統(tǒng)等等。凡此種種，應(yīng)該說都對(duì)緩解金融風(fēng)險(xiǎn)起到了一定作用，但是，在改革思路上卻有值得商榷之處。因?yàn)椋青l(xiāng)信用社改革的前提是未將之視為真正的銀行、企業(yè)，而是視之為完成一定政策目標(biāo)的組織。在組織形式上采取了合作制而非規(guī)范股份制，在風(fēng)險(xiǎn)化解上采取了"捆在一起"共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而非從根本上消除風(fēng)險(xiǎn)的方式。在改革方式上，采取了強(qiáng)制性"一刀切"政策，而非按市場(chǎng)化原則區(qū)別對(duì)待，因地制宜。由此帶來的問題是。中小銀行的生存壓力并未真正緩解，相反，有些情況正變得更為復(fù)雜。可以說，改革的政策風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)進(jìn)一步加大其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并使中小銀行在競(jìng)爭(zhēng)中變得更為脆弱。

二、中小銀行綜合癥的病因透視

是什么原因造成中小銀行目前困境的呢？對(duì)此的分析已經(jīng)是連篇累續(xù)，但以下三方面卻值得認(rèn)真反思：

一是先天不足。中小銀行的情況差異較大，但大部分均存在先天不足，即市場(chǎng)準(zhǔn)入過松問題。由此帶來的問題是：1、資本金嚴(yán)重不足，除新興商業(yè)銀行外，大部分中小銀行的資本金比例很低，而且迄今已大部被虧損吞噬掉，成為"空殼社"；2、缺乏有效的所有者約束，產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，存在嚴(yán)重的內(nèi)部人控制問題；3、管理者缺乏銀行經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，許多是由黨政部門委托的，并實(shí)行機(jī)關(guān)式管理，對(duì)現(xiàn)代銀行業(yè)的管理毫無經(jīng)驗(yàn)：4、員工素質(zhì)普遍低下，存在大量"子弟兵"和錯(cuò)綜復(fù)雜的"關(guān)系網(wǎng)"。平均學(xué)歷水平很低，大多未接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育。這樣，中小銀行機(jī)構(gòu)自其誕生之日起，即存在大量的隱患。

二是發(fā)展偏差。中小金融機(jī)構(gòu)作為新生事物出現(xiàn)后，在發(fā)展軌跡上也有諸多需要反省之處。

在發(fā)展初期，存在放任發(fā)展現(xiàn)象。特別是城市信用社，開始時(shí)多由人民銀行負(fù)責(zé)組建，出現(xiàn)了所謂監(jiān)管"燈下黑"現(xiàn)象，截至90年代中期前，存在大量違規(guī)經(jīng)營現(xiàn)象，其實(shí)質(zhì)性問題即對(duì)城鄉(xiāng)信用社主任的行為缺乏有效控制，權(quán)利過于集中而不受監(jiān)督，因此，各社發(fā)展幾乎完全取決于管理層者個(gè)人的品質(zhì)和能力，及其個(gè)人自我約束能力。在業(yè)務(wù)發(fā)展方面也發(fā)生了大量偏離經(jīng)營主業(yè)問題，如炒鋼材、炒房地產(chǎn)、炒股票、辦實(shí)體等，加之很多中小機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人直接由黨政部門委派，并且，對(duì)貸款的行政干預(yù)現(xiàn)象十分普遍，結(jié)果導(dǎo)致管理的混亂和大量金融資產(chǎn)的損失。

自90年代中期后，進(jìn)入嚴(yán)格管制和強(qiáng)制性改革階段，連續(xù)出臺(tái)了一系列措施，對(duì)中小銀行進(jìn)行嚴(yán)格管制，并按統(tǒng)一模式進(jìn)行了改造。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)其成效是明顯的。但也因管制過嚴(yán)，帶來了一些負(fù)面影響，其一是中小銀行變成大銀行的"微型克隆"。人民銀行基本上是按國有商業(yè)銀行的模式對(duì)其進(jìn)行規(guī)范的，結(jié)果，在管理、業(yè)務(wù)范圍各方面都呈現(xiàn)了高度"雷同"現(xiàn)象，除了規(guī)模之外，很難發(fā)現(xiàn)中小銀行與大銀行有何區(qū)別，中小銀行正在循規(guī)蹈矩地走大銀行的老路，自身缺乏特色優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也傳染了傳統(tǒng)大銀行的通病。其二，金融創(chuàng)新受到抑制。在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，人們產(chǎn)生了一個(gè)誤解，將金融創(chuàng)新與高風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來，擔(dān)心一放就亂。按照"由監(jiān)管能力決定允許創(chuàng)新的空間"的監(jiān)管思路，無論何種創(chuàng)新，都要由央行層層審批，而且，凡是與現(xiàn)有規(guī)章不符，或文件沒有明確規(guī)定可以辦理的，幾乎都會(huì)不予受理。這種情況下，中小銀行只能跟在大銀行身后，在機(jī)制上、業(yè)務(wù)上沿襲傳統(tǒng)，而缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，同時(shí)，在實(shí)力上、技術(shù)上、素質(zhì)上又處于明顯劣勢(shì)，因此，發(fā)展受到抑制，路越走越窄，經(jīng)營越來越困難。其三是改革思路側(cè)重于怎樣更能滿足社會(huì)的某種金融需求，而非如何使之由弱變強(qiáng)，側(cè)重于如何避免風(fēng)險(xiǎn)顯化，而非如何在發(fā)展中提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

