1經(jīng)濟(jì)活動分析的目標(biāo)與編制依據(jù)經(jīng)濟(jì)活動分析的目標(biāo)是準(zhǔn)確、及時、完整地記錄和反映經(jīng)濟(jì)活動情況,為工程經(jīng)濟(jì)管理工作提供詳實可靠的資料。編制依據(jù)為:國家有關(guān)工程造價的法律、法規(guī);項目招投標(biāo)文件及相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范、設(shè)計文件、施工合同、施工設(shè)計圖;公司或子(分)公司審定的實施性施工組織設(shè)計;公司和子(分)公司制定的現(xiàn)場管理費標(biāo)準(zhǔn),工程所在地材料、機械設(shè)備以及周轉(zhuǎn)材料的調(diào)查價格;以往類似工程勞務(wù)協(xié)作的市場價格;公司或子公司頒布的責(zé)任成本編制辦法等;勞務(wù)分包合同、機械租賃合同、材料采購(租賃、加工)合同;結(jié)算單、物資管理賬單、機械管理賬單等。

2開展有效經(jīng)濟(jì)活動分析的形式和方法2.1開展有效經(jīng)濟(jì)活動分析的3種形式(1)先算再干。理論上,在項目開始時應(yīng)編制責(zé)任成本并用責(zé)任成本來指導(dǎo)現(xiàn)場的經(jīng)濟(jì)管理,從而使成本觀念深入到每個項目管理者的日常管理行為當(dāng)中。但由于客觀原因,目前很多項目受圖紙和拆遷等原因影響,整個項目的責(zé)任成本無法正常編制,遇到這種情況,可先對條件成熟階段的責(zé)任成本進(jìn)行編制,等項目中期條件成熟時,再編制整個項目的責(zé)任成本,這樣管理既不會前后脫節(jié)又符合實際情況。(2)邊干邊算。工程進(jìn)行到一定階段時(1個季度或半年、1年)應(yīng)對項目進(jìn)行必要的盤點,核算出此階段的經(jīng)營情況:分析有哪些不足,是不是達(dá)到了預(yù)期經(jīng)營目的,上一階段制定的整改目標(biāo)是否達(dá)到,下一階段需要整改的地方又有哪些等等。(3)竣工結(jié)算。這個結(jié)算不僅僅是單純的工程結(jié)算,還包括項目竣工后對整個項目的經(jīng)營情況進(jìn)行的總結(jié)。大部分項目竣工后都有技術(shù)總結(jié),但絕大多數(shù)都缺乏經(jīng)濟(jì)管理總結(jié)。經(jīng)濟(jì)管理總結(jié)包括:整個項目的經(jīng)營情況,贏在哪里、虧在何處;整個項目經(jīng)濟(jì)管理的各項數(shù)據(jù)分析和各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的提煉。通過總結(jié),可以有效提高工程經(jīng)濟(jì)的管理水平。2.2開展有效經(jīng)濟(jì)活動分析的具體方法(1)比較。按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)確定的方式將合同價、責(zé)任成本、實際成本額度及其工料機差額進(jìn)行比較,使管理者對各項數(shù)據(jù)的對比情況一目了然。(2)分析。在比較的基礎(chǔ)上,對比較結(jié)果進(jìn)行分析,以確定偏差的嚴(yán)重性及產(chǎn)生的原因。這一步是造價控制工作的核心,其主要目的是找出產(chǎn)生偏差的原因,從而采取針對性的措施,避免相同偏差再次發(fā)生,以減少由此造成的損失。(3)提煉。在比較分析的基礎(chǔ)上,提煉各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo),利用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較,客觀評價一定階段的工程經(jīng)濟(jì)管理水平;不斷積累經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù),有利于指導(dǎo)以后的工程經(jīng)濟(jì)管理,有利于進(jìn)一步提高工程經(jīng)濟(jì)管理水平。(4)預(yù)測。根據(jù)項目實施情況,預(yù)測完成整個項目所需成本,預(yù)測的目的在于為決策提供支持。(5)糾偏。當(dāng)工程項目出現(xiàn)偏差時,應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程具體情況,分析偏差和預(yù)測結(jié)果,采取相應(yīng)措施,使成本支出最小化。糾偏是造價控制中最實質(zhì)性的一步。只有通過糾偏,才能最終達(dá)到有效控制造價的目的。(6)檢查。這是指對工程進(jìn)展?fàn)顩r、糾偏措施的執(zhí)行情況和效果進(jìn)行檢查,為今后工作積累經(jīng)驗。2.3開展有效經(jīng)濟(jì)活動分析的科技手段利用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)建立工程經(jīng)濟(jì)管理信息化的網(wǎng)絡(luò)平臺,是加強工程經(jīng)濟(jì)管理工作、不斷提高管理水平的有效途徑之一。在市場經(jīng)濟(jì)浪潮的推動下,企業(yè)朝著“做大做強”的方向發(fā)展,需要迅速進(jìn)行資源匹配,需要使公司決策層、業(yè)務(wù)管理層、項目管理層之間信息溝通順暢。工程經(jīng)濟(jì)管理信息化網(wǎng)絡(luò)平臺將項目管理思想和方法論科學(xué)地結(jié)合在一起,有效實現(xiàn)了公司決策層、業(yè)務(wù)管理層、項目管理層之間信息的順暢溝通,是項目工程經(jīng)濟(jì)管理實現(xiàn)適時動態(tài)管理的一種可操作性強、切實可行的手段。信息化網(wǎng)絡(luò)平臺是在工程經(jīng)濟(jì)管理過程中,以計劃為主線,以成本管理為控制核心,以工料機管理為重點,建立的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的操作規(guī)程。它可對工程經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動運算、分類、分析、匯總,從而極大地提高工作效率,使公司對項目的成本實現(xiàn)適時、動態(tài)的管理成為可能。

