1引言

在全球市場化浪潮的推動下，信息技術的廣泛運用已經(jīng)使企業(yè)組織在形成核心競爭力的過程中突破了有形的邊界約束，虛擬組織已經(jīng)逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展中一種廣泛的合作模式。虛擬組織一詞是由肯尼思•普瑞斯（KennethPreiss）、史蒂文•戈德曼（Steven•L•Goldman）、羅杰•N•內(nèi)格爾（Roger•N•Nagel）3人在1991年編寫的一份重要報告———《21世紀的生產(chǎn)企業(yè)研究：工業(yè)決定未來》中首先提出，在1993年《商業(yè)周刊》將虛擬組織定義為“通過技術工具將人、財、思想進行連接的組織模式”，具有動態(tài)性、共享性、互補性、虛擬性。一些世界知名企業(yè)，如耐克、Callo、Boeing，都將一些非核心優(yōu)勢業(yè)務通過外包形成虛擬組織，達到提升管理柔性和敏捷性、降低成本和規(guī)避風險的目的。在國內(nèi)，眾多企業(yè)也在虛擬組織建設上開始了探索實踐，如2009年廣東移動客服中心建立了“虛擬企業(yè)大學”，實現(xiàn)多種模式以營造呼叫中心人才培養(yǎng)氛圍。2014年重慶將打造中國首個創(chuàng)意設計“虛擬產(chǎn)業(yè)園”，全國各地創(chuàng)意設計企業(yè)可異地注冊，有效地提升了市場突破和資本啟動方面的能力。同時，學術界在“虛擬組織”方面的研究也取得了飛躍發(fā)展，筆者以“虛擬企業(yè)”為篇名在中國知網(wǎng)（www．cnki．net）進行搜索發(fā)現(xiàn)：從1999～2013年，共有相關文獻2257篇，其中“中文社會科學引文索引”（CSSCI）收錄407篇。其中被引次數(shù)排名前5文獻及被引次數(shù)分別為：《敏捷虛擬企業(yè)合作伙伴選擇評價體系研究》（500次）、《虛擬企業(yè)伙伴選擇過程及方法研究》（307次）、《虛擬企業(yè)中的風險管理與控制研究》（227次）、《虛擬企業(yè)收益分配問題博弈研究》（223次）、《敏捷虛擬企業(yè)利潤分配機制研究》（212次），說明理論界最為關注的是虛擬企業(yè)構建中戰(zhàn)略伙伴選擇與利益分配問題。1999～2013有關“虛擬企業(yè)”的總共發(fā)文與被CSSCI收錄的文章數(shù)量，1999～2005年有關發(fā)文量逐漸增加到頂峰（240篇），然后又從2005年緩慢下降，截止2013年年發(fā)文量為35篇（其中CSSCI收錄僅為5篇），體現(xiàn)了虛擬企業(yè)研究趨于弱化。

經(jīng)過筆者統(tǒng)計，科技類CSSCI來源期刊刊登“虛擬企業(yè)”研究的情況是：科技進步與對策（61篇）、科技管理研究（45篇）、中國軟科學（9篇）、科學學與科學技術管理（9篇）、科學管理研究（4篇）、科學學研究（2篇）、中國科技論壇（2篇），科研管理（7篇），共計139篇，管理與情報類CSSCI來源期刊發(fā)文情況是：中國管理科學（11篇）、情報雜志（24篇）、情報科學（14篇）、管理工程學報（10篇）、管理科學學報（4篇）、研究與發(fā)展管理（3篇）、情報理論與實踐（9篇）、管理現(xiàn)代化（7篇）、軟科學（5篇），共計107篇。上述15刊共刊發(fā)關于“虛擬經(jīng)濟”文章246篇，占CSSCI總刊文量的60．89％，所以目前我國有關虛擬企業(yè)的文獻研究主要側(cè)重在科技、管理、情報類期刊，而其他經(jīng)濟、社科、政治類的刊物發(fā)表虛擬企業(yè)方面的論文相對較少?？偠灾?，在過去的15年里，虛擬企業(yè)研究在我國得到了很好的開展，學者們從風險管控、利潤分配、知識管理、運行機制、績效評價等各個角度就虛擬企業(yè)的存在與作用機理進行深入的分析，所以有必要從相對全面的角度對目前的研究現(xiàn)狀有一個清晰的回顧，并對未來的研究趨勢進行一個展望，這有利于揭示以信息為紐帶而建立的虛擬企業(yè)研究的熱點問題和找出研究不足，從而為未來的研究指出方向。