三是政策限制。制約中小銀行健康發(fā)展的另一重要因素是存在大量政策性限制。

政策上的不平等，無疑限制了中小銀行的發(fā)展空間，但這還不是最主要的。最大的威脅來自人們的成見。無論來自輿論界還是有關(guān)文件的信息，都在告訴人們：大銀行是最安全的（雖然它們的資產(chǎn)狀況和效益可能并不比中小銀行好多少），小銀行則沒有保障，到處起火，沒有安全感。這些信息綜合起來，造成了公眾對(duì)中小銀行的不信任感。

三、解開中小銀行配套改革的聯(lián)立方程

應(yīng)該承認(rèn)，中小銀行面臨的問題是極其錯(cuò)綜復(fù)雜的，但卻并非無解。幻想依靠一兩劑藥方即可治愈這一綜合癥是不可能的，惟有多管齊下，辨證施治，方可解出這一配套改革的聯(lián)立方程。

（一）根本出路在于進(jìn)行脫胎換骨的深化改革

解決中小銀行問題，最主要還是要提高其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有在發(fā)展中才能解決現(xiàn)存的各種棘手問題，根本的出路只有一條，即進(jìn)行脫胎換骨的深化改革。

l、按規(guī)范的股份制原則改造中小銀行。按照因地制宜區(qū)別對(duì)待的原則，除部分偏遠(yuǎn)落后地區(qū)宜采取合作制外，其他中小銀行應(yīng)鼓勵(lì)進(jìn)行徹底的股份制改造，至于具體采用何種體制，要給予中小銀行一定自，由中小銀行的所有者自行確定。城鄉(xiāng)信用社惟有按現(xiàn)代企業(yè)制度要求辦成股份制銀行，才能真正進(jìn)入市場(chǎng)，通過股份制改造，實(shí)行民有、民營、民享，才能明晰產(chǎn)權(quán)，形成科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)。城市商業(yè)銀行實(shí)行的是股份制，但是地方財(cái)政占30％的股份，實(shí)際上是控股股東，而代表這部分股權(quán)的地方政府，現(xiàn)在是有人行使所有者的權(quán)力，例如委派管理人員和影響其貸款經(jīng)營權(quán)，但卻無人承擔(dān)股東的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，產(chǎn)權(quán)實(shí)質(zhì)上仍是不明晰的。因此，改革是不徹底的。應(yīng)當(dāng)將之進(jìn)一步出售給企業(yè)法人和自然人，改變限制個(gè)人和民營經(jīng)濟(jì)參股的做法。從搞得成功的城信社來看，在民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，城信社大都以微小企業(yè)和民營經(jīng)濟(jì)為主要服務(wù)對(duì)象。所以，選擇什么樣的服務(wù)對(duì)象是發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)的結(jié)果，是在競(jìng)爭(zhēng)中自然形成的，并不會(huì)因政策要求就輕易改變。股份制改造后，中小銀行適應(yīng)市場(chǎng)的能力會(huì)大為提高，而且，其資本金會(huì)得到相應(yīng)充實(shí)，并將風(fēng)險(xiǎn)由國家最終承擔(dān)，變成由所有者和社會(huì)共同承擔(dān)。

2、按市場(chǎng)化原則轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制。產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新是改革的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，要參照國際銀行的通行做法，對(duì)勞動(dòng)用工制度，分配制度，人力資源管理機(jī)制，內(nèi)控機(jī)制進(jìn)行全面的深化改革。

3、改進(jìn)管理模式。要改變管理層的任命制，真正實(shí)現(xiàn)由股東大會(huì)、董事會(huì)去選聘經(jīng)營管理人員，并實(shí)行高薪制。要加快經(jīng)營人員的流動(dòng)，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化。通過形成銀行高級(jí)管理人員市場(chǎng)，培養(yǎng)真正的職業(yè)銀行家隊(duì)伍。