3開展有效經(jīng)濟(jì)活動分析的工作程序項目經(jīng)理是此項工作的責(zé)任人,項目計經(jīng)部(合約部)是此項工作的牽頭部門。項目經(jīng)理部各職能部門必須對項目每天發(fā)生的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理,并按規(guī)定嚴(yán)格分類,在季度末將本季度本部門各項經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)提供給計經(jīng)部(合約部)。計經(jīng)部(合約部)將各部門的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、比較、分析。工程項目經(jīng)濟(jì)活動分析以例會形式對階段性經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行分析總結(jié)。(1)每季(年)度的前7天由項目部組織召開上一季(年)度經(jīng)濟(jì)活動分析例會,重點對工料機消耗進(jìn)行分析,計算各項消耗指標(biāo),分析工費支出的合理性、主要材料的損耗量和機械使用效率等。然后根據(jù)分析結(jié)果查找產(chǎn)生問題的原因,研究解決問題的措施,并對方案優(yōu)化和工期控制提出合理化建議并提供相應(yīng)對策。(2)每半年由公司工程經(jīng)濟(jì)管理部門與項目部共同對項目本期經(jīng)營過程進(jìn)行綜合分析,客觀地評價項目階段性經(jīng)營成果,通過對工程經(jīng)濟(jì)管理過程的分析,深入探究當(dāng)期工作中的薄弱環(huán)節(jié)和面臨的問題,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),制定整改措施,部署下一階段工作的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)。(3)工期在1年以上的項目,每年的年末,公司工程經(jīng)濟(jì)管理部門與審計部門要一起對項目經(jīng)營情況進(jìn)行中期審計,對各項目經(jīng)理部1年的經(jīng)營情況進(jìn)行盤點。(4)每季(年)度經(jīng)濟(jì)活動分析會流程。