2虛擬企業(yè)產(chǎn)生與生存模式

2．1新企業(yè)模式產(chǎn)生的驅(qū)動力趙純均（2002）將虛擬企業(yè)產(chǎn)生的原因歸結(jié)為：①個性化的市場客戶需求；②實現(xiàn)多元化經(jīng)營以規(guī)避風險；③網(wǎng)絡信息時代要求全新的信息溝通方式。張成考（2003）認為在新經(jīng)濟時代，知識開發(fā)風險高、投資大，企業(yè)主體可以通過網(wǎng)絡協(xié)同實現(xiàn)雙贏，規(guī)模經(jīng)濟型降低了企業(yè)成本，并且存在資源共享效應。所以，比較優(yōu)勢是決定企業(yè)形成聯(lián)盟的主要驅(qū)動力，每個虛擬企業(yè)伙伴通過發(fā)揮自身在價值鏈上最有優(yōu)勢的作用，不僅能夠使產(chǎn)業(yè)群體欣欣向榮，更能夠通過外包的形式大大地降低自身研發(fā)風險，另外技術聯(lián)盟中各企業(yè)的“技術外溢”也很強烈，暫時的合作帶來的是永久的技術和管理理念。值得注意的是：虛擬企業(yè)中合作者間存在這價值觀念、戰(zhàn)略目標、經(jīng)濟利益間的矛盾，所以通過完善風險規(guī)避和信息溝通制度、加大治理結(jié)構的調(diào)整，是對這種新模式所重點要考慮的問題。

2．2生存模式虛擬企業(yè)因為行業(yè)特征、合作目的、技術類型上的差異，存在著不同的生存模式。田歆（2009）以廣東零售企業(yè)“美宜佳”為例，構建了基于服務能力的零售虛擬企業(yè)（RVE）模式，該模式的核心是由服務團隊搭建一個虛擬平臺，負責項目開發(fā)、品牌提升和產(chǎn)業(yè)鏈控制，并通過物流網(wǎng)絡資源的整合實現(xiàn)零售企業(yè)網(wǎng)絡化、虛擬化。無論哪種模式，都有一個共同點，那就是根據(jù)合作伙伴的訴求與能力條件進行談判協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)既定資源約束條件下利益邊界的拓展。與上述具體模式不同，另一些學者關注的是虛擬企業(yè)組織資源整合的通用模式，如趙艷萍給出了核心企業(yè)、成員企業(yè)間的合作流程，從而將虛擬企業(yè)生存模式歸納為：機會識別、虛擬組織形成、資源整合與交互等若干個過程。筆者認為：虛擬企業(yè)生存模式應當具有階段性特征，在成立之初，應當本著通用模式進行初始企業(yè)組織構建，隨著虛擬企業(yè)網(wǎng)絡體系成熟后，應當根據(jù)市場特性逐步形成符合本組織特征的生存模式結(jié)構并不斷完善。

一、引言

一直以來，絕大多數(shù)的研究都將企業(yè)文化限定為一元的、唯一的、同質(zhì)的特點。隨著相關研究的不斷深入，一元的企業(yè)文化觀點卻被作為批評的主題，引導了企業(yè)擁有多種文化或亞文化這個結(jié)論［1］。從國內(nèi)外企業(yè)文化建設的相關研究來看，國外學者認為大多數(shù)的企業(yè)由一系列的亞文化組成，每個功能部門之下都擁有他們自己的價值觀、信仰和設想。當企業(yè)開始成長和進化時，企業(yè)就已經(jīng)開始建設起了亞文化［2］。相關學者看來，企業(yè)亞文化在員工的認知和行為中扮演著不可缺少的角色［3］。國內(nèi)學者認為，因為不同的教育背景和在企業(yè)所處的不同組織層次、職能部門，企業(yè)的各個群體形成了不同的亞文化類型，而不同的亞文化類型對企業(yè)發(fā)展方向的態(tài)度不一，造成了企業(yè)文化雖然大力倡導統(tǒng)一的意識，也難以在全企業(yè)范圍真正推廣員工步調(diào)一致的狀況［4］。在企業(yè)亞文化的研究領域中涉及學者甚少，研究深入者也鮮見。因此本文在整理國內(nèi)外學者研究的基礎上，對企業(yè)亞文化的研究進行歸納總結(jié)。