（二）給予中小銀行平等的國民待遇。加入WTO后，將取消對(duì)外資銀行的各種歧視性限制，使之享受平等的國民待遇。這就出現(xiàn)了民族銀行業(yè)如何與外資銀行抗衡問題。御外必先強(qiáng)內(nèi)，而競(jìng)爭(zhēng)力來自充分、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這就要求在全面對(duì)外開放之前，必須首先對(duì)內(nèi)開放，首先給予中小銀行以平等的國民待遇。要按規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)銀行的要求，來重新審視中小銀行，全面清理現(xiàn)行的金融法規(guī)政策，修改和完善金融法規(guī)，有步驟地取消各種對(duì)中小銀行與大銀行不平等的各種限制性政策法規(guī)，做到無論規(guī)模大小，無論什么所有制形式，一視同仁，完全平等，為中小銀行提供自由發(fā)展的廣闊空間。為此建議：1、取消對(duì)中小銀行投資限制，既然外國人可以來華辦銀行，就沒理由不允許國內(nèi)企業(yè)和個(gè)人，特別是民營經(jīng)濟(jì)參與對(duì)我國中小銀行的投資。2、放開對(duì)中小銀行經(jīng)營范圍的限制，凡是大銀行可以辦理的業(yè)務(wù)，原則上只要中小銀行有能力即可辦理，使之可以理直氣壯地與大銀行在不同領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)。3、允許符合條件的銀行開展跨區(qū)域業(yè)務(wù)合作。打破中小銀行只能在本地開辦業(yè)務(wù)的限制，通過合作方式開辦銀團(tuán)貸款、聯(lián)合貸款及跨區(qū)域存款結(jié)算業(yè)務(wù)。4、鼓勵(lì)中小銀行按市場(chǎng)化原則相互兼并重組，但不宜再采取拉郎配的捆綁組合方式。5、組建中小銀行的高層次聯(lián)合組織。作為行業(yè)協(xié)會(huì)，代表中小銀行利益，并解決單個(gè)銀行無法解決的一些問題，如制定行業(yè)制度，員工培訓(xùn)，統(tǒng)一結(jié)算渠道，制定中小銀行間的合作規(guī)則等，但前提是確保中小銀行的法人地位和經(jīng)營自，避免形成新的大銀行翻版。6、凡給予大銀行的優(yōu)惠政策，均應(yīng)無條件適用于中小銀行等。

（三）必要的政策支持是中小銀行擺脫困境的重要條件。

l、在全國范圍內(nèi)，對(duì)中小銀行進(jìn)行一次全面徹底的清產(chǎn)核資，以便摸清中小銀行的真實(shí)底子。2、對(duì)中小銀行采取區(qū)別對(duì)待的政策，對(duì)確已無可救藥的，必須允許其破產(chǎn)和撤并，防止損失的繼續(xù)擴(kuò)大。作為配套措施，建立中小銀行存款保險(xiǎn)制度的步伐必須加快，以保證整個(gè)金融體系的安全穩(wěn)定。3、對(duì)中小銀行允許外資銀行收購和兼并，這樣，外資銀行既可減少進(jìn)入市場(chǎng)的成本，又可使中小銀行煥發(fā)生機(jī)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的分散化。4、對(duì)大多數(shù)中小銀行的不良資產(chǎn)，要參考四家國有銀行的做法，建立中小銀行資產(chǎn)管理公司，收購壞賬，減輕負(fù)擔(dān)。資金來源可采取由財(cái)政發(fā)債形式，特別是向中小銀行發(fā)行金融債券方式解決。5、在一定時(shí)期內(nèi)給予中小銀行一定的稅收優(yōu)惠，降低所得稅率，嚴(yán)禁非稅收攤派。切實(shí)減輕中小銀行負(fù)擔(dān)，使其獲得休養(yǎng)生息和自我積累的能力。6、放寬提取呆賬準(zhǔn)備率的限制，使之能夠按真實(shí)損失提取，及時(shí)彌補(bǔ)，改變目前比例過低，核銷程序繁瑣的問題。7、對(duì)兼并收購問題中小銀行的行為給予減免稅收等優(yōu)惠政策，中央銀行亦可提供銀行購并專項(xiàng)貸款，以鼓勵(lì)由社會(huì)共同解決中小銀行問題。8、盡快完善修改《破產(chǎn)法》等法律，健全以保護(hù)債權(quán)人利益為出發(fā)點(diǎn)的法律及執(zhí)行體系，重塑中國的信用體系，使銀行合法權(quán)益得到切實(shí)保障。

蕭觀音范文第3篇

作為一名基層的博物館工作人員，經(jīng)過四年的工作，自己結(jié)合實(shí)際工作實(shí)踐，不免會(huì)有一些思考和心得，總結(jié)自己日常工作中的得失，以期更好的為觀眾做好服務(wù)，發(fā)揮好博物館的社會(huì)服務(wù)和教育功能。

博物館最重要的功能是收藏、保護(hù)、展示，如果沒有人來看，或者觀者甚少，那就失去了政府開辦博物館的初衷。所以，博物館首要的任務(wù)是吸引觀眾，只要觀眾多了，即使不收門票，也會(huì)有其他的收益。觀眾是博物館的服務(wù)對(duì)象，了解觀眾、熟悉觀眾、爭(zhēng)取觀眾、組織觀眾、為觀眾服務(wù)、滿足觀眾的需求，是博物館的根本宗旨。一般說來，基層的博物館都是一些鄉(xiāng)土人情和器物展示，由器物到文化，由習(xí)俗到傳統(tǒng)，觀眾的組成也多是本地人為主，博物館免費(fèi)開放之后，如何引導(dǎo)觀眾參觀，讓文化事業(yè)發(fā)揮最大價(jià)值，讓參觀的人有所收獲，愿意到博物館來，每一次參觀，總覺得有不同，甚至更精彩，下一次還愿意來參觀。這樣又能培養(yǎng)一批熱愛博物館事業(yè)的群體，從長遠(yuǎn)來看也是博物館事業(yè)發(fā)展和壯大的良性循環(huán)之路。

