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一、建筑施工企業(yè)實施預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

（一）有利于改善企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的溝通預(yù)算是將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)具體量化到各責(zé)任單位，明確各單位詳細(xì)的經(jīng)營目標(biāo)，由于分工不同，信息不對稱，勢必引起各責(zé)任單位的沖突。在預(yù)算管理實施過程中，各責(zé)任單位必須經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)，了解彼此的行動計劃、需求和相互的影響關(guān)系，相互理解，從而達到同一個目標(biāo)，同一種行動。每個員工也能清晰地認(rèn)識自己的努力方向和要達成的任務(wù)，使各自的工作內(nèi)容和奮斗目標(biāo)都服從于企業(yè)未來總體的經(jīng)營目標(biāo)。

（二）有利于應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險在預(yù)算編制前需要對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，以及重大影響事件進行綜合分析，在抓住、利用機會的同時，也能發(fā)現(xiàn)和識別出生產(chǎn)經(jīng)營過程中潛在的風(fēng)險，通過對潛在風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進行分析和判斷，進而采取必要的防范和應(yīng)對措施，以降低或杜絕給企業(yè)帶來的損失。

（三）有利于投資者對經(jīng)營層的管控和績效考核隨著經(jīng)濟體制改革的深入，建筑施工企業(yè)出現(xiàn)了多元化的投資者，投資者對企業(yè)經(jīng)營層的管控也從經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)移到經(jīng)營過程，甚至延伸到經(jīng)營質(zhì)量，預(yù)算管理滿足了投資者對經(jīng)營層實施管理的需要。同時預(yù)算指標(biāo)為績效考核提供了尺度標(biāo)準(zhǔn)，將經(jīng)營層以及各責(zé)任單位的實際完成與預(yù)算對比，肯定成績，找出差異，落實獎懲政策，調(diào)動積極性和創(chuàng)造性，激勵全體共同努力，提高企業(yè)效益水平?；谶@些現(xiàn)實意義，一部分建筑施工企業(yè)已經(jīng)開始實施預(yù)算管理手段，但大多數(shù)并未從根本上認(rèn)識到預(yù)算在企業(yè)管理中的重要作用，自然效果不明顯，不能落到實處，在實施過程中存在這樣那樣的問題，導(dǎo)致預(yù)算管理要么半途而廢，要么流于形式。

二、建筑施工企業(yè)實施預(yù)算管理存在的問題

（一）對預(yù)算管理的整體認(rèn)識存在偏差建筑施工企業(yè)人員配備多以工程技術(shù)人員為主，更多地注重工程質(zhì)量和施工安全，專業(yè)企管人員很少，對預(yù)算管理存在著錯誤認(rèn)識：認(rèn)為預(yù)算是在玩弄數(shù)字游戲，計劃永遠(yuǎn)趕不上變化，執(zhí)行起來不準(zhǔn)，存在很大的差異；認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)該由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行和控制，預(yù)算考核也只是針對財務(wù)部門預(yù)算管控好壞的考核；認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)控制資金支出的手段和措施，沒有必要建立專門的、完全發(fā)揮職能作用的預(yù)算管理組織機構(gòu)；認(rèn)為預(yù)算是衡量企業(yè)管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，而不是提高企業(yè)管理水平的手段。

（二）預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題

1.編制不以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)思想。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不宣貫，編制人員不了解，往往憑感覺編制，制定的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完全脫節(jié)相背離，或者只重視短期目標(biāo)，而忽視長期目標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)不適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

2.編制方法不合理。預(yù)算編制往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)召集部門負(fù)責(zé)人召開年度預(yù)算會議，參照往年的數(shù)據(jù)，會上參會人員“拍腦瓜”，確定來年的各項預(yù)算指標(biāo)，沒有客觀分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，缺少必要的假設(shè)，沒有考慮不確定因素對未來的影響，編制過于剛性。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)存在的問題

1.預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)，濫用調(diào)整權(quán)。預(yù)算編制一絲不茍，絕對剛性，但執(zhí)行卻視而不見，超預(yù)算、無預(yù)算的項目照常進行，項目資金相互拆借挪用，使預(yù)算失去了應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。更有甚者預(yù)算編制完成后索性直接存放在財務(wù)部，交由財務(wù)部門執(zhí)行。

2.執(zhí)行差異不分析反饋、不調(diào)整。對預(yù)算執(zhí)行情況不及時進行對比分析，找出差異原因；分析結(jié)果不反饋預(yù)算管理委員會；不根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化及時調(diào)整或修正預(yù)算。

