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人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第1篇

1.1人力資源檔案管理制度相對落后

隨著人力資源制度的不斷改革發(fā)展，人才流動，醫(yī)療衛(wèi)生單位選拔和使用人才的手續(xù)不斷簡化，有沒有一套完整的檔案收集強制性制度，造成部分引進人才的個人檔案不全面，加之，人力資源檔案管理“終身”制，沒有得到及時補充和修正，阻礙了人才的流動。近年來，我院引進了數(shù)位高級專業(yè)技術(shù)人才，在整理人力資源檔案時，發(fā)現(xiàn)有一些人才因缺少原始檔案材料，無法辦理正常流動手續(xù)。

1.2人力資源檔案管理方式和手段相對落后

人力資源檔案管理是一項專業(yè)性、政治性、機密性很強的工作。人力資源檔案材料需要專人管理，單獨存放。我院因辦公用房緊張，雖然人力資源檔案材料份數(shù)多，資料復(fù)雜，多年來檔案室一直和醫(yī)院政工科在一起。由于醫(yī)院人力資源管理人員編制不足，人力資源管理工作量大，人力資源檔案管理都是其他人力資源管理人員兼管，屬于非專業(yè)人員管理。在檔案管理手段上，還一直采取手工編輯、檢索，致使人力資源檔案材料不能及時歸檔整理，存在檔案資料不完整的情況。

2醫(yī)院人力資源檔案管理的設(shè)想

隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，新修的住院部大樓投入使用和經(jīng)濟實體增加，人力資源需求不斷增加。人力資源制度改革和人員模式改變，給醫(yī)院帶來了人力資源眾多、管理多元化的特點，也給人力資源檔案的管理模式提出了要求。因此，建立完善的醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)就體現(xiàn)了醫(yī)院人力資源管理（含檔案）的整體管理水平。

2.1增強對人力資源檔案開發(fā)

縣級醫(yī)院人力資源檔案管理應(yīng)該以充分開發(fā)和利用人力資源信息為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)化醫(yī)院的經(jīng)濟效益。通過檔案深層次的開發(fā)，提高檔案的使用價值，如人才信息軟件的開發(fā)，人力資源信息的共享都能為醫(yī)院的經(jīng)濟發(fā)展提供必要的服務(wù)。同時檔案管理人員要樹立服務(wù)意識，主動開發(fā)人力資源信息，變封閉式管理為開放式管理，將搜索到的人才信息以最快的時間傳遞給用人科室，為臨床、教學(xué)和科研工作服務(wù)。

2.2加強和完善人力資源檔案管理制度

實行人力資源檔案的社會化管理制度，制定《醫(yī)院人力資源檔案管理條例》和《人力資源信息管理辦法》，使檔案的管理制度更加完善和行之有效。

2.3加強人力資源檔案有效利用

人力資源檔案真實地記載和反映著一個人的經(jīng)歷、能力和品德等，因此，是組織工作、人力資源工作不可缺少的重要依據(jù)，在各類人員的合理分配、人力資源的合理利用以及行政、醫(yī)療部門結(jié)構(gòu)調(diào)配方面都將發(fā)揮重要作用。所以加強干部人力資源檔案管理，實行干部人力資源檔案的社會化、開放式管理模式，才能更有效利用人才資源。

2.3.1建立健全衛(wèi)生技術(shù)人員業(yè)務(wù)檔案

建立衛(wèi)生技術(shù)人員檔案，對專業(yè)技術(shù)人員的管理，特別是在職稱晉升、干部選拔方面有著重要的意義。

衛(wèi)生技術(shù)人員檔案包括：

（1）基礎(chǔ)材料：個人基本情況；學(xué)歷、學(xué)位證明；繼續(xù)教育及專業(yè)技術(shù)進修證明、證書；專業(yè)技術(shù)工作總結(jié)；參加支邊、支農(nóng)和衛(wèi)生下鄉(xiāng)等醫(yī)療、防疫工作。

（2）專業(yè)技術(shù)資格任職材料：專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格申請表、申報表、考核表和審批表；專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格證書、聘任證書和聘任合同。

（3）衛(wèi)生技術(shù)成果材料：著作專題研究報告，學(xué)術(shù)論文（分級），專業(yè)技術(shù)成果鑒定書，典型病歷、搶救成功的病案、手術(shù)分析等。

（4）其它材料：醫(yī)德醫(yī)風(fēng)評價材料；參加專業(yè)學(xué)術(shù)會議的證書、證明；優(yōu)秀醫(yī)務(wù)工作者的材料、證書和獎狀；專業(yè)技術(shù)失誤差錯材料。這些為專業(yè)技術(shù)人員提供了有效的服務(wù)，為醫(yī)院管理提供了準確及時的信息。

2.3.2實行人力資源，促進人力資源檔案的社會化開放式管理

隨著政治體制的改革與深化，人才將成為一種沒有任何政府色彩的產(chǎn)業(yè)，人力資源檔案社會化開發(fā)式管理模式將成為一種通用的管理模式。近年來，我院對自行引進的大中專緊缺人才的檔案，逐步實行制度，將引進人才的個人檔案托管給平昌縣人才服務(wù)中心，促進了人才流動，促進了人力資源檔案規(guī)范化、社會化、現(xiàn)代化和網(wǎng)絡(luò)化管理。

2.3.3建立以人力資源信息管理系統(tǒng)

以人力資源檔案信息系統(tǒng)為中心，建立計算機網(wǎng)絡(luò)分系統(tǒng)，如通過人力資源信息系統(tǒng)，完善財務(wù)工資系統(tǒng)，人力資源上的工資變動可以直接通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)傳發(fā)給財務(wù)科發(fā)放，醫(yī)療保健系統(tǒng)可以直接從人力資源信息上讀取職工基本信息，而其它的行政管理系統(tǒng)也可以直接從人力資源信息系統(tǒng)中收益，如院辦、工會、計劃生育及后勤、醫(yī)務(wù)、科研和教學(xué)更能因此得到眾多的信息和幫助。