首先，我們要對(duì)參觀博物館的觀眾進(jìn)行分類。觀眾是一個(gè)相對(duì)廣泛和龐雜的人群，觀眾的年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、職業(yè)、興趣愛好等差異性較大，博物館的舉辦的展覽、講座等，怎樣最大限度的做到雅俗共賞，需要博物館的管理者和工作人員多動(dòng)動(dòng)腦子，多花點(diǎn)心思去做。從一個(gè)展覽的立意、籌備、實(shí)施等各個(gè)環(huán)節(jié)著手。從自己工作實(shí)踐中總結(jié)，我認(rèn)為觀眾分類主要從年齡和知識(shí)構(gòu)成上來看，博物館的社會(huì)服務(wù)和教育功能。年齡上尤其需要注意少年兒童和老年人等觀眾的服務(wù)工作。這是因?yàn)樯倌陜和顫姾脛?dòng)，喜歡和接受新鮮事物，學(xué)習(xí)快，很多孩子是在家長和學(xué)校老師的組織下參觀博物館，參觀的時(shí)候，多是在周末或者是假期，注意力集中時(shí)間短，容易走神，如果講解不生動(dòng)，缺少趣味性，少年兒童很容易走馬觀花，參觀效果一定不會(huì)好。老人空閑時(shí)間多，這是他們能多走進(jìn)博物館的有利條件，但老人的體力和精力有相對(duì)有限，容易疲勞，行動(dòng)不便利等方面問題，作為博物館的從業(yè)人員應(yīng)該制定為老人觀眾等弱勢(shì)群體的專門服務(wù)預(yù)案。完善無障礙通道和設(shè)施，提供免費(fèi)的輪椅的設(shè)備，設(shè)置休息區(qū)和飲水區(qū)等，都能方便老年觀眾參觀。從知識(shí)構(gòu)成來看，參觀觀眾知識(shí)層次千差萬別，有學(xué)歷層次高的，也有學(xué)歷層次低的，從文字說明到展覽設(shè)計(jì)都應(yīng)照顧到不同要求，做到雅俗共賞，不虛此行。

其次，每個(gè)博物館都應(yīng)制定自己的博物館參觀指南或者參觀手冊(cè)。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候不是觀眾不想有收獲，總覺得相當(dāng)多的觀眾是不知道為何參觀博物館、如何參觀博物館。更有一些觀眾的從眾心理涌入到博物館，要看什么，怎么參觀都沒有一點(diǎn)概念，結(jié)果是隨大流，走過場(chǎng)，走馬觀花參觀效果很不理想。而參觀手冊(cè)主要是針對(duì)觀眾如何參觀博物館，參觀博物館的目的，怎樣參觀博物館等問題進(jìn)行闡述。這里面包括：展廳概況及展覽簡(jiǎn)介、博物館的組成，參觀博物館須知，參觀博物館注意事項(xiàng)、如何參觀博物館、有助于參觀博物館的人文歷史知識(shí)等內(nèi)容組成。

博物館它濃縮了一座城市的過去一切歷史文明成果，從某種程度上說博物館本身就是一些高大上的東西，博物館的知識(shí)性和專業(yè)性讓很多觀眾不知道從何下手。其實(shí)參觀博物館還是應(yīng)該提前做做功課，尤其是歷史和人文等資料的儲(chǔ)備，都對(duì)觀眾參觀博物館大有裨益。參觀博物館的目的性明確也會(huì)讓參觀效率提高不少。

引導(dǎo)觀眾科學(xué)有序的參觀博物館，有明確的目的和方向參觀，讓參觀有的放矢。其次是對(duì)館內(nèi)的展覽、講座等要有宏觀和微觀上的把握，讓觀眾既有總體的認(rèn)識(shí)和又能有細(xì)節(jié)上注意事項(xiàng)。宏觀方面包括博物館建筑布局、展覽分布等方面，讓觀眾根據(jù)興趣愛好來確定參觀的重點(diǎn)，合理安排參觀時(shí)間和路線，微觀上有對(duì)文物個(gè)體的介紹，這都能起到引導(dǎo)觀眾參觀的效果。要讓觀眾注意文物和文字結(jié)合參觀，每一個(gè)展覽都有展覽大綱和展線，圖文并茂的展板其實(shí)就是引導(dǎo)觀眾參觀的指示牌，提高文字說明和圖版說明的趣味性和生動(dòng)性，增加更為生動(dòng)直觀、互動(dòng)性強(qiáng)的手段，像多媒體之類的技術(shù)手段，盡量防止觀眾參觀過快，不求甚解。

蕭觀音范文第4篇

績效考核的內(nèi)容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一個(gè)重要組成部分，但績效考核的內(nèi)容實(shí)際上涉及績效管理的方方面面。很多企業(yè)實(shí)施績效管理的效果都不盡如人意，甚至企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象，經(jīng)營績效不見好轉(zhuǎn)，反而出現(xiàn)業(yè)績下滑的局面。

