國有企業(yè)績效管理論文
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1.1國有企業(yè)中存在對績效管理認(rèn)識不足的現(xiàn)象由于績效管理概念引入我國國有企業(yè)的時間并不長，發(fā)展也不是很成熟，很多國有企業(yè)對績效管理認(rèn)識存在諸多誤區(qū)。首先，一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理不夠重視，認(rèn)為績效管理還是一種空洞的理論，沒有什么實(shí)際的價值，根本不會為企業(yè)帶來實(shí)際利潤的增長，而且還會浪費(fèi)大量的時間、人力和財力，還有一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出于維護(hù)人際關(guān)系的考慮也不愿意開展績效管理。其次，在國有企業(yè)當(dāng)中，包括企業(yè)管理者在內(nèi)的很多人認(rèn)為績效管理僅僅是人力資源部門的事情，片面地認(rèn)為績效管理是對企業(yè)員工工作進(jìn)行評價的一種簡單手段，并沒有認(rèn)清績效管理的實(shí)質(zhì)。最后，很多企業(yè)并沒有將績效管理與自身整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，雖然企業(yè)戰(zhàn)略方向在不斷調(diào)整，但是績效管理卻始終一成不變，不能與時俱進(jìn)，這使得績效管理與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，最終阻礙企業(yè)的健康運(yùn)營。
1.2國有企業(yè)績效管理中的相關(guān)衡量指標(biāo)不夠科學(xué)首先，由于我國國有企業(yè)績效管理發(fā)展還不夠完善，很多企業(yè)在進(jìn)行績效管理建設(shè)的過程中生硬照搬一些理論，導(dǎo)致績效管理中一些衡量指標(biāo)過于抽象和復(fù)雜，不能適應(yīng)企業(yè)的真實(shí)情況，操作起來也是困難重重，導(dǎo)致績效管理工作流于形式。其次，很多國有企業(yè)績效管理的衡量指標(biāo)重點(diǎn)不夠突出，根本無法引導(dǎo)員工的行為。在一些國有企業(yè)中，績效管理的指標(biāo)過于一般化和形式化，沒有根據(jù)具體部門的特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的績效管理，這種管理方式體現(xiàn)不出企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，其考核的結(jié)果無法促進(jìn)員工工作的改進(jìn)。最后，許多國有企業(yè)在績效管理中過度看重財務(wù)指標(biāo)而忽略了其他非財務(wù)指標(biāo)，雖然財務(wù)指標(biāo)考核是進(jìn)行績效管理的重要內(nèi)容，但其自身有著天生的局限性，無法反映更深層次的信息，過分重視財務(wù)指標(biāo)使得很多企業(yè)在發(fā)展過程中急功近利，過分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業(yè)績方面，最后給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果。
1.3國有企業(yè)內(nèi)部績效管理工作溝通不暢企業(yè)進(jìn)行績效管理很大程度上是為了加強(qiáng)對于員工的管理，在這個過程中溝通和反饋的情況對于績效管理工作至關(guān)重要。然而，我國國有企業(yè)在這一方面還有很多問題。首先，由于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，其內(nèi)部組織層級較多，這使得在進(jìn)行績效管理的過程中，相關(guān)的信息在企業(yè)之間流通受到限制，企業(yè)管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達(dá)到各個部門，從而阻礙了績效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國有企業(yè)內(nèi)部缺乏績效管理的反饋渠道，績效管理工作不能很好地指導(dǎo)實(shí)踐，一些企業(yè)雖然開展了完善的績效考核工作，但是到最后可能并不會公布考核的具體信息，而只是公布一個結(jié)果作為獎勵或者懲罰的依據(jù)，而企業(yè)員工仍然不知道自己的問題出在哪里，長此下去企業(yè)員工參與績效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問題，這種績效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導(dǎo)和教育員工的作用。
1.4國有企業(yè)績效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業(yè)內(nèi)部績效管理工作主要是對員工的工作評價，在這個過程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評價者的個人情感可能會對績效評價結(jié)果產(chǎn)生影響，從而使得評價結(jié)果爭議性大，員工難以信服。其次，國有企業(yè)績效管理工作不夠透明，很多國有企業(yè)的績效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態(tài)，人力資源部門擁有絕對的績效管理控制權(quán)，很多時候員工只知道績效考核的結(jié)果，而不知道具體原因，這使得員工對結(jié)果抱有懷疑的態(tài)度，長期積累下去，員工可能會對績效管理工作失去信心甚至產(chǎn)生厭惡的情緒。最后，一些國有企業(yè)由于各種原因還存在著“干多干少一個樣”的情況，績效管理與薪酬激勵機(jī)制聯(lián)系不夠緊密，從而對員工工作熱情產(chǎn)生了不利影響。
2國有企業(yè)改進(jìn)績效管理的相關(guān)建議
2.1國有企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化對績效管理的科學(xué)認(rèn)識首先，國有企業(yè)管理者應(yīng)該放寬眼界，破除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的保守管理思想，認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)管理方面的理論知識，充分認(rèn)識到績效管理對于企業(yè)長期發(fā)展的作用，對績效管理進(jìn)行明確的定位，深入到企業(yè)中去積極引導(dǎo)績效管理的建設(shè)。例如，中國外運(yùn)股份有限公司的領(lǐng)導(dǎo)曾多次去各地分公司指導(dǎo)績效管理工作，積極推廣先進(jìn)的績效管理成果，對各分公司的績效管理工作進(jìn)行了專業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)，并提出了相關(guān)建議，從而加強(qiáng)了公司整體的績效管理。