（四）預(yù)算考核環(huán)節(jié)存在的問題

1.預(yù)算考核不力，或者完全缺失。預(yù)算考核是有效推動預(yù)算管理的重要保證，促進預(yù)算管理的完善和發(fā)展，但往往預(yù)算考核的部門不明確，內(nèi)容不具體，標(biāo)準(zhǔn)隨意性強，不能形成制度化。被考核方過多強調(diào)客觀因素而故意回避主觀方面的原因，而考核方卻摻雜著個人感情色彩，導(dǎo)致預(yù)算考核的失效。預(yù)算考核落實不到位，是影響建筑施工企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的重要原因。

2.預(yù)算考核沒有相配套的獎懲措施。缺乏有效的激勵機制，考核是沒有實際意義的，預(yù)算管理名存實亡。沒有獎懲，員工就會帶著消極的態(tài)度應(yīng)付預(yù)算工作，使預(yù)算流于形式，不但無法提高企業(yè)效益，而且加大了企業(yè)的管理成本。通過對當(dāng)前建筑施工企業(yè)實施預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)，各個環(huán)節(jié)存在的問題已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了預(yù)算管理手段在建筑施工企業(yè)管理中發(fā)揮重要的作用，有必要針對這些病癥“對癥下藥”，采取相應(yīng)的解決對策。

三、建筑施工企業(yè)完善預(yù)算管理的對策

（一）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)模范帶頭作用

營造全員預(yù)算的氛圍建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須重視預(yù)算管理工作，在預(yù)算管理實施中發(fā)揮核心作用和模范帶頭作用，才有可能確保預(yù)算管理的有效實施。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層通過會議、培訓(xùn)等多種形式進行宣傳，讓每一名員工都清楚地認(rèn)識、了解預(yù)算管理工具，在企業(yè)中營造一個全員預(yù)算的氛圍。預(yù)算管理需要全體人員的共同參與，只有參與了預(yù)算，享受了權(quán)利，得到了重視，才有可能接受預(yù)算，進而真正有效推行預(yù)算管理工作，完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。另一方面，預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)演，涉及各個環(huán)節(jié)的方方面面，而這些具體工作是由全體員工來承擔(dān)完成的，他們對生產(chǎn)經(jīng)營活動過程最為熟悉情況，對預(yù)算目標(biāo)的編制、執(zhí)行和控制最有發(fā)言權(quán)。

（二）加強編制前期準(zhǔn)備，提升預(yù)算編制的可操性

1.編制預(yù)算指南，指導(dǎo)參與預(yù)算在指南中明確，企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測、預(yù)算的基本假設(shè)、主要經(jīng)濟參考指標(biāo)、預(yù)算管理組織機構(gòu)及預(yù)算單位的確定、預(yù)算編制的時間安排等相關(guān)內(nèi)容。明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)制定年度經(jīng)營計劃，將戰(zhàn)略意識融入到預(yù)算管理中，立足于企業(yè)發(fā)展的客觀目標(biāo)進行預(yù)算編制。經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測是對未來的經(jīng)營事項和面臨的環(huán)境進行客觀分析和預(yù)測，以便準(zhǔn)確地設(shè)定預(yù)算編制的基本假設(shè)，假設(shè)是預(yù)算存在的基礎(chǔ)，說明預(yù)算成立的條件，一旦條件不成立會帶來怎樣的預(yù)算偏差，這不屬于預(yù)算不準(zhǔn)確，也不是數(shù)字游戲，這是比絕對剛性更符合實際的預(yù)算。成立專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)，在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會下設(shè)立日常工作機構(gòu)預(yù)算管理辦公室，各司其職，發(fā)揮各自職能，組織管理預(yù)算工作的全過程。

2.編制預(yù)算手冊，指導(dǎo)實際操作在預(yù)算手冊中，明確預(yù)算政策、預(yù)算表格、預(yù)算表格注釋、預(yù)算表格的填寫方法、項目之間的相互關(guān)系以及關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)等。在政策中指出預(yù)算編制方法，比如采取零基預(yù)算法，要求以往的項目一律不考慮，從零開始，零基預(yù)算一般每隔幾年采用一次，避免過去不合理的項目長期保存，避免各單位以用盡預(yù)算來保證下年預(yù)算額度的現(xiàn)象發(fā)生。采用表格形式，將生產(chǎn)經(jīng)營的活動行為進行定量轉(zhuǎn)化，提高預(yù)算的準(zhǔn)確度。

3.預(yù)算編制培訓(xùn)針對預(yù)算編制中的難點和要點，領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織認(rèn)真學(xué)習(xí)預(yù)算管理方面的知識，必要時聘請專業(yè)機構(gòu)進行講解和培訓(xùn)，在提升專業(yè)技能水平的同時，還要重視職業(yè)道德素養(yǎng)的提升，這是發(fā)生虛假預(yù)算、用盡預(yù)算等行為的根源所在。