4開展規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動分析的內(nèi)容項目經(jīng)理部各部門編制的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)必須具有可追溯性。項目工程經(jīng)濟(jì)活動分析文件的編制包括如下內(nèi)容。(1)工程基本概況。可簡單介紹建筑結(jié)構(gòu)形式、里程、主要工程量、開工日期及合同工期等基本情況。(2)生產(chǎn)任務(wù)完成情況及其分析。要對本階段計劃完成情況進(jìn)行深入分析,分析如何采取有效措施加強管理,分析未完成計劃的原因及今后工作的努力方向。(3)管理人員及勞動力狀況分析。要對管理人員構(gòu)成和勞務(wù)費支出所占的產(chǎn)值比例進(jìn)行分析,對協(xié)作隊伍的階段性表現(xiàn)進(jìn)行客觀評價。(4)物資管理分析。材料費一般占建安費的60%左右,如何有效加強材料管理是控制成本的關(guān)鍵。因此,要對材料進(jìn)行階段性盤點,及時對材料進(jìn)行核銷,經(jīng)常分析采購成本、物資核銷成果,對于大型橋梁和隧道工程還要對其周轉(zhuǎn)材料和臨時鋼結(jié)構(gòu)材料管理進(jìn)行分析。(5)機械管理分析。建立大型機械管理臺賬,重點分析機械使用效率和燃油動力費消耗指標(biāo)問題,分析階段性機械費占成本支出的比例,有效控制階段性機械費用支出。(6)工期情況特別是關(guān)鍵節(jié)點工期情況分析。要樹立工期就是效益的觀念,要經(jīng)常性倒排工期,研究關(guān)鍵線路,對關(guān)鍵線路的工料機供應(yīng)計劃進(jìn)行核查,分析是否與實際相符,以減少誤差;對關(guān)鍵線路的工料機配備情況是否存在問題進(jìn)行認(rèn)真研究分析,超前考慮。采取針對工期和成本的動態(tài)分析方法,加大關(guān)鍵節(jié)點獎罰力度,在業(yè)主的階段要求和目標(biāo)控制之間反復(fù)協(xié)調(diào),力求做到要求與目標(biāo)的統(tǒng)一,以保證工程快速、穩(wěn)定地推進(jìn)。(7)方案優(yōu)化。方案優(yōu)化就是最好的節(jié)約方式,因此要經(jīng)常性地開展施工組織設(shè)計分析,不能僅僅流于形式,要通過責(zé)任成本與合同價的差距進(jìn)行細(xì)致分析,找出差距較大的分部分項工程;通過倒排工期,對工期長的項目進(jìn)行重點研究。通過這些分析研究,對投入大、經(jīng)濟(jì)效益差、工期長的施工方案,工程部應(yīng)及時提出多個相應(yīng)施工方案,計經(jīng)部(合約部)結(jié)合實際資源對諸方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選,合理安排施工進(jìn)度,實現(xiàn)方案的最優(yōu)化。(8)經(jīng)營情況及其分析。對項目經(jīng)濟(jì)盈虧情況進(jìn)行深入分析,對剩余工程進(jìn)行計算,預(yù)計整個項目的經(jīng)營結(jié)果,使管理者進(jìn)一步了解成本的構(gòu)成,即工料機和管理費的發(fā)生額度,并且細(xì)致分析虧在哪里、贏在什么地方。對項目管理的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?科學(xué)評價一段時期(一個項目)的工程經(jīng)濟(jì)管理水平,使下一階段管理工作有的放矢,并且要突出強調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)統(tǒng)計分析工作,強化精細(xì)管理。(9)工程變更索賠情況。緊緊圍繞合同和現(xiàn)場實際,利用經(jīng)濟(jì)活動分析例會的平臺,讓各部門結(jié)合本專業(yè)實際情況集思廣益,共同出謀劃策,并采取先算后變、爭取主動變更、化整為零、先易后難、個性優(yōu)先、緊盯不放等策略進(jìn)行變更索賠。(10)后期情況預(yù)測。(11)管理經(jīng)驗總結(jié)和需要整改的具體措施。(12)其他需說明的問題。上述分析工作以工料機費等經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計表格及支撐這些數(shù)據(jù)的各類資料為基礎(chǔ)。