2.4提高檔案管理人員的素質(zhì)

新形式下要不斷提高檔案管理人員的專業(yè)技術(shù)水平。檔案管理人員要努力學(xué)習(xí)、掌握檔案管理工作的新知識、新技術(shù)，學(xué)會使用科學(xué)的管理方法。醫(yī)院要配備優(yōu)秀的檔案專業(yè)人員并不斷加強對檔案管理人員的培訓(xùn)，關(guān)心他們的工作、學(xué)習(xí)、生活。

2.5改革人力資源檔案管理手段

引進計算機管理軟件，建立人力資源檔案的信息存儲和檢索系統(tǒng)，實現(xiàn)人力資源檔案資源的合理配置和利用，確保醫(yī)院在人才培養(yǎng)、職稱晉升、干部聘用等方面的合理性和公正性，真正做到人盡其才，才盡其用，為縣級醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

人力資源檔案管理作為人力資源管理的一部分，加強檔案管理對提升縣級醫(yī)院的整體管理水平，增加醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益等方面，都將發(fā)揮很大的作用。

人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】公共衛(wèi)生；人力資源；疾病控制

【中圖分類號】R197.2 【文獻標(biāo)識碼】B 文章編號：1004-7484（2012）-04-0671-02

近年來，隨著一些新發(fā)傳染病和突發(fā)公共衛(wèi)生事件不斷發(fā)生，預(yù)防控制重大傳染病，處理突發(fā)公共衛(wèi)生事件，做好災(zāi)后疾病衛(wèi)生工作，維護穩(wěn)定，促進發(fā)展，提高人民健康水平方面發(fā)揮著重大作用。為了適應(yīng)新形勢下衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展需要，對疾控中心職工的專業(yè)素質(zhì)整體水平也有了更高的要求?，F(xiàn)就我中心人力資源的現(xiàn)狀進行分析，以期建力合理的規(guī)化機制。

1.對象與方法

1.1 對象：對我中心今年在崗64人，進行研究。

1.2 方法：將每位職工的年齡、工齡、學(xué)歷情況、職稱情況、以及所從事專業(yè)采用Excel錄入、進行統(tǒng)計分析。

2.結(jié)果

2.1 人力資源現(xiàn)狀。我中心有11名檢驗人員、20名公衛(wèi)人員、1名藥學(xué)人員、1名臨床人員、10名護理人員、1名影像技術(shù)人員、20名后勤技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)人員所占比例與后勤人員比例結(jié)構(gòu)分配不合理，（見表1）。

2.2 人員的年齡構(gòu)成。肥東縣疾控中心技術(shù)人員平均年齡為39歲，其中30歲以下10人，30-39歲25人，40-49歲25人，50歲以上4人，年輕人所占比例較大，年齡結(jié)構(gòu)較合理。

2.3 人員的工作年限情況。肥東縣疾控中心人員中工作年限在10-20年的比例最多，達38.81%，其次為工作年限在20-30年的占32.84%，5-10年的占11.94%，30年以上的占11.94%，5年以下占4.48%。

2.4 人員學(xué)歷情況。沒有研究生，10名本科人員，18名大專人員，36名高中以下人員。本科及以上學(xué)歷人員所占比例較低。

2.5 人員職稱現(xiàn)狀。高級職稱1人占1.56%，中級職稱14人占21.88%，初級職稱40人占62.50%，無職稱9人占14.06%。中高級職稱比例較低。

3.總結(jié)

3.1 我中心人力資源現(xiàn)狀。我中心共有工作人員64人，據(jù)縣級疾病中心配置標(biāo)準相差甚遠。我中心近幾年引入一批新鮮血液補充到疾控工作中來，這支年輕隊伍有朝氣和活力，39歲以下的占54.69%，這個年齡段的人員思想開放、思路開闊，觀點新穎獨到，創(chuàng)新意識強。但是中心人員學(xué)歷層次較低，本科及以上學(xué)歷構(gòu)成達不到縣級標(biāo)準（縣區(qū)級中心本科學(xué)歷要占35%）［1］，中心專業(yè)技術(shù)人員嚴重缺乏，缺乏中高級專業(yè)技術(shù)人員，高級職稱僅1人，中級職稱也達不到40%的指標(biāo)，我中心人力資源面對的最大難題，就是中高級職稱人才的嚴重缺乏，工作人員的整體素質(zhì)水平較低，需要提高大專學(xué)歷以下人員專業(yè)素質(zhì)水平，盡快改變中心專業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理狀況，以更好完成縣級疾控工作。

3.2 完善引進人才和管理人力資源模式。隨癥疾控事業(yè)的日益發(fā)展和我中心的工作需要，建立一個有利于培養(yǎng)人才、引進人才、促進競爭，適應(yīng)疾病部門特征的模式，調(diào)動工作人員的主觀能動性，順利開展我中心各項工作，更好地為人民服務(wù)。

3.3 培養(yǎng)人才制定獎勵措施。為我中心職工提供學(xué)習(xí)機會，創(chuàng)造有利的學(xué)習(xí)條件。提倡職工多參加繼續(xù)教育活動，個人評優(yōu)標(biāo)準、績效考核標(biāo)準，充分調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，制定人才培養(yǎng)長期計劃，推動進修工作，積極選派各類專業(yè)技術(shù)人員到上級業(yè)務(wù)部門進修學(xué)習(xí)和外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)，專業(yè)人員及時掌握國家最新的疾病預(yù)防控制策略、防治技術(shù)和工作要求，不斷增強和更新專業(yè)知識，提高業(yè)務(wù)技能，努力培養(yǎng)一支政治素質(zhì)過硬、業(yè)務(wù)技能熟練、工作作風(fēng)扎實的疾病預(yù)防控制隊伍。