那么，企業(yè)怎樣才能更好地引入績效管理?個(gè)人認(rèn)為以下五個(gè)方面的因素甚為關(guān)鍵。

1.高層管理者高度重視

績效管理的引入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)未來的預(yù)期不明確，績效管理的推行將會(huì)受到來自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。

所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項(xiàng)工作的大力支持，績效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的引入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責(zé)任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線管理者的績效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重要?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅是人力資源管理部門的事情，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，直線管理者的角色定位是績效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將無從談起。

3.方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理

績效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。

一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則”，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到，績效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績效管理的初衷；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個(gè)方面考核。四是績效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金等方面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。

4.考核方案的宣傳要深入基層

考核方案的大范圍宣傳是績效管理順利實(shí)施的重要保證。一方面，只有對(duì)考核方案進(jìn)行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級(jí)管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進(jìn)工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對(duì)何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈L期貫徹落實(shí)。為了確?？己朔桨傅男麄鞴ぷ髂苋〉酶玫男Ч?，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報(bào)宣傳、制度競(jìng)賽活動(dòng)等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效考核管理的生命線。

從員工角度來說，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)有效地溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)，這對(duì)提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評(píng)是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實(shí)施。

蕭觀音范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行　營銷管理　現(xiàn)狀　對(duì)策

一、引言

20世紀(jì)90年代后，銀行業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，金融機(jī)構(gòu)數(shù)量大幅增加，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，商業(yè)銀行不得不面對(duì)市場(chǎng)不斷調(diào)整經(jīng)營策略，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，為客戶提供多元化的服務(wù)以滿足不同的需求，以求在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。樹立營銷觀念，加強(qiáng)營銷管理已成為商業(yè)銀行拓展業(yè)務(wù)、改善經(jīng)營、提高效益的重要一環(huán)。當(dāng)前，我國的商業(yè)銀行營銷管理尚處于初級(jí)階段，銀行對(duì)營銷理論的運(yùn)用也不系統(tǒng)、不全面，這就要求我們學(xué)習(xí)和借鑒西方銀行業(yè)在營銷活動(dòng)中的理論和經(jīng)驗(yàn)，積極推進(jìn)我國的銀行營銷管理工作。

二、商業(yè)銀行營銷管理的概念

1972年8月，英國的《銀行家雜志》(The Bankers)對(duì)商業(yè)銀行營銷管理作出以下定義：“所謂銀行營銷管理是指把可盈利的銀行服務(wù)引向經(jīng)過選擇的客戶的一種管理活動(dòng)?！?從這個(gè)定義中我們可以看出，商業(yè)銀行營銷管理是銀行以金融市場(chǎng)為導(dǎo)向，利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，通過運(yùn)用各種營銷手段，把銀行產(chǎn)品和服務(wù)銷售給客戶，以滿足客戶的需求并實(shí)現(xiàn)銀行盈利目標(biāo)的一系列活動(dòng)。

三、商業(yè)銀行營銷管理策略

1.市場(chǎng)營銷策略制定

根據(jù)美國著名管理學(xué)家邁克爾.波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，商業(yè)銀行可通過以下三種策略來達(dá)到營銷目的。

(1)低成本策略

低成本策略強(qiáng)調(diào)降低銀行成本，使銀行保持令人滿意的邊際利潤，同時(shí)成為一個(gè)低成本競(jìng)爭(zhēng)者。然而，低成本并不一定等同于低價(jià)格。銀行在成本領(lǐng)先基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)旨在取得產(chǎn)品的效益，避開邊際利潤甚薄的曲線，增加大額交易的客戶，并減少銀行在銷售費(fèi)用和服務(wù)上的投資，預(yù)算和總體成本得到非常嚴(yán)格的控制。在顧客對(duì)價(jià)格十分敏感的情況下，競(jìng)爭(zhēng)基本上是在價(jià)格上展開的，此時(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特別奏效。

(2)產(chǎn)品差異策略

以差異性為基礎(chǔ)的營銷策略力求在顧客的心目中樹立一種獨(dú)特的觀念，并以這種獨(dú)特性為基礎(chǔ)，將它運(yùn)用到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。可以通過諸如形象設(shè)計(jì)或特殊顧客服務(wù)等許多途徑來實(shí)現(xiàn)差異化。當(dāng)銀行運(yùn)用對(duì)客戶需求有價(jià)值的方法把自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用的差異化服務(wù)的數(shù)目少于有效的差異的數(shù)目時(shí)，差異化策略就特別奏效。

(3)專業(yè)化策略

專業(yè)化策略要求銀行在所選市場(chǎng)的一個(gè)或幾個(gè)部分中加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力度。從根本上來說，專業(yè)化策略建立在對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個(gè)狹窄的競(jìng)爭(zhēng)范圍的選擇上。當(dāng)一家銀行的實(shí)力范圍狹窄、資源很有限，或是面對(duì)著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，專業(yè)化策略可能就是它唯一可行的選擇。專業(yè)化戰(zhàn)略旨在：專注于某個(gè)服務(wù)領(lǐng)域；瞄準(zhǔn)特定細(xì)分市場(chǎng)；針對(duì)特定地理區(qū)域。