二、企業(yè)亞文化的概念與分類

(一)企業(yè)亞文化和企業(yè)主體文化

Martin和Brown用實證的方法證明了任何規(guī)模和復雜的組織都包含了很多個亞文化［5－6］。VanMaanen＆Barley(1985)使用亞文化這一術語來描述組織中存在有規(guī)律的交流的子群體，認為他們是組織中有區(qū)別的團體，相互間分享同樣的問題，基于一種群體內(nèi)相同但異于組織的思維方式支配員工的行為［7］。很明顯，企業(yè)主體文化和亞文化之間最重要的不同點是，前者指的是整個組織，后者使得多個小文化存在組織中。國外學者關于企業(yè)亞文化和企業(yè)主體文化相關關系的研究圍繞“是否共存”的觀點，基本可以分成兩點:一是兩者相互排斥。例如Martin開發(fā)出關于界定亞文化和企業(yè)文化的模型，但是他認為組織中的多種文化和唯一的主體文化是相對的。有了主體文化就不可能有亞文化，有了亞文化就不能有主體文化［5］。二是兩者可以共存。大部分的學者已經(jīng)對此觀點達成共識，明確亞文化既可能和主體文化保持一致，也可能相互排斥［6］。即認為亞文化包含主體文化的因素，例如核心價值觀、行為和實踐，但是也有著與主體文化相區(qū)別的特點，影響著小團體的特別的價值觀［8］。國內(nèi)關于企業(yè)亞文化和企業(yè)主體文化關系的研究早期基本都是將關注點集中在兩種文化的沖突上，認為企業(yè)中的亞文化會對企業(yè)文化的發(fā)展建設起阻礙作用，沒有看到兩者共存的方面。近幾年的研究成果提出了對企業(yè)亞文化兩面性的看法，要求企業(yè)管理者正確看待企業(yè)亞文化現(xiàn)象，積極引導和幫助企業(yè)亞文化的正常發(fā)展，這樣才可能成為公司主文化的有益補充，成為總體高度協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化共同體中的一員［9－10］。

(二)企業(yè)亞文化的定義

一、民營企業(yè)的家族式治理與集團式結(jié)構

當處于市場化程度較低的制度環(huán)境下，家族企業(yè)會選擇政治聯(lián)系和社會慈善作為替代性的產(chǎn)權保護機制，甚至藉此獲取更多的資源。同時，強化家族涉入和家族治理來應對企業(yè)內(nèi)部的問題，也讓家族成員分享企業(yè)收益，擁有較強的實力后就在組織層面采取集團式結(jié)構。

(一)家族式創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長

反映了創(chuàng)業(yè)者運用已有經(jīng)驗并適應環(huán)境甚至超越環(huán)境與制度約束的能力。華人企業(yè)普遍具有“強關系、弱組織”的特征。在眾多關系網(wǎng)絡中，家族連帶(familytie)屬情感性關系，蘊含的倫理義務比其他連帶關系具有較少的工具性。利用家族連帶，創(chuàng)業(yè)企業(yè)調(diào)用多位家族成員社會網(wǎng)絡中的社會資本，從家族外再分配體制中獲得資源，進而能夠降低以公關招待費用占銷售額的比重來衡量的網(wǎng)絡交易成本。市場化程度的改善會削弱家族連帶和交易成本的負相關關系。這就意味著，在較差的制度環(huán)境，唯有那些能利用家族關系接近核心資源的創(chuàng)業(yè)企業(yè)才能低成本的利用體制內(nèi)經(jīng)濟資源，草根創(chuàng)業(yè)唯有花錢買關系，不公平競爭抑制了民間創(chuàng)業(yè)。中國正在上演傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、第一代向第二代傳承以及新生代創(chuàng)業(yè)的多重奏。與非家族企業(yè)創(chuàng)建過程不同，家族性是家族創(chuàng)業(yè)行為所獨有的特性。特別是創(chuàng)業(yè)初期，具有親緣關系的家族創(chuàng)業(yè)者之間的利他主義社會，便于形成穩(wěn)定性、一致性和可靠性的集體性社會認知，有利于家族創(chuàng)業(yè)機會識別和把握、資源能力改進和創(chuàng)業(yè)組織的變革。香港李錦記提供了以創(chuàng)業(yè)視角觀察家族企業(yè)的很好案例。該家族通過跨代際間的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不斷打破內(nèi)外部制度的約束，利用新的知識與能力推行新的戰(zhàn)略舉措，傳承創(chuàng)業(yè)精神，實現(xiàn)家族企業(yè)資源更新與成長。