3.4 疾控事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要政府支持。肥東縣發(fā)展較迅速，人口增加也相對穩(wěn)定，我中心面臨的工作量和業(yè)務(wù)量也逐步上升，但是長期以來我中心的編制并未增加。肥東縣疾控中心在職職工64人，編制45人，人員嚴重超編，編制數(shù)與縣疾控中心所承擔(dān)的大量繁重的疾病預(yù)防控制工作職能極不相稱，影響著我中心持續(xù)發(fā)展，要解決此問題需要各級政府的大力支持。政府必須從戰(zhàn)略高度去考慮人力資源的規(guī)劃，確?？h級有充足的在編人員，從而解決人力資源的矛盾。

參考文獻

人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第3篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理；事業(yè)單位；現(xiàn)狀；措施

事業(yè)單位的人力資源管理是指根據(jù)單位的性質(zhì)和戰(zhàn)略發(fā)展要求，在國家、省以及市相關(guān)法規(guī)文件的指導(dǎo)下，人力資源管理部門進行一系列組織、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、調(diào)整等管理活動，來調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為單位創(chuàng)造價值并帶來社會效益。隨著我國大環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的人事管理模式需向人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，所以目前我國事業(yè)單位內(nèi)部的人力資源管理工作顯得尤為重要。但是在改革的進程中，部分在基層的事業(yè)單位的人力資源管理工作多少存在些問題，阻礙了單位科學(xué)健康的發(fā)展。現(xiàn)結(jié)合我單位實際情況談?wù)劵鶎邮聵I(yè)單位人力資源管理的現(xiàn)狀及措施。

一、植物園人員構(gòu)成基本情況

我園目前人員構(gòu)成的基本特點是：1.以專業(yè)技術(shù)崗位人員為主。2011年經(jīng)市人力資源管理局審定，以專業(yè)技術(shù)提供公益服務(wù)的事業(yè)單位。為此單位的性質(zhì)決定了我園在編人員的基本結(jié)構(gòu)，是以專業(yè)技術(shù)人員為主，適當(dāng)?shù)墓芾眍惾藛T及工勤類人員。2.專業(yè)技術(shù)崗位中各層次人才分布總體均勻。副高級以上崗位略呈飽和狀態(tài)：專業(yè)技術(shù)崗位正高級8人，副高級以上30人，占專業(yè)技術(shù)人數(shù)的43%；中級技術(shù)崗位28人，占專業(yè)技術(shù)人數(shù)總數(shù)的40%，初級技術(shù)崗位22人，占專業(yè)技術(shù)人數(shù)的32%。其中正高級空缺2個，使用率80%；副高級空缺1個，使用率96%。3.在編人員學(xué)歷層次較高。本科以上占人員總數(shù)67%，其中本科38人，占33%；碩士18人，占18%；博士學(xué)歷20人，占18%。4.人員年齡Y構(gòu)中、老年比重較高，年青相對偏少。全員人數(shù)中，其中51歲以上人員35人，占比31%；30歲以下人員15人，只占13%，在各個年齡段中占比最少。

二、當(dāng)前人力資源管理中存在的問題

盡管我園的人力資源學(xué)歷較高、年齡總體結(jié)構(gòu)合理，但也存在一些人才分布和人才結(jié)構(gòu)不合理的問題：一是人才分布不合理，具體表現(xiàn)在：管理人員普遍年齡較大，階梯出現(xiàn)斷層；有些部門學(xué)歷高、專業(yè)水平高、科研能力強的人員多，有些部門相對薄弱；是專業(yè)技術(shù)人員雖隊伍壯大，學(xué)歷普通比較高，但年齡比較平均化，尤其是副高專業(yè)技術(shù)人員絕大部分為中青年，年齡最大和最小相差不超過6歲，副高職數(shù)長期處于飽和滿崗狀態(tài)，造成上升通道不暢；職能轉(zhuǎn)型后人員隊伍不適應(yīng)新時期要求，主要表現(xiàn)為歷史遺留的工勤人員超崗較多，且文化層次不高，專業(yè)水平不適應(yīng)職能轉(zhuǎn)型要求，仍待消化。二是作為管理者沒有開除下屬的權(quán)力，就是一般的獎勵也沒有權(quán)力，管理者沒有制約或激勵下屬的工作積極性等方面的權(quán)力，如果下屬工作能力差，工作熱情也低，但是作為管理層沒有資格去開除他。

三、針對上述問題給出的建議措施

面對事業(yè)單位當(dāng)前的新環(huán)境，需要我們思考并加強人力資源管理工作，這對于單位發(fā)展來說具有重要的現(xiàn)實意義。針對上述的問題，我們必須透過現(xiàn)象看到問題實質(zhì)，找到具體原因，現(xiàn)結(jié)合本單位實際情況，通過大量的研究資料，得出了以下幾點建議措施。

1.做好人才的合理配置

人力資源管理，首要的是怎樣合理的分配好資源。首先要對單位的全體人員有個基本的先了解，包括其性格特點、所學(xué)專長，量才施用，用其所長，避其縮短。這樣才能將人員合理地分配到能夠發(fā)揮其能力、的崗位上。過去傳統(tǒng)的人事管理的做法是單位在人員使用上是因人設(shè)崗，且視人力為成本，管理形式是控制人。而隨著經(jīng)濟大環(huán)境的變化，人事管理的做法已部適應(yīng)單位長期發(fā)展，帶來的問題也逐漸凸顯，順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的則是以崗定人的做法，使得人盡其才、人崗匹配的管理模式，才能真正實現(xiàn)單位和人才發(fā)展的雙贏。在人力資源配置時，做好發(fā)現(xiàn)、培育、鍛煉、使用、成就“人”的工作，把合適的人用到合適的崗位上、干擅長的事，努力營造人盡其才、充滿活力的生動局面，單位才能獲得不竭的發(fā)展動力。