5結(jié)束語通過有效開展經(jīng)濟(jì)活動分析獲得的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是項目管理水平考核的重要依據(jù),也是項目審計的重要依據(jù)。用提煉的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)指導(dǎo)后續(xù)工程的經(jīng)濟(jì)管理,能極大地促進(jìn)企業(yè)工程經(jīng)濟(jì)管理的良性循環(huán)。

摘要:房地產(chǎn)項目建設(shè)的過程中，成本是最為關(guān)鍵的問題之一，建立起一個成功的成本管理體系能夠使利潤最大化。建立成本管理體系，核心在于目標(biāo)，在一個項目的全過程中始終以目標(biāo)為核心，根據(jù)項目實際情況進(jìn)行一定的調(diào)整，才能夠有效的控制成本。

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)成本控制目標(biāo)核心

1如何建立房地產(chǎn)目標(biāo)成本管理

1．1一般流程

一個房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程中，項目成本的管理一般分為四個過程:(1)項目成本優(yōu)化確定。在一個房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理介入之前，首先需要做的是分析市場，根據(jù)市場的實際情況對項目成本測算，得出一個估算的成本，這個成本就是最初的項目預(yù)算，在這個項目預(yù)算中，成本的值需要足量，也就是說，在之后的項目進(jìn)行過程中，原則上不能超過這個最初的預(yù)算。(2)項目成本落實。一個房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及面很廣，核算整個項目的成本并不是一件容易的事情，每一個子項的成本都決定著最終的消耗能否控制在預(yù)算之內(nèi)。一般情況下，每個子項都會落實到子項相關(guān)的部門，在落實的過程中，需要細(xì)致的控制，防止出現(xiàn)某一個方面的管理空缺，最終造成成本失控。(3)項目成本控制。成本的管理，最核心的問題無疑是成本的控制，花最經(jīng)濟(jì)的錢，做性價比最高的事情，是成本管理的終極目標(biāo)。按質(zhì)按量的完成項目是基礎(chǔ)，在成本控制的過程中，雖然需要盡可能的壓低成本，但是凡是對項目質(zhì)量有所影響的部分，都堅決不能強壓成本。(4)項目成本考核。在項目成本控制的全過程中，需要有一個相對合理的指標(biāo)，這就需要進(jìn)行項目考核。項目成本考核的最重要內(nèi)容就是將實際項目成本與項目預(yù)算進(jìn)行比較，得出差值，并對每個環(huán)節(jié)作出業(yè)績的考評，對于超出成本的部分進(jìn)行總結(jié)，找出改進(jìn)方法，為以后的項目成本控制找出方法。

1．2基本原則

摘要通過對國有大中型企業(yè)成本管理中預(yù)算管理概念的分析和探討，歸納和總結(jié)了預(yù)算管理的重要性和必要性，提出了預(yù)算管理的方式、方法以及由此產(chǎn)生的結(jié)果和狀況。

關(guān)鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預(yù)算管理

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進(jìn)行，邯鋼等企業(yè)的先進(jìn)成本管理經(jīng)驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達(dá)到理想的效果，主要原因是：作為市場導(dǎo)向與經(jīng)濟(jì)活動的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應(yīng)從以下幾個方面來強化成本管理工作。

1建立一支強有力的預(yù)算隊伍，并按職責(zé)不同進(jìn)行分工

（1）建立一支強有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標(biāo)經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場份額的能力。

（2）應(yīng)當(dāng)具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊伍。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在建工程設(shè)計及施工過程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊伍，必須在工程設(shè)計、施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程設(shè)計和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程的設(shè)計與施工的進(jìn)展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計、施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)。同時，為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

天偉大廈工程，位于塘沽繁華的新港路，建筑面積25133平方米，框架結(jié)構(gòu)共計17層，工程造價為1040元／平方米，屬同類工程中的低價工程。面對建筑市場競爭激烈，經(jīng)濟(jì)運營處于低成本競爭的實際情況，全體項目人員從落實項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任人手，采取預(yù)測預(yù)控、三算對比的項目管理經(jīng)濟(jì)控制法，從而最大限度的實現(xiàn)了該工程降耗增效的可喜效果，同時為探索項目管理的思路、方法和途徑積累了一定的經(jīng)驗。