2.市場(chǎng)營銷策略實(shí)施

(1)產(chǎn)品營銷

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，能否推陳出新成為眾多銀行競(jìng)相追求以至取勝的法寶。但對(duì)銀行來說，存款、貸款和中間業(yè)務(wù)三項(xiàng)傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額在總業(yè)務(wù)量的市場(chǎng)份額中仍占據(jù)支配地位，因此在這三項(xiàng)業(yè)務(wù)中脫穎而出才是制勝的關(guān)鍵。

在存款業(yè)務(wù)中，近幾年存款利率處于低谷，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得儲(chǔ)蓄存款競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。因此，應(yīng)意識(shí)到：①提高服務(wù)質(zhì)量是競(jìng)爭(zhēng)取勝的基礎(chǔ)，要更新服務(wù)觀念，樹立送“服務(wù)上門”的主動(dòng)服務(wù)觀念，柜面要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。②創(chuàng)新儲(chǔ)蓄是競(jìng)爭(zhēng)的有力措施，要增設(shè)新儲(chǔ)種，如增加住房儲(chǔ)蓄、大額存單、獨(dú)生子女儲(chǔ)蓄等等。

在貸款業(yè)務(wù)中要明確貸款的管理目標(biāo)，提高貸款服務(wù)質(zhì)量，向優(yōu)質(zhì)客戶提供優(yōu)惠的貸款價(jià)格（包括貸款利率、貸款隱含價(jià)格和貸款補(bǔ)償余額）。提高信貸人員的素質(zhì)，成立不良貸款管理部門，盡可能提高不良貸款的回收率，提高銀行的資金周轉(zhuǎn)率。

另外，據(jù)一些發(fā)達(dá)國家的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中間業(yè)務(wù)已成為相當(dāng)一部分商業(yè)銀行利潤的支柱產(chǎn)品，所形成的利潤占到銀行利潤的50%～70%，中間業(yè)務(wù)的拓展已成為21世紀(jì)商業(yè)銀行發(fā)展業(yè)務(wù)的重要舉措。中間業(yè)務(wù)的營銷策略包括調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，制定中間業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)銀行自身優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)熱點(diǎn)，制定明確的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，有計(jì)劃，分層次，有選擇，因地制宜地開展中間業(yè)務(wù)。

(2)制定銀行產(chǎn)品定價(jià)

①銀行產(chǎn)品定價(jià)的內(nèi)容

根據(jù)銀行提供服務(wù)的不同，價(jià)格可以分為三類：利率、匯率和手續(xù)費(fèi)

利率利率是銀行產(chǎn)品最主要的價(jià)格，對(duì)于銀行資金的提供者，銀行需要付利息，而對(duì)于資金的運(yùn)用，銀行可以獲得利差，利息收入構(gòu)成了銀行絕大部分盈利來源。因此，衡量利息多少的利率在銀行價(jià)格中顯得格外重要。

匯率隨著各國經(jīng)濟(jì)，金融出現(xiàn)一體化現(xiàn)象，國際間資本流動(dòng)越來越活躍，銀行業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了國際化趨勢(shì)，從而使得匯率成為銀行營銷活動(dòng)中必須考慮的價(jià)格因素之一。

手續(xù)費(fèi)銀行利用自身的資金，技術(shù)，人才等優(yōu)勢(shì)為客戶提供多種多樣的其他金融服務(wù)，從中可以收取手續(xù)費(fèi)或傭金。目前手續(xù)費(fèi)收入已成為銀行利潤的一個(gè)重要來源，如美國大通曼哈頓銀行1997年的總收入中，非利息收入占到31%，是扣除利息支出后的凈利息收入的1.07倍，其中，結(jié)算占21%，管理占20%，咨詢類服務(wù)占19%，表外業(yè)務(wù)占39%。

②銀行產(chǎn)品定價(jià)的目標(biāo)

銀行管理者在制定營銷策略時(shí)，價(jià)格是幾種最有力的武器之一。為了確定價(jià)格，銀行必須先建立與銀行整體目標(biāo)或任務(wù)相一致的定價(jià)目標(biāo)。其中包括利潤、投資回報(bào)、市場(chǎng)份額等。

利潤 利潤最大化目標(biāo)并不一定意味著高價(jià)格。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供較好的替代產(chǎn)品，而且市場(chǎng)需求彈性較大，一些銀行會(huì)通過低價(jià)政策來實(shí)現(xiàn)當(dāng)前利潤最大化。因?yàn)榈蛢r(jià)可能擴(kuò)大市場(chǎng)份額，從而降低成本增加收人和利潤。利潤最大化通常是一種短期策略，它要求銀行在設(shè)備更新及技術(shù)方面投資最小化，以此提高銀行收益水平。因此，銀行追求的往往是令人滿意的利潤而不是利潤最大化。

投資回報(bào)率 管理層一般會(huì)對(duì)內(nèi)部籌集及借入的資金確定一個(gè)目標(biāo)投資回報(bào)率。影響目標(biāo)投資回報(bào)率的因素很多，包括目前及將來的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等。如果一家銀行希望阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，那么它可以制定一個(gè)低回報(bào)目標(biāo)。如果預(yù)期未來的競(jìng)爭(zhēng)威脅幾乎不存在，那么就可以制定一個(gè)高投資回報(bào)目標(biāo)。