2.建立合理有效的激勵機制

根據(jù)明茨伯格的雙因素激勵理論：人的需要分為：（1）激勵因素包括工作本身、認可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔(dān)負過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。（2）保健因素包括政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。這個理論認為員工如果在保健因素上得到了滿足，結(jié)果只是消除了員工的不滿情緒，并不能達到提高員工工作效率的目的，而只有激勵因素得到滿足才能對員工工作的積極性產(chǎn)生影響。因此作為一個事業(yè)單位，要想單位得到長遠的發(fā)展，就必須建立合理有效的激勵機制，多在上述激勵因素中下功夫。例如可以建立完備的員工上升通道，讓每一位員工都有自己的個人職業(yè)規(guī)劃，能夠看到自己的長遠發(fā)展和晉升空間；建立公正合理有效的績效考核制度；建立關(guān)心人、尊重人的人性化的單位文化，營造一個寬松舒適自由的工作環(huán)境、人文環(huán)境和濃厚的工作氛圍，這樣員工在上班期間才能夠心情愉快，從而工作更具有積極性。當(dāng)員工取得了一定的工作成績時，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予一定的表彰，同事給予肯定的賞識；搞好培訓(xùn)調(diào)查，建立定期培訓(xùn)制度，不僅在業(yè)務(wù)方面進行培訓(xùn)，還要對員工感興趣的其他方面進行培訓(xùn)；單位的領(lǐng)導(dǎo)要多傾聽員工呼聲，積極聽取員工意愿，員工對美好生活的向往，期望體面地勞動、舒心地工作、全面地發(fā)展、有尊嚴地生活等等，這些就是建立激勵機制存在的理由、價值體現(xiàn)和奮斗目標(biāo)。

3.加強干部職工崗位輪換力度

目前事業(yè)單位存在著崗位流動性差的現(xiàn)象，特別是一些老員工有可能在此崗位干10年一直到退休。從我單位來看，造成這一現(xiàn)象主要是因為一是員工技能單一，大部分老工勤人員學(xué)歷低，沒有加強學(xué)習(xí)，知識面窄，甚至有些老同志不會使用電腦等等，這些都不足以適應(yīng)如今高科技時代的工作需要。特別是現(xiàn)有員工的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)差距也較大，有些員工長期在固定崗位工作，難以適應(yīng)其它工作崗位，造成崗位輪換比較有難度。二是崗位輪換缺乏長遠規(guī)劃。目前我單位一直以來沒有崗位輪換的長遠規(guī)劃，崗位輪換時沒有針對性。但是我們還是要看到崗位輪換更有利于單位和員工個人的發(fā)展，有利于提高員工的綜合素質(zhì)和競爭力，還會增強員工的自信心和主人公意識，有利于各部門工作的交流和配合。

要做好崗位輪換工作，首先要做好前期的宣傳工作。人力資源管理部門要以全局的高度提高對輪崗的認識，同時應(yīng)組織員工學(xué)習(xí)有關(guān)政策文件，使員工理解并配合輪崗工作。其次是在制定崗位輪換制時，應(yīng)制定詳盡的長期計劃，根據(jù)每個員工的能力特點和興趣個性統(tǒng)籌考慮安排，在人才合理流動的基礎(chǔ)上，盡量做到使現(xiàn)有員工能學(xué)有所長，提高人才使用效率。為了保證內(nèi)部組織的相對穩(wěn)定，崗位輪換應(yīng)控制在一定范圍內(nèi)。最后，為崗位輪換順利進行，并為下一步工作留下經(jīng)驗資料，人力資源管理部門要牽頭組織各部門崗位輪換工作，途中進行動態(tài)管理，Y束后總結(jié)經(jīng)驗并建立工作檔案?？傮w而言，針對輪崗制來說，對單位，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險小。對員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價值。

人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第4篇

摘要：本文從提高人力資源使用效率的目的出發(fā)，提出了科研隊伍分類管理方案，通過建立相應(yīng)的任職資格體系，完善晉升通道，結(jié)合核心人才培養(yǎng)，探索多通道的人才培養(yǎng)路徑，為實現(xiàn)專業(yè)能力的有效提升，適應(yīng)市場化轉(zhuǎn)型提供有力的人力資源保障。

關(guān)鍵詞 ：人力資源 科研隊伍分類管理 核心人才培養(yǎng)

為實現(xiàn)“加快推進產(chǎn)業(yè)集團建設(shè)”、“優(yōu)化科研隊伍結(jié)構(gòu)，有效應(yīng)對高強密度發(fā)射，系統(tǒng)提高保成功的能力。強化專業(yè)工程師、產(chǎn)品工程師、測試工程師、研究師等專業(yè)隊伍建設(shè)，推動科研隊伍由型號項目型向?qū)I(yè)能力型轉(zhuǎn)型”的工作目標(biāo)，“十三五”乃至“十四五”期間是做大做強衛(wèi)星產(chǎn)業(yè)，全力推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，更是實施人才隊伍建設(shè)的關(guān)鍵階段。

面對型號任務(wù)急劇增長、行業(yè)競爭日趨激烈的客觀形勢，將自身專業(yè)能力建設(shè)和核心人才培養(yǎng)擺在了更突出的位置。在人力資源配置方面，在“小總體大專業(yè)”的指導(dǎo)思想下，傳統(tǒng)的依托型號項目的人才隊伍配置模式不僅制約了人力資源使用效率的提升，而且限制了人才的成長路徑，不利于研究型人才培養(yǎng)和核心人才培養(yǎng)，阻礙了專業(yè)技術(shù)發(fā)展和技術(shù)牽引力的提升。

