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一、優(yōu)化組織機構，轉換經營機制，為推行單井成本預算管理體系明晰監(jiān)控主體

(一)優(yōu)化組織結構為適應單井成本預算精細化管理要求，渤海鉆井總公司對所屬鉆井公司組織結構進行有針對性的調整，有所為有所不為，如成立國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司和老年綜合管理中心，撤銷鉆井公司材料站，實現了外部市場和非在職群體集中管理。同時，調整總公司和鉆井公司的管理職責，將預算管理、財務管理、計劃管理、合同管理、物資配送和車輛調派等經營決策職能上移至總公司，實現了總公司財務集中管理、物資供應統(tǒng)一配送、車輛運行統(tǒng)一調派。對機關進行定崗定員，對后勤單位進行精簡，在鉆井公司內部形成由管理機關、生產保障隊伍、后勤服務隊伍構成的管理清晰的“三條線”組織管理架構，實現鉆井公司“不管閑事、不管閑人、全力以赴管生產”的目的。

(二)優(yōu)化經營機制按照專業(yè)化鉆井公司的發(fā)展定位，由渤海鉆井總公司負責經營決策、合同管理、財務核算等工作，由鉆井公司負責生產組織、安全環(huán)保、隊伍管理等工作。探索實施“兩級管理、一級核算、一級考核、收支兩條線”的運作模式:兩級管理，即總公司負責經營決策、考核;鉆井公司負責生產運行;一級核算，即總公司直接對單井進行核算;一級考核，即總公司直接負責經營效益考核;收支兩條線，即收入和支出分別進行管理和考核，確保企業(yè)經營目標的實現。

(三)優(yōu)化業(yè)務流程結合鉆井工序復雜、控制節(jié)點多等企業(yè)實際，梳理優(yōu)化業(yè)務流程:一是定額價格管理站編制單井成本預算，通過信息系統(tǒng)下達給鉆井隊、鉆井公司和職能部門;二是相關職能部門按照單井成本預算進行專項費用控制，物資配送中心按照單井成本預算和鉆井隊生產需求統(tǒng)一配送物資，鉆井公司按照單井預算對鉆井隊成本發(fā)生情況進行監(jiān)控，鉆井隊按照單井項目法進行成本分解和實時控制;三是財務資產管理中心將實際發(fā)生成本進行全面及時歸集;四是經營管理科對完成井相關資料進行統(tǒng)計匯總，公司考核委員會進行月度考核兌現;五是分管領導組織有關部門對考核結果進行分析評價。順暢的單井成本管理流程，保證了單井成本預算精細化管理的高效運行。

二、明確控制目標、制訂標準成本，為推行單井成本預算管理體系提供科學依據

強化預算運行風險預警和調控，保證業(yè)務量與價值量合理匹配，增強預算的科學性、嚴肅性和控制力。

(一)明確成本控制目標單井預算內部控制目標共分三大部分:第一部分為周期控制目標;第二部分為內部費用控制目標;第三部分為量價分離費用控制目標。在周期控制目標上，按地區(qū)、井深、井型編制濱南、河口、孤島、樁西、孤東等25個區(qū)塊1611個控制節(jié)點，每個節(jié)點都對應一個目標值。在內部費用控制目標上，共分為鉆頭、泥漿、柴油等7大類56個小項，明確每道工序、每個項目材料消耗目標值。在量價分離費用控制目標上，嚴格執(zhí)行管理局以及上級的價格標準。

(二)細分成本費用要素認真解剖成本構成，分析成本變化規(guī)律，以單井為工作對象確立成本責任單元和經營主體，運用科學合理的核算辦法，合理歸集發(fā)生的所有成本費用。對于材料費、運輸費等能夠明確區(qū)分的項目，直接計入單井成本;對于折舊費、人工成本等不能明確區(qū)分的，按照受益對象和相關規(guī)定分攤計入單井成本。

(三)制定單井預算標準為有效控制鉆井單井成本，對2008年以來近3000口完成井綜合分析，制定了不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預算標準。分為周期預算標準和費用預算標準兩部分，其中周期預算標準主要用于計算與時間有關的成本預算項目;費用預算標準主要用于確定材料費用和勞務費用。通過建立預算標準，為編制單井成本預算提供了可靠依據。