市場(chǎng)份額 市場(chǎng)份額目標(biāo)致力于在成長的市場(chǎng)中獲得市場(chǎng)份額、搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額或保持現(xiàn)有的份額。要根據(jù)不同的客戶，采取不同的定價(jià)策略，根據(jù)客戶的性質(zhì)、業(yè)務(wù)量、信用狀況、所屬的行業(yè)及對(duì)銀行利益的大小變量來確定產(chǎn)品的價(jià)格，從而換取所期望的市場(chǎng)份額。

(3)促銷策略

銀行實(shí)現(xiàn)自己的定位與目標(biāo)市場(chǎng)之間溝通的關(guān)鍵是促銷。促銷計(jì)劃不僅需要支持整體競(jìng)爭(zhēng)策略，還必須符合定價(jià)策略及有關(guān)其他市場(chǎng)組合變量的決策。促銷擔(dān)負(fù)著市場(chǎng)營銷的宣傳與交流功能，并不僅限于信息，只有當(dāng)客戶掌握了信息并做出反應(yīng)時(shí)促銷才產(chǎn)生功效。促銷戰(zhàn)略的實(shí)施途徑有廣告、宣傳、公共關(guān)系、個(gè)人推銷和推銷等。

四、我國商業(yè)銀行營銷管理的現(xiàn)狀

1.營銷觀念落后

相當(dāng)數(shù)量的銀行從業(yè)人員認(rèn)為營銷就是推銷，就是想辦法使顧客接受銀行提供的各項(xiàng)服務(wù)或認(rèn)為營銷是銀行內(nèi)某一個(gè)部門的事，而沒有認(rèn)識(shí)到“營銷是發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)尚未滿足的需求，而設(shè)法去滿足這一需求”的過程；沒有樹立起大營銷觀念，即把營銷當(dāng)作全行各部門工作的指導(dǎo)，無論從事哪方面的工作都應(yīng)以顧客的需求為中心，每一次與顧客接觸都努力給顧客留下良好的形象。

2.對(duì)產(chǎn)品整體概念認(rèn)識(shí)不足

在產(chǎn)品整體的三個(gè)層次中(即核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品、增廣產(chǎn)品)只重視了有形產(chǎn)品，而沒有顧及另外兩個(gè)層次，即核心產(chǎn)品和增廣產(chǎn)品層次。只注意滿足顧客的物質(zhì)方面的需要，沒能很好滿足其精神方面的需要；只注意滿足顧客在某一方面的需要，沒能很好地滿足與其相關(guān)的其他方面需要。例如，人們?cè)阢y行里存款，希望得到的不只是利息，同時(shí)還希望得到取款的方便。同時(shí)，希望有一種被尊重的感覺。

3.銀行的發(fā)展采取粗放經(jīng)營的方式較多，采取集約經(jīng)營的方式較少

只重視擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)，增加人力，沒有注重現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)、人力資源潛力的充分挖掘。對(duì)網(wǎng)點(diǎn)未來的經(jīng)濟(jì)效益缺乏評(píng)估分析與戰(zhàn)略構(gòu)思，造成銀行整體經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。如工商銀行通過機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，資產(chǎn)規(guī)模從1989年的7,725.35億擴(kuò)張到1998年的31,976.12億，10年資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了4.14倍，但稅前資產(chǎn)收益率卻由1991年的1.97%下降到1998年的0.106%，下降了94.6%。

4.缺乏個(gè)性化的服務(wù)，特色不鮮明，企業(yè)文化不發(fā)達(dá)。

各家銀行都沒能注意在公眾中樹立良好的銀行形象。各種宣傳，公關(guān)活動(dòng)不夠。在商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)時(shí)期，人們一般只關(guān)注產(chǎn)品(服務(wù))的實(shí)用功能，實(shí)在品質(zhì)。隨著商品的日益豐富，人們的消費(fèi)水平逐漸提高，已有不少人在選擇購買某種產(chǎn)品(服務(wù))時(shí)不再只注重其物質(zhì)方面的品質(zhì)，同時(shí)開始注意精神方面、心理方面的品質(zhì)。銀行服務(wù)也是一樣，那種眾行―面的形象已經(jīng)不能很好地滿足人們的需要了。

5.低水平銷售多，高水平銷售少

所謂低水平銷售，是指顧客已存在某種需求，營銷人員通過銷售活動(dòng)去滿足它。高水平銷售則不然，它是指通過營銷人員的營銷活動(dòng)使原本沒有需求的人產(chǎn)生需求，即創(chuàng)造需求。一般而言，文化層次低，經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較落后地區(qū)的人們金融意識(shí)比較薄弱，這就需要銀行人員深入到這些人中間去宜傳，去說服，去激發(fā)他們的金融需求。

6.服務(wù)品種少，金融創(chuàng)新不力，不能充分滿足顧客多元化的需求

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們收入水平開始拉開檔次，人們的金融需要向多元化發(fā)展。然而，我國商業(yè)銀行金融產(chǎn)品品種較少，不能很好滿足人們?nèi)找娑鄻踊慕鹑谛枨?，這就要求銀行努力開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)新的服務(wù)項(xiàng)目。