一、科研隊伍管理現(xiàn)狀

1.傳統(tǒng)型號隊伍配置模式下，人員利用效率難以提升傳統(tǒng)的型號人員配置方式為一個型號一支隊伍，以任務(wù)為牽引組建型號隊伍。隨著型號任務(wù)的急劇增長，人力資源與型號需求間的矛盾越來越突出。在市場化的大背景和經(jīng)濟總量的約束下，僅通過增加人員總量以適應(yīng)傳統(tǒng)型號隊伍配置模式將帶來一系列問題，難以適應(yīng)多型號并舉的狀況。

2.型號間相對獨立，缺乏技術(shù)交流和借鑒

在型號的進度壓力下，設(shè)計師忙于解決型號現(xiàn)行問題，同時由于各型號隊伍間的相對獨立，設(shè)計師們疏于開展技術(shù)交流和技術(shù)總結(jié)，造成了部分“共性問題重復(fù)解決”，產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)固化不足，缺乏通用產(chǎn)品和設(shè)計工具，每個型號都是高度定制，這種方式雖能解決短期的型號矛盾，但造成了型號隊伍人員工作強度大，效率卻得不到提升，不利于長遠發(fā)展。

3.員工成長通道單一，缺乏專業(yè)研究成長通道

衛(wèi)星型號經(jīng)過長期發(fā)展，已經(jīng)形成了完整的任職資格體系、晉升通道以及配套的薪酬、福利、評價體系?？蒲腥藛T長期以型號為依托，在型號中鍛煉并成長成才，但隨著員工總量和類別的不斷增加，基于型號的單一職業(yè)發(fā)展通道已經(jīng)不能滿足以下兩個方面的現(xiàn)實需求。

第一，員工自我價值的多元化實現(xiàn)。實現(xiàn)員工個人價值與企業(yè)價值的統(tǒng)一是企業(yè)人力資源管理不斷追求的目標(biāo)，也是優(yōu)秀企業(yè)的顯著特點。單一的型號成長通道一方面不可避免地造成了員工為尋求職業(yè)發(fā)展而向型號聚集，存在“千軍萬馬過獨木橋”的問題；另一方面型號研制有其固有特點和要求，員工的個性特質(zhì)并非都適合型號的研制工作，不能滿足所有員工的成長需求，這就要求企業(yè)不斷探索基于企業(yè)需求的多元化員工價值實現(xiàn)通道。

第二，單一的成長通道造成了單一的價值導(dǎo)向。隨著專業(yè)技術(shù)發(fā)展的需求日益增強，尤其需要建立針對專業(yè)研究的員工成長通道，營造高度重視專業(yè)研究、媲美型號研制的價值導(dǎo)向，才能吸引員工主動開展專業(yè)技術(shù)研究，形成百花齊放的研究局面。

二、科研隊伍分類管理的意義

針對上述科研隊伍管理方式的不足，提出系統(tǒng)開展科研隊伍分類管理的思路。已知在型號間尋找共性，，不斷擴大共性、減少差異的過程，也就是將有限的人力資源進行整合的過程，是提高人員使用效率的重要途徑。通用平臺就是這樣一個的技術(shù)載體，以下關(guān)于通用平臺的例子可以顯示科研分類管理的重要意義。

在“兩總抓型號，廠（所）長抓產(chǎn)品”的指導(dǎo)方針下，以通用平臺隊伍建設(shè)為例（如圖1），在長期的型號應(yīng)用中，形成了三類八個系列的衛(wèi)星平臺，通過大力建設(shè)技術(shù)狀態(tài)較為固化且具備高適應(yīng)性、靈活易改的公用平臺，能夠大大減少新型號的平臺開發(fā)成本，起到了降本增效的效果，是一項“磨刀不誤砍柴工”的基礎(chǔ)工作。

通用平臺建設(shè)是一項專業(yè)技術(shù)研究工作，其隊伍具備以下特點：第一，隊伍不直接服務(wù)于某型號，但需要精通各型號應(yīng)用情況；第二，成員一般來源于型號隊伍，但不能依賴于型號隊伍晉升。

如上所例，隨著專業(yè)技術(shù)研究的深入，此類隊伍也會越來越多地涌現(xiàn)，但這類隊伍缺乏相應(yīng)的管理規(guī)范，迫切需要建立與之相對應(yīng)的任職資格、晉升通道等制度體系，從而有效地吸引有關(guān)人員投入專業(yè)研究工作中，從制度上有效促進專業(yè)技術(shù)才的發(fā)展和核心人才的成長。

三、科研隊伍分類管理方案

針對科研隊伍分類管理的迫切需求，對科研隊伍分類管理方案進行了思考和探索（如圖2）。

該科研隊伍分類管理方案具備以下特點：第一，隊伍分工明確。根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)到應(yīng)用的技術(shù)發(fā)展規(guī)律，科研隊伍分為研究師、設(shè)計師和型號設(shè)計師，研究師的主要職責(zé)是負責(zé)所內(nèi)背景型號的體系論證、預(yù)研課題、新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究開發(fā)；設(shè)計師主要負責(zé)各類產(chǎn)品的應(yīng)用設(shè)計；型號設(shè)計師主要負責(zé)型號總體和分系統(tǒng)研制。第二，隊伍歸口管理部門清晰。研發(fā)中心包含研究師隊伍，專業(yè)室包含設(shè)計師和部分研究師，總體室包含型號設(shè)計師和部分研究師，機構(gòu)間人員主類分明卻又有所交叉。第三，統(tǒng)一的任職資格標(biāo)準。參考型號逐級管理的模式，設(shè)計三類隊伍的晉升通道和任職資格體系，同一職級不同類別隊伍間任職資格標(biāo)準統(tǒng)一，任職要求、待遇接近，形成相對平等的晉升通道，從而能夠保證隊伍間的均衡發(fā)展，加強人員內(nèi)部流動，促進“人、崗匹配”，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。第四，脫離型號聘任，強化專業(yè)研究。在弱化型號概念、強化專業(yè)技術(shù)研究的思路下，通過科研隊伍分類管理，著眼于聘任設(shè)計師和研究師，同時設(shè)計相應(yīng)的發(fā)展通道，引導(dǎo)人員開展專業(yè)技術(shù)研究。隨著各型號的發(fā)展，要求組建相應(yīng)的型號設(shè)計師隊伍，隊伍成員將從具有同級別任職資格的設(shè)計師和研究師中選取聘任，隨著型號的結(jié)束，相應(yīng)的型號隊伍成員隨之解聘，回歸設(shè)計師和研究師，同時保留相應(yīng)的崗位任職資格，可在其他型號中從事同級別崗位的工作。第五，有利于專業(yè)核心人才培養(yǎng)。在衛(wèi)星型號的帶動牽引下，前后共培養(yǎng)和輸送了數(shù)十名型號兩總，在衛(wèi)星工程領(lǐng)域取得了一定的話語權(quán)。但由于衛(wèi)星型號偏工程應(yīng)用的特點，傳統(tǒng)的依托型號項目的人才隊伍配置模式不利于研究型人才和核心人才培養(yǎng)，將導(dǎo)致核心技術(shù)的掌握不夠、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域話語權(quán)不足，阻礙市場競爭力的進一步提升。本文提出的分類管理方案將產(chǎn)品首席、總研究師等提到了與型號總師相同的崗位職級，有利于專業(yè)技術(shù)引導(dǎo)和核心人才培養(yǎng)。