(二)家族式經(jīng)營與治理

民營企業(yè)的家族涉入不僅僅是為了獲取家族成員的核心資源。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，知識產(chǎn)權和商業(yè)秘密保護的執(zhí)法成本較高、經(jīng)理人市場不夠完善等制度背景下，隨著社會創(chuàng)業(yè)壁壘的下降和創(chuàng)業(yè)氛圍的興起，核心員工(特別是中高級管理者)一旦離職創(chuàng)業(yè)會讓原企業(yè)面臨嚴重競爭，所以創(chuàng)業(yè)家族事先采用了家族性治理的方式，家族成員較大比重參與到企業(yè)的經(jīng)營。家族制經(jīng)營在一定程度上規(guī)避了風險。從上世紀前半葉中國資本主義發(fā)展看，投資者權利保護一直因為政治動蕩而處于缺失狀態(tài)。近代商人通過與政治力量結(jié)合、依賴家族紐帶等形式獲得相對安全的產(chǎn)權保護。這也是近代企業(yè)股權集中度較高的原因。對投資者權益司法保護的制度環(huán)境，能夠通過約束與控制企業(yè)“內(nèi)部人”的侵害行為，進而影響企業(yè)內(nèi)的控制權配置形態(tài)。家庭成員中的利他主義作為非正式的制度，同樣可以“替代性地”通過侵害行為的約束和控制進而影響控制權的配置。當下中國如果借助外部司法規(guī)范的成本要高于企業(yè)內(nèi)部私人利他主義治理成本，那么家族企業(yè)所有者間分散的控制權或者股權配置不可能突破家族的限制。陳凌和王昊(2013)認為，當存在經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)生影響時家族企業(yè)中家族涉入與制度環(huán)境之間存在著倒U型的關系，而控制經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)生影響后家族涉入與制度環(huán)境之間負相關。同時在制度環(huán)境水平較低時，家族涉入和政治聯(lián)系這兩種替代性機制存在著一定的正相關?，伂姠灱易迤髽I(yè)治理結(jié)構的有效性，不能脫離三種基本的制度環(huán)境:以“家”為核心的歷史文化環(huán)境、轉(zhuǎn)軌時期的經(jīng)濟法律政策環(huán)境、市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為特征的市場組織環(huán)境。家族制的所有、控制和管理，很大程度上是對外部制度環(huán)境的適應?？紤]到制度環(huán)境約束，此時家族企業(yè)試圖獲得層層政府審批后爭得上市資格并非明智之舉。公開上市這種強制性制度變遷會讓原有的企業(yè)適應體系不再兼容，造成企業(yè)生產(chǎn)剩余的損失。唯有環(huán)境的改善才是根本，屆時家族企業(yè)上市后盡管權力被分散但仍然可以得到來自于制度層面的保障，也可以來自于公民素質(zhì)提升、社會信用好轉(zhuǎn)等非正式制度的支持，家族企業(yè)的各利益相關者容易達成合作博弈的均衡。

摘要:在當前我國社會主義市場經(jīng)濟條件下,財務管理的目標應是企業(yè)價值最大化、追求企業(yè)價值的提升和戰(zhàn)略上的競爭地位。本文對企業(yè)財務管理過程中的企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、利潤分配管理、現(xiàn)金流量管理、財務控制5個方面進行了淺述。

關鍵詞:財務管理;籌資管理;投資管理;利潤分配管理;現(xiàn)金流量;財務控制

1財務管理的目標

在當前我國社會主義市場經(jīng)濟條件下,財務管理的目標應是企業(yè)價值最大化,追求企業(yè)價值的提升和戰(zhàn)略上的競爭地位。因此,企業(yè)應通過樹立自身形象實現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展。企業(yè)不能因為追求利潤而放棄或推遲固定資產(chǎn)投資、研究開發(fā)活動等資本性支出,因為這是未來發(fā)展的再投入,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。在企業(yè)價值提升過程中,企業(yè)的相關利益者,如股東、債權人、政府的利益也會得到增加。同時還應貫徹“以人為本”的思想,把優(yōu)秀員工看作是企業(yè)的相關利益者,保護員工的利益。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,資本不再是最稀缺的資源,知識、智慧、創(chuàng)意、技術、管理能力成了最稀缺的資本。因而對人力資本的重視不能再局限于高層管理人員和技術人才,企業(yè)員工的智慧及其這部分人力資本也應得到同等重視,是他們構成了企業(yè)這個自我生命的有機體。在目前的新形勢下,企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)不再是籌集資金,而是招募、留住和配置優(yōu)秀的員工。