（三）加強預(yù)算過程控制

建立預(yù)算分析和修正制度預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營活動為控制內(nèi)容的，預(yù)算執(zhí)行要以過程控制為主，各責(zé)任單位定期召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會議，一般每季度召開，及時發(fā)現(xiàn)偏差，查找原因，加以控制。預(yù)算是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”，涉及各個相關(guān)部門，一旦編制完成，不得隨意調(diào)整，所有的相關(guān)部門都必須嚴(yán)格按照預(yù)算計劃開展各項工作，是對所有部門都有約束力的機制。但若屬于預(yù)算確定時未能預(yù)見的政策環(huán)境、市場或內(nèi)部環(huán)境發(fā)生重大變化，引起生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生較大變化的，可以納入預(yù)算調(diào)整范圍，由相關(guān)責(zé)任單位提出具體改進建議和措施，按規(guī)定程序和權(quán)限提請預(yù)算管理委員會進行審批，評估調(diào)整后再以書面形式下發(fā)給各責(zé)任單位預(yù)算。建立預(yù)警機制。在預(yù)算執(zhí)行過程控制中，對超預(yù)算、無預(yù)算、反常事項建立預(yù)警，提高一個級別的審批，將非正常的事項控制在萌芽中，減少企業(yè)不必要的損失。為避免年底集中花錢用盡預(yù)算現(xiàn)象的出現(xiàn)，規(guī)定年度最后三個月每月預(yù)算支出不得超過總預(yù)算額的10%，超過10%的需要進行特殊的審批程序。

（四）完善預(yù)算考核制度，重視考核后續(xù)工作

1.完善預(yù)算考核指標(biāo)預(yù)算考核在內(nèi)容上應(yīng)該包括預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理情況兩部分的考核。預(yù)算執(zhí)行情況的考核，是對各責(zé)任單位預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行效果和執(zhí)行效率進行考核評價。通過考核，對預(yù)算目標(biāo)不斷強化執(zhí)行，評定責(zé)任單位是否完成各階段的預(yù)算目標(biāo)，以及完成目標(biāo)所耗費的資源、資源的利用效率如何。預(yù)算管理情況的考核，是對各責(zé)任單位在預(yù)算管理實施各個環(huán)節(jié)中的管理情況進行考核。在實際操作中，企業(yè)往往關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況的考核，而對預(yù)算管理情況的考核較少關(guān)注。比如，預(yù)算編制前的組織準(zhǔn)備，預(yù)算編制的及時性準(zhǔn)確性，預(yù)算差異分析有無、是否定期，預(yù)算調(diào)整是否按程序?qū)徟?，等等。根?jù)程度不同賦予不同的分值，使考核結(jié)果清晰透明、公平公正?？己酥笜?biāo)要求清晰明確、科學(xué)合理、客觀可控。指標(biāo)制定應(yīng)越具有激勵意義越好，越經(jīng)濟越好，達到“墊腳摘桃”的效果為佳。過高會使邊際成本成倍增加，難以完成，挫傷積極性；過低則不利于激發(fā)、挖掘潛力。考核要與控制相對應(yīng)，誰控制相關(guān)業(yè)務(wù)和資源，誰就要承擔(dān)考核，每個管理者對自己的預(yù)算負(fù)責(zé)，明確考核責(zé)任，以免出現(xiàn)預(yù)算考核中的推諉扯皮現(xiàn)象。

2.重視預(yù)算考核后續(xù)工作建立激勵約束機制。為了保證預(yù)算管理的效果，充分調(diào)動廣大員工的積極性，有必要進行物質(zhì)獎勵和非物質(zhì)獎勵，將考核結(jié)果與評先評優(yōu)、個人晉升、工資薪酬掛鉤，讓員工感受到不同考核得分的區(qū)別，從而促進員工規(guī)范工作行為，提高工作熱情，激發(fā)工作動力，朝著既定的目標(biāo)奮斗。建立考核者和被考核者之間溝通面談機制。溝通面談是有效考核必不可少的環(huán)節(jié)，通過溝通，建立合作關(guān)系，使考核深入人心，使員工、各責(zé)任單位了解考核的依據(jù)、對自己有影響的指標(biāo)，哪些方面還需要提升，總結(jié)存在問題，交流經(jīng)驗，同時發(fā)表自己見解和意見，對考核評估結(jié)果心服口服，從而自我改進和自我激勵，以求共同發(fā)展和進步。總之，預(yù)算管理是企業(yè)管理體系的重要組成部分，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，建筑施工企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況，借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗，不斷完善發(fā)展預(yù)算管理手段。面對競爭日益激烈的建筑市場，施工企業(yè)必須高度重視預(yù)算管理在提高企業(yè)的管控水平、增強企業(yè)的競爭力中的作用，嚴(yán)把企業(yè)經(jīng)營管理過程控制，進行全流程監(jiān)督和約束，向集約型經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)換，最終實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

作者：唐艷梅單位：北京城建遠(yuǎn)東建設(shè)投資集團有限公司