四、核心人才培養(yǎng)工作概況

“核心人才培養(yǎng)”是科研院所人力資源管理中的一項重要工作，是儲備后備人才力量的有力保障，也是不斷提升我所科研競爭實力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但因其管理對象——“人”本身的特殊性與復(fù)雜性，給人才培養(yǎng)工作帶來了一定局限性，若只籠統(tǒng)的把人才作為整體培養(yǎng)，則失去了針對性、有效性，但若培養(yǎng)對象劃分的標(biāo)準或手段不科學(xué)，則本末倒置，不僅起不到人才培養(yǎng)的目的，反而限制了人才的正常發(fā)展方向。

“科研隊伍分類管理”是基于科研管理工作未來需求的人才隊伍分類方法，突破了傳統(tǒng)依托型號項目的人才隊伍配置模式，打通了不同人才發(fā)展的通道，基于這種分類思路，提高核心人才培養(yǎng)成效的方式方法。

五、核心人才培養(yǎng)工作開展

在核心人才培養(yǎng)方面，重點開展“一人一策”核心人才培養(yǎng)工程，對人員情況進行全面的梳理，確定了由核心人才組成的所內(nèi)專家隊伍。

在整個培養(yǎng)階段，設(shè)計了計劃制定、目標(biāo)確認、持續(xù)跟進、優(yōu)化管理、成果評估的培養(yǎng)方案。根據(jù)部分核心人才偏型號應(yīng)用研究，而部分人才偏向?qū)I(yè)技術(shù)研究，因材施教地分類制定甚至個性化制定培養(yǎng)計劃。在計劃制定階段，針對每位核心人才的專業(yè)方向、個性特質(zhì)，與每位核心人才簽訂了《核心人才培養(yǎng)計劃書》，明確了課題、論文、專利申報數(shù)量，根據(jù)核心人才的人員類別針對性地開展人才培養(yǎng)、學(xué)術(shù)交流等培養(yǎng)內(nèi)容，這些內(nèi)容的制定為人才培養(yǎng)工作打下了基礎(chǔ)，使“人才培養(yǎng)”這一抽象的目標(biāo)得以分解，為核心人才樹立了努力方向；在持續(xù)跟進環(huán)節(jié)，通過組織各級專家填寫調(diào)查問卷，跟進培養(yǎng)情況，查找不足，對培養(yǎng)計劃及目標(biāo)時時更新，在不斷調(diào)整與自查中優(yōu)化管理、逐步提高；在優(yōu)化管理過程中，通過對歷年來申報的各類獎勵與專家人才等項目進行梳理，形成《各項榮譽/專家申報指南》，以便于申報活動提前策劃與準備，以優(yōu)化流程的方式不斷促進階段任務(wù)的完成；最后在成果評估中，通過對照全年培養(yǎng)計劃進行總結(jié)，從而檢查計劃落實情況，固化經(jīng)驗、總結(jié)不足，指導(dǎo)下一階段工作更好的開展。

六、核心人才培養(yǎng)工作成果

目前正逐步探索建立并完善科研隊伍分類管理體系，經(jīng)過長期努力，已經(jīng)建立并獨立了以研發(fā)中心為代表的研究師隊伍，隊伍在核心人才培養(yǎng)方面逐步顯示成效。在各類課題申報、重大型號以及預(yù)研課題、論文、專利等方面，逐漸提升了學(xué)術(shù)影響力，形成了一批專家/學(xué)科帶頭人。目前核心人才隊伍當(dāng)中，逐步形成了以國家級專家、省部級/集團級專家、院級專家的核心人才梯隊。

七、今后的工作重點

基于科研隊伍分類管理的核心人才培養(yǎng)工作是人才隊伍建設(shè)與人才培養(yǎng)工作的有機結(jié)合與創(chuàng)新，在接下來的工作中，將重點著眼下述工作。

第一，深化科研隊伍分類管理。循序漸進地探索和細化科研隊伍分類，逐步將傳統(tǒng)的型號系統(tǒng)人員配置模式轉(zhuǎn)變到基于專業(yè)研究的隊伍配置模式，在研究師隊伍成功組建的基礎(chǔ)上，積極探索基于產(chǎn)品的設(shè)計師隊伍建立，研究基于產(chǎn)品的核心人才培養(yǎng)方式。