2企業(yè)籌資管理

企業(yè)的興衰取決于經(jīng)營者如何獲得和支配其財力,因此資本來源是企業(yè)財務管理的一個重要方面。筆者認為,企業(yè)從總體上應采取偏向保守的籌資方式,即較多地采用增加自有資金方式而非負債方式擴大資金來源。因為當一個企業(yè)具有一定物資基礎后,冒險的代價將會較大。另外,銀行借款往往有限制條件,可能會規(guī)定資金的去向,限制資金運作,并且還會形成企業(yè)固定的財務負擔——到期還本付息。如果采用發(fā)行普通股方式募集資金,資金的使用將具有靈活性和獨立性,并且沒有固定的財務負擔,這會使企業(yè)能夠把握任何有利的機會。并且,以后企業(yè)還可以繼續(xù)采取自我積累和配股方式積蓄財力,以此保持靈活性和安全性,達到較高的發(fā)展速度。當然,由于目前我國的資本市場還不夠發(fā)達和規(guī)范,企業(yè)的資金來源主要是銀行貸款,要求企業(yè)完全依靠利潤積累獲得發(fā)展資金,難度較大。但企業(yè)可在保證生存的前提下,以向銀行借款方式籌集資金,從而獲得財務杠桿收益,但要保持適度的負債水平。

[論文關鍵詞]企業(yè)品牌營銷策略

[論文摘要]由于中國經(jīng)濟的高速發(fā)展和巨大消費市場的吸引，如何在中國塑造品牌成為中外企業(yè)關注的焦點，在激烈的市場競爭中，中國企業(yè)只有多層次性品牌理念，強化營銷策略，不斷改善經(jīng)營環(huán)境，提高管理水平，積極組織實施品牌資產(chǎn)經(jīng)營的營銷策略，才能真正建立本地市場乃至世界市場的優(yōu)勢品牌，使本土企業(yè)品牌走向世界。

隨著我國“入世”后經(jīng)濟的快車道運行和高速發(fā)展，中國作為具有13億人口的消費大國，已成為世界品牌搶灘市場的舞臺，在未來日益激烈的市場競爭中，中國本土市場的低成本優(yōu)勢將很快不復存在，因此，如何樹立多層次性品牌理念，不斷強化營銷策略，真正建立本土市場乃至世界的優(yōu)勢品牌，使本土品牌走向全球，是擺在我們面前的重要課題之一。

一、品牌經(jīng)營的市場策略

品牌經(jīng)營管理作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的手段，必須以市場為依據(jù)作文章，“品牌就是市場”，這是品牌經(jīng)營的最終目的。新的形勢下，我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)能夠成熟地把握市場運作規(guī)律，不斷改善經(jīng)營環(huán)境，提高管理水平，已形成了自己獨特的營銷方法，然而在當今經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌和改革之際，相當一部分企業(yè)依然不能完全擺脫計劃經(jīng)濟模式，粗放的經(jīng)營管理已經(jīng)嚴重影響到企業(yè)的縱深發(fā)展，更談不上戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營品牌。對大多數(shù)這樣的企業(yè)而言，要真正創(chuàng)出品牌贏得市場，必須走出計劃經(jīng)濟的陰影，拋棄粗放的經(jīng)營管理模式。一是要建立品牌經(jīng)營的多元化策略管理系統(tǒng)。通過策略規(guī)劃尋找企業(yè)的核心業(yè)務、新業(yè)務以及帶有收益的風險性子業(yè)務，開拓市場領域，拓寬營銷思路，并按照市場形勢和走向，為企業(yè)產(chǎn)品投石問路，拋磚引玉。二是建立技術市場研發(fā)鑒定體系。包括技術儲備、技術改造、技術創(chuàng)新、技術鑒定以及技術培訓，占領技術市場至高點，為企業(yè)創(chuàng)品牌夯實基礎。三是建立綜合質(zhì)量檢測管理系統(tǒng)。改變以往“質(zhì)量合格”為標準就能進入市場的檢測方式，實施顧客不滿意的一點就是缺陷的質(zhì)量理念。以顧客為核心，全方位提升產(chǎn)品綜合品味。四是建立市場化業(yè)務運營管理系統(tǒng)，改變粗放的管理方式，向?qū)I(yè)化、集約化、組織化的管理方式轉(zhuǎn)變，敏銳把握市場脈搏，以富有獨創(chuàng)性的業(yè)務運行占領市場。

二、品牌經(jīng)營的文化策略