五、完善我國商業(yè)銀行營銷管理的對(duì)策

1.樹立起大營銷管理理念

當(dāng)前國內(nèi)許多銀行經(jīng)理人員認(rèn)為營銷管理不過是由銀行市場(chǎng)部的相關(guān)人員擬定計(jì)劃并具體執(zhí)行的一些特殊活動(dòng)，即市場(chǎng)調(diào)研、公共關(guān)系、廣告宣傳等。實(shí)際上，這種理解是片面的。這些“特殊活動(dòng)”只是實(shí)施營銷管理策略的一些具體工具而已，營銷管理本身則是一種觀念、一種思維方式，是一種必須滲透至商業(yè)銀行各個(gè)部門、各個(gè)角落的理念與思維方式。每一位銀行職員都是營銷人員，回答顧客的問詢、柜臺(tái)上與存款者的交流都是營銷活動(dòng)。因此，更確切說市場(chǎng)營銷是一種態(tài)度、一種企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，商業(yè)銀行營銷管理這一概念首先需要銀行所有與顧客有關(guān)的活動(dòng)必須和營銷部門經(jīng)營決策完全聯(lián)系在一起，也就是說，市場(chǎng)營銷的思維方式必須滲透至銀行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，并在此基礎(chǔ)上建立起市場(chǎng)定位的經(jīng)營體制。

2.建立營銷管理部門負(fù)責(zé)全盤規(guī)劃，重視運(yùn)用分銷渠道策略，合理設(shè)立營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)

在商業(yè)銀行營銷管理的過程中關(guān)鍵的問題是要形成一個(gè)有效的組織體制以應(yīng)付市場(chǎng)環(huán)境的變化，而一個(gè)有調(diào)配能力的組織機(jī)構(gòu)則是這一組織體系中不可或缺的重要組成部分。這一組織必須兼分析、計(jì)劃與控制于一身，它是營銷管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)有宏觀調(diào)控的職能。由于我國商業(yè)銀行長期以來實(shí)行粗放型經(jīng)營，導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模過大、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置占位率過高，使銀行經(jīng)營成本居高不下。如中國工商銀行與中國農(nóng)業(yè)銀行的營業(yè)性分支機(jī)構(gòu)分別超過3萬個(gè)與5萬個(gè)。而人均資產(chǎn)持有量卻僅為60.87萬美元與35.5萬美元，日本三和銀行的分支機(jī)構(gòu)不到300個(gè)，其人均資產(chǎn)持有量卻達(dá)到了3,298.28萬美元。由此，可以看出我國銀行的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模過于龐大而效率偏低。為了提高商業(yè)銀行資本的經(jīng)營效率，銀行必須實(shí)行集約化經(jīng)營，包括資本經(jīng)營的集約化。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)現(xiàn)有的營業(yè)機(jī)構(gòu)予以重組，對(duì)資本格局進(jìn)行調(diào)整，提高資本配置效率。

3.商業(yè)銀行要有清晰的自身市場(chǎng)定位

我國商業(yè)銀行由于長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下開展經(jīng)營，金融產(chǎn)品、金融服務(wù)品種單一，特別是幾乎沒有針對(duì)普通家庭以及中低收入階層的零售銀行業(yè)服務(wù)產(chǎn)品。金融中介工具的多樣化使得居民存款大量流入股市、債市，而居民的初始存款卻恰恰是商業(yè)銀行信用擴(kuò)張的基礎(chǔ)，也就是銀行經(jīng)營的基礎(chǔ)。另外，由于國有企業(yè)還款能力差，勢(shì)必還有必要開發(fā)新的資金使用渠道。因此，商業(yè)銀行首先需要進(jìn)行周密的市場(chǎng)分析，利用本身的優(yōu)勢(shì)，找到新的增長點(diǎn)，也就是說，要有清晰的市場(chǎng)定位，在逐漸開發(fā)零售銀行業(yè)市場(chǎng)的過程中，樹立在新的細(xì)分市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位。

4.重視運(yùn)用產(chǎn)品與服務(wù)策略，使銀行不斷向新業(yè)務(wù)要效益

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)多元化是提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。長期以來貸款一直是國有商業(yè)銀行的主要資產(chǎn)形式，而風(fēng)險(xiǎn)小、知識(shí)含量高、收益好的國債、貼現(xiàn)、抵押、擔(dān)保等資產(chǎn)所占比重極小。這種單一的經(jīng)營方式既不利于分散銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，也不利于提高銀行資產(chǎn)的收益率。因此，商業(yè)銀行要適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展與客戶需求，運(yùn)用產(chǎn)品與服務(wù)策略，不斷開拓金融創(chuàng)新，以增強(qiáng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引更多客戶，從而提高銀行效益。

總之，我國商業(yè)銀行營銷管理的觀念和水平的發(fā)展仍滯后，思路狹窄，形式單調(diào)，還沒體現(xiàn)出長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，金融改革和銀行競(jìng)爭(zhēng)為我國商業(yè)銀行的營銷管理提供了廣闊的實(shí)踐背景。

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