第二，聚焦重點人才，加強培養(yǎng)力度。重新調(diào)整并形成重點核心人才及后備核心人才庫，對入庫人員實施年度動態(tài)管理。探索核心人才培養(yǎng)的激勵機制，對影響培養(yǎng)效果的關(guān)鍵項目，如課題申報激勵、學(xué)歷提升等方面加強投入力度，進行針對性培養(yǎng)、加速核心人才的成長。

人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：天然氣行業(yè)；員工招聘；對策

一、天然氣行業(yè)員工招聘管理現(xiàn)狀

招聘廣義上來說，即企業(yè)為保障生產(chǎn)任務(wù)順利進行，實現(xiàn)經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)，由企業(yè)人力資源管理部門及相關(guān)部門，采取科學(xué)的方法、運用合理的手段，尋找和吸引符合條件的個人來企業(yè)任職、選拔、錄用、安置，滿足崗位所需人力資源的過程。員工招聘在人力資源管理中占據(jù)著極為重要的位置，它既是組織補充人力資源的基本途徑，又是吸引、招募人才的過程，更是向外界宣傳組織形象、擴大組織影響力和知名度的一個窗口。各種各樣的因素，都可以導(dǎo)致組織人員的變動。另外，應(yīng)聘者可以通過招聘過程來了解該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、管理特色、企業(yè)文化等。

按照山西省委、省政府“氣化山西”的總體部署，全省的天然氣綜合利用工作進入了統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)和管理階段，天然氣行業(yè)如春天萬物復(fù)蘇般遍地開花。而天然氣行業(yè)招聘管理工作自然成為提高企業(yè)核心競爭力的一個重要因素。以某國有天然氣企業(yè)為例，天然氣行業(yè)現(xiàn)階段招聘工作主要分為兩大部分。一部分為普通員工的招聘工作，即：行政工作部、人力資源部、黨群工作部等基層服務(wù)部門。在實際招聘過程中，此類人員可選擇的范圍比較廣，招聘難度較低，在聘用后此類人員的流動性較小，即使出現(xiàn)跳槽情況，對目前的工作也不會有太大影響，工作不會出現(xiàn)斷檔斷節(jié)。另一部分為專業(yè)技術(shù)人員的招聘工作，即：生產(chǎn)技術(shù)運行部、安全監(jiān)察部、項目管理部等一線部門。此類人員的招聘工作，對專業(yè)要求十分嚴格，必須從油氣儲運、燃氣、自動化、環(huán)境與設(shè)備、熱能與動力、自控等專業(yè)人員中進行篩選，且應(yīng)聘后流動性較大。一般情況下，此類人員入職后公司都會安排高技術(shù)全方位的技能培訓(xùn)，一旦流失，對企業(yè)的實際工作會造成一定影響，人力資源部門需制定詳細的規(guī)劃，并設(shè)立人才庫，以備各種突發(fā)狀況。目前，天然氣行業(yè)的人力資源狀況表現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人才稀缺和人員流動性高，而事實上大多數(shù)天然氣企業(yè)面對這種狀況卻仍將注意力集中在公司業(yè)績上，卻忽略了招聘工作對企業(yè)發(fā)展運行的重要性。

二、天然氣行業(yè)人才招聘管理中存在的問題

員工招聘中，選錯了人不但使企業(yè)增加人才的重置成本，還可能影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。因此把符合要求的人放在合適的崗位上，對招聘部門來說至關(guān)重要。山西省天然氣行業(yè)大多數(shù)為大中型國有企業(yè)，現(xiàn)以某國有天然氣企業(yè)為例，對天然氣行業(yè)招聘管理工作狀況的共性問題進行分析，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

第一，招聘標(biāo)準空虛，崗位定位模糊?！盀槭裁凑衅?，依據(jù)什么招聘，招聘的人才是否與所需崗位匹配”是招聘的一個方向性問題，員工招聘過程首先需要制定招聘標(biāo)準，對所需人員的任職資格進行分析定位，然后根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘計劃進行招聘，招聘信息。但是幾乎所有的天然氣大中型國有企業(yè)都存在一個通病，那就是：公司大部分工作人員無論與崗位要求是否匹配，均由集團公司統(tǒng)一下派。而能自主招聘的人員，又由于缺乏招聘經(jīng)驗，而沒有詳細的人才招聘標(biāo)準，對崗位的性質(zhì)沒有一個正確的定位，即使有定位，也早已過時，沒有與時俱進，這種情況的存在使得招聘工作比較混沌，眼光過于局限與狹隘。某國有天然氣企業(yè)在進行招聘工作時，總是以“優(yōu)秀”來選拔人才，希望招聘到的人才能力素質(zhì)很全面，對所有空缺崗位一概要求本科學(xué)歷以上或者3到5年以上工作經(jīng)驗，有時甚至直接要求是研究生學(xué)歷，不考慮崗位與人才是否匹配。事實上，“優(yōu)秀”人才非常稀缺，在招聘過程中“優(yōu)秀”人才也存在雙選，公司必須有足夠的吸引力才能吸納到。我們不否認學(xué)歷的重要性，但在當(dāng)今社會環(huán)境下，學(xué)歷往往不能與能力劃等號，有些學(xué)歷不高的人才專業(yè)技術(shù)卻很扎實。所以，企業(yè)招聘不能太格式化，在切實的崗位需求的同時，也要把招聘標(biāo)準與實際招聘工作相結(jié)合靈活運用。