三、建立管控網絡，規(guī)范業(yè)務流程，為推行單井成本預算管理體系實現流程再造

加大單井流程改造力度，實現管理機制流程化、管理制度標準化、管控方式系統(tǒng)化、管理手段信息化。

(一)管理流程再造針對以往單井成本管理存在的弊端，通過建立渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)和鉆井隊分級聯(lián)動縱向到底，生產辦、機動科、技術科等部門歸口管理橫向到邊的控制網絡，探索渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)、鉆井隊三級管理模式，將工作量和價值量，逐級分解到鉆井公司、鉆井隊和部門等責任主體。制訂了《單井預算管理系統(tǒng)崗位職責考核實施細則》，明確考核項目和標準，進一步提高了企業(yè)員工的責任心和執(zhí)行力，保證了目標任務在基層的有效落實。分系統(tǒng)、分專業(yè)建立管理節(jié)點，每個節(jié)點管理的內容和要素做到一目了然，使每個節(jié)點成為管理的目標點、崗位的責任點和業(yè)績的考核點，各業(yè)務流程始終處于受控狀態(tài)。

(二)業(yè)務流程再造為確保業(yè)務過程的順暢，我們對內部管理流程進行了再造。其基本流程:一是定額站根據設計及時編制單井定額;二是鉆井隊按照標準成本進行成本控制;三是總公司各職能部門按預算定額進行成本預算控制;四是物資供應管理部門按相應的材料預算定額，結合井隊的單井需求計劃進行物資配送;五是對超出預算定額部分，鉆井隊說明預算超支的原因;六是每月末財務中心將系統(tǒng)中歸集的實際成本進行數據采集，編制單井成本預決算書，對井隊進行單井效益考核。

(三)控制流程再造一是變結果控制為過程控制。將口井分為一開、二開、三開、四開等四個考核節(jié)點，對口井施工到什么節(jié)點，就根據該節(jié)點及時進行考核，避免超支成本的累積。二是變單一控制為綜合控制。如我們對單井材料控制，就探索出了“七步”控制法:①鉆井公司經營辦依據單井成本內部預算確定單井單項材料限額，報物資配送中心配送隊;②鉆井公司經營辦給井隊下達單井材料計劃;③鉆井隊將單井領料計劃報送至鉆井公司供料隊;④鉆井公司供料隊審核井隊上報的領料計劃后，以書面形式或網上提報物資配送中心配送隊;⑤物資配送中心配送隊將領料信息傳遞給計算機室，令其按照傳遞的領料信息在《物資管理信息系統(tǒng)》中填制《器材發(fā)料單》;⑥物資中心配送隊將出庫材料送達至鉆井隊;⑦鉆井隊簽認料單，物資配送中心計算機室登賬。

四、加強組織運行、完善配套辦法，為推行單井成本預算管理體系提供機制保障

統(tǒng)籌規(guī)劃單井預算管理運行體系，應做到管理無死角，工作無盲區(qū)，考核無遺漏，充分發(fā)揮精細化管理在單井預算管理中的推動作用，全面挖掘單井成本預算管理的經濟潛力。

(一)構建運行保障機制成立由企業(yè)黨政主要領導掛帥、分管領導親自抓、相關部門共同參與的內部單井預算領導小組，形成統(tǒng)籌規(guī)劃、分級負責、密切配合、有效協(xié)作的運行機制。集成生產指揮、預算管理、物資供應、信息檔案等相關的各個系統(tǒng)，加強相互滲透和融合，構建起全面立體化的工作體系，并明確各部門的職責和義務，確保預算管理體系的有效運行。

(二)構建制度保障機制為保證系統(tǒng)的正常運行，總公司在制度上持續(xù)跟進落實，陸續(xù)出臺了《單井預算管理系統(tǒng)運行考核辦法及細則》、《單井核算成本費用歸集管理暫行規(guī)定》、《渤海鉆井總公司內部單井預算運行辦法》等十七個配套管理辦法，明確了各部門、各單位、各節(jié)點的工作職責，將考核內容、標準量化到井隊、部門和相關單位，呈現出全員參與，良性互動、正常運行的良好局面。

(三)構建考核保障機制按照系統(tǒng)完善、層層深化的方法，健全落實公司———三級單位———鉆井隊———班組等“四位一體”的考核體系和“旬檢查、月分析、季考核”的動態(tài)考核制度，加大對節(jié)點的控制力度，并明確詳盡了考核辦法。如對隱瞞或變相轉移成本的井隊，按少計成本的3倍計入下口井成本，完井資料不全或單據丟失，按該項費用的2倍計入下口井成本，等等。通過建立總公司、鉆井公司、鉆井隊的連帶責任考核機制，把鉆井隊單井考核結果向上延伸到鉆井公司和總公司?？偣緳C關與全公司鉆井隊月度考核掛鉤，鉆井公司機關、后勤與所屬鉆井隊月度考核掛鉤，重點向一線傾斜，向鉆井公司傾斜，做到嚴考核、硬兌現。通過連帶責任考核，按照一定比例進行獎罰，體現了考核責任的差異化。

作者：張言杰單位：勝利石油工程公司渤海鉆井總公司