一、落實項目經(jīng)濟(jì)管理職責(zé)，推行精細(xì)管理控制法

項目具有一次性特點，是施工企業(yè)最小的單元，是成本的中心，是企業(yè)效益的支撐點，所以強化項目內(nèi)部造血功能，優(yōu)化生產(chǎn)要素的組合勢在必行，只有創(chuàng)建項目經(jīng)濟(jì)管理新方法，建立以制造成本為核心的項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，才能推進(jìn)項目管理全面上水平。我們項目工地推行的項目經(jīng)濟(jì)管理控制法，主要是：落實職責(zé)、分解到崗；成本倒算、目標(biāo)到人；預(yù)測預(yù)控、動態(tài)管理、統(tǒng)計分析、考核獎罰。

1.落實職責(zé)、分解到崗。

首先，在基礎(chǔ)與主體施工階段，項目工地通過學(xué)習(xí)分公司制定的項目責(zé)任成本考核細(xì)則，增強了成本核算意識，建立了以項目經(jīng)理負(fù)全責(zé)的成本管理小組，依據(jù)分公司制定的崗位職能，與項目骨干成員制定了崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確了責(zé)權(quán)利。

2.成本倒算、目標(biāo)到人。

1項目實施階段工程成本控制

首先我們需要根據(jù)成本控制目標(biāo)和要求，設(shè)置項目經(jīng)歷負(fù)責(zé)的成本控制小組，其職責(zé)：校核周期性計算工程量和實際發(fā)生的成本，明確成本控制工作的界限，成本動態(tài)跟蹤的分析和控制，尤其加強對項目變更和合同執(zhí)行情況的處理等工作。具體工作如下：

①預(yù)算工作。小組應(yīng)該將成本目標(biāo)或成本計劃進(jìn)行二次分解，并提出施工方案等各種費用的限額，并按照限額進(jìn)行投入的控制。根據(jù)現(xiàn)場情況，計算每個工程的成本變化數(shù)據(jù)。

②監(jiān)督工作。要進(jìn)行有效的成本控制的前提是必須做好監(jiān)督工作，要著眼于開支前和開支過程中，按照施工進(jìn)度做好各項費用的復(fù)核，確定進(jìn)行工程款的支付形式和數(shù)量，監(jiān)督已經(jīng)支付的項目是否已經(jīng)完成，是否存在漏洞，做好對實際發(fā)生的成本分析包過和預(yù)控報告，做好采購、委托的項目等成本進(jìn)行分析、審核工作。其次，要做好成本跟蹤工作，并向各個部門提供不同要求的報告，從而進(jìn)行有效的跟蹤工作。最后，做好成本診斷工作，包括超支量及原因分析及余下的工作所需預(yù)算和工程成本趨勢分析。在做好工程項目成本控制，必須要了解其遵循的基本原則。

2成本控制的基本原則

2.1經(jīng)濟(jì)原則所謂經(jīng)濟(jì)原則是指在推行成本控制而發(fā)生的成本，不要因為缺少控制而失去收益。因此，經(jīng)濟(jì)原則是關(guān)乎我們注重的領(lǐng)域中選擇關(guān)鍵因素并加以控制，并不是對所有成本進(jìn)行周密的控制。它強調(diào)成本控制能有效降低成本、糾正偏差，具有實用性，并能有效揭示某處的失誤、負(fù)責(zé)人，且有有效糾正措施。不僅如此，我們堅持經(jīng)濟(jì)原則時，對正常的成本費用可以從簡控制，針對例情況要格外關(guān)注，同時要把注意力放在重要事項中，對無關(guān)大局的事項可以簡要，如：成本細(xì)微尾數(shù)、數(shù)額很小的費用。