第二，招聘團隊的非專業(yè)化，選拔主觀性較強。招聘隊伍是代表公司的一面旗幟，直接體現(xiàn)企業(yè)文化，決定招聘質(zhì)量，言行舉止能代表企業(yè)的形象。而大多數(shù)國有天然氣企業(yè)，由于人員組成特殊，導(dǎo)致人力資源部組成人員的非專業(yè)性，他們對人力資源工作都沒有概念，甚至比較迷惘，在招聘工作中比較死板，主觀性判斷較強，以致于在招聘工作中與匹配人才擦肩而過。主要表現(xiàn)為在招聘的實踐過程中，工作人員的判斷過分主觀，其實應(yīng)聘者的簡歷信息，并不一定是公司最需要的人才信息。個人簡歷上的那些看似顯得應(yīng)聘者很優(yōu)秀的信息，可能會對招聘人員造成一種誤導(dǎo)。比如說，某應(yīng)聘者在簡歷中體現(xiàn)出他有良好的口才，清晰的邏輯，但是沒有對專業(yè)能力方面的描述。最終他被分配到技術(shù)崗位，這樣的招聘結(jié)果顯然是比較武斷的。這勢必影響整個企業(yè)員工的素質(zhì)，影響企業(yè)的利益與發(fā)展。

第三，招聘管理的后續(xù)工作不夠完善。招聘后續(xù)環(huán)節(jié)包括評估、反饋及總結(jié)，要求在對招聘的各個環(huán)節(jié)及員工的表現(xiàn)情況進行分析的同時協(xié)調(diào)人才管理，并對整體招聘管理工作進行評估衡量。企業(yè)招聘管理制度的目的是滿足企業(yè)的用人需求，吸納優(yōu)秀人才，并且讓他們的潛能得到最大程度的釋放，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻為最終目的。招聘管理工作的關(guān)鍵在于評估、總結(jié)，人力資源部門需要與用人部門進行不斷的溝通，這樣才能使得企業(yè)的招聘管理工作得到不斷完善和發(fā)展。而實際上某國有天然氣企業(yè)每次招聘工作結(jié)束后，并沒有及時組織招聘工作報告會，更沒有寫招聘小結(jié)，并且認為招聘人員到崗入職就算結(jié)束了招聘流程。

三、解決天然氣行業(yè)員工招聘管理問題的對策

（一）制定合理的招聘標(biāo)準及切實的崗位要求

合理的招聘標(biāo)準是指站在組織未來發(fā)展的角度、人才發(fā)展的潛力、人才在整個價值鏈上匹配性價值的角度判斷人才。一般的角度就是崗位說明書中規(guī)定的專業(yè)、技能、經(jīng)驗和素質(zhì)等標(biāo)準判斷人才的匹配性。根據(jù)崗位特點，分析崗位要求，提出切實的能力要求和素質(zhì)，降低格式化框架要求，給真正有能力的人創(chuàng)造就業(yè)機會，為公司吸納人才。因此，招聘標(biāo)準要靈活變通，不能對任何人都一味對待，要因人而異，只要有能力，都應(yīng)該主動接受。至于有些崗位是否需要工作經(jīng)驗，完全在于學(xué)習(xí)所需技能的難度和時間，例如一些基礎(chǔ)服務(wù)部門的崗位，在工作中容易學(xué)習(xí)，在招聘中可以放寬招聘人員要求，而對一些專業(yè)技術(shù)人才的招聘，則需要對專業(yè)嚴格把關(guān)，以便甄選出合適的應(yīng)聘人員。

（二）建立專業(yè)化招聘團隊，提高選拔人才的有效性

專業(yè)化招聘團隊的組成最好是三到五人，范圍為專業(yè)人力資源管理人員和所招聘崗位的老員工等，可讓企業(yè)一名高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊。若想擁有高素質(zhì)的招聘隊伍，需要對招聘人員進行全面的培訓(xùn)，可以從公司的文化、面試的技巧、崗位的要求及變化、招聘部門的作用和職責(zé)、招聘的渠道、招聘的流程、心理學(xué)知識等入手。要在科學(xué)合理分析公司各部門情況的前提下，確定招聘職位數(shù)量與需求人員的合理化選擇。企業(yè)的招聘流程主要包括：員工需求調(diào)查、人力資源規(guī)劃、選擇招聘信息和渠道、實施招聘、篩選簡歷、確定面試人員、實施面試與甄選、人事決策、確定錄用人員等。這些環(huán)節(jié)相輔相成，每個環(huán)節(jié)都要有詳細的計劃、操作方式，以保證工作的有條不紊，提高招聘質(zhì)量和效果。同時，公司在建立招聘體系時，要根據(jù)公司的實際情況選取評估指標(biāo)，并對各評估指標(biāo)進行量化，賦予一定的權(quán)重。而招聘評估體系的建立可以聘請有豐富經(jīng)驗的咨詢專家，對企業(yè)目前的招聘情況進行整體分析，制定一個適合企業(yè)特點、可行的招聘評估體系，從而更好地為招聘工作服務(wù)，以提高公司招聘的有效性。

（三）優(yōu)化招聘工作后續(xù)環(huán)節(jié)

招聘后續(xù)環(huán)節(jié)缺乏評估、總結(jié)，會使企業(yè)的招聘管理工作大打折扣，不能在應(yīng)聘人員入職后就草率結(jié)束招聘工作，應(yīng)積極進行招聘評估的定性分析?？梢酝ㄟ^制定調(diào)查問卷、調(diào)查表等，對招聘渠道、效果、用人部門對新員工工作績效滿意度、新員工對人力資源部的招聘工作滿意度等進行評估。接著進行招聘評估的定量分析。為了使公司的招聘管理工作狀況更加直觀，人力資源部可以對每月的招聘工作進行評估。除此之外，還可以根據(jù)勝任力模型，對聘用員工在工作中的業(yè)績進行評價與排名，分析出其各種能力達到的指標(biāo)，這種質(zhì)量評估是招聘過程中的能力與潛力測試的延續(xù)。

綜上所述，天然氣行業(yè)的員工招聘管理工作存在很多問題，企業(yè)應(yīng)正視這些問題的存在，找出癥結(jié)，以人為本，在實際工作中對招聘管理漏洞不斷改進，同時企業(yè)還應(yīng)創(chuàng)造一種歸屬感，甄選優(yōu)秀人才，并且保留優(yōu)秀人才。（作者單位：山西壓縮天然氣集團有限公司）

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