其次，國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加大對績效管理的宣傳力度，轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是需要企業(yè)內(nèi)各個部門以及每個員工共同協(xié)調(diào)配合才能順利進(jìn)行，增強(qiáng)他們參與績效管理的熱情，充分發(fā)揮他們的能動性，從而為企業(yè)績效管理產(chǎn)生積極的推動作用。最后，企業(yè)績效管理應(yīng)該從整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)以及外部環(huán)境的變化不斷做出調(diào)整和優(yōu)化，使企業(yè)績效管理能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐。海爾集團(tuán)在開始之初只是一家負(fù)債累累的小廠，企業(yè)績效管理幾乎發(fā)揮不了任何作用，后來在首席執(zhí)行官張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾集團(tuán)先后制訂和實(shí)施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，同時企業(yè)績效管理也隨著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)及時進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，這大大加強(qiáng)了海爾集團(tuán)的內(nèi)部管理，并對外部發(fā)展產(chǎn)生了積極作用，現(xiàn)在海爾已經(jīng)成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說，海爾的成功與其與時俱進(jìn)的績效管理是分不開的。
2.2健全國有企業(yè)績效管理衡量指標(biāo)體系首先，國有企業(yè)應(yīng)該在學(xué)習(xí)先進(jìn)的績效管理理論與其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的同時，根據(jù)自身情況合理設(shè)置績效管理衡量指標(biāo)，相關(guān)指標(biāo)應(yīng)該盡可能量化，具備實(shí)際操作能力，以此保證績效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國有企業(yè)應(yīng)該注重績效管理衡量指標(biāo)的適用性，有些通用的指標(biāo)例如出勤率等可以用于大多數(shù)部門，但是在涉及具體工作指標(biāo)時則要根據(jù)每個部門的實(shí)際情況，采用不同的衡量指標(biāo)，這樣才能最大限度地反映各個部門的真實(shí)工作情況。最后，企業(yè)應(yīng)該兼顧多方面因素，在績效管理過程中綜合考慮財務(wù)指標(biāo)與市場占有率、產(chǎn)品知名度、內(nèi)部管理等非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)績效評價模式，綜合評價企業(yè)發(fā)展情況。聯(lián)想集團(tuán)是中國最早從事個人電腦生產(chǎn)的企業(yè)之一，為了加強(qiáng)企業(yè)的績效管理，企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)的“經(jīng)濟(jì)價值增加值法”(EVA法)對企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了考核，科學(xué)地評價了企業(yè)營業(yè)收入、利潤總額等信息，發(fā)揮了財務(wù)指標(biāo)在績效管理中的作用，與此同時，聯(lián)想還十分注重非財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)績效管理中的作用，采用國際先進(jìn)的“平衡計(jì)分卡法”(BSC法)分析了企業(yè)財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)方面以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面的整體情況，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)要素結(jié)合在一起進(jìn)行整體的企業(yè)績效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯(lián)想已經(jīng)成功走出了國門，成為世界上最大的個人電腦生產(chǎn)廠商。
2.3加強(qiáng)企業(yè)績效管理過程中的指導(dǎo)與溝通第一，國有企業(yè)應(yīng)該采用先進(jìn)的電子信息管理平臺，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機(jī)構(gòu)層級的局限性，使績效管理信息能夠在企業(yè)內(nèi)部各級各部門之間順利準(zhǔn)確地流轉(zhuǎn)。第二，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)一個動態(tài)的績效評價體系，根據(jù)員工績效考核的信息，及時對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，定期舉辦績效評價會議，將績效管理中存在的問題反饋給被考核者，并對其提出相關(guān)的建議，不斷提升員工的業(yè)務(wù)水平。第三，在條件允許的情況下，相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該與員工進(jìn)行一對一、面對面交談，深入探討員工存在的問題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺，在不傷害員工自尊的情況下直截了當(dāng)?shù)刂赋鰡栴}所在。同時面對面的交談也有利于增強(qiáng)員工的績效管理意識，提高參與績效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場合以輕松的心態(tài)與員工探討交流績效管理中的問題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見，從而能使問題得到較快的解決，使績效管理充分發(fā)揮作用。
2.4重視維護(hù)績效管理工作的客觀與公正首先，應(yīng)該從績效管理的內(nèi)容入手，考核的內(nèi)容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據(jù)員工所在的部門突出崗位重點(diǎn)，采用清晰的量化考核指標(biāo)，考核結(jié)果以定量的形式公布出來，從而避免人為操作的隨意性。其次，績效管理應(yīng)該堅(jiān)持公開透明原則，制訂相應(yīng)的規(guī)章制度，并將考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、流程等信息明確告知企業(yè)員工，增強(qiáng)員工的信任感，在績效考核結(jié)束后將被考核者的情況與相應(yīng)的規(guī)章制度做比較，用“制度來說話”。再次，人力資源部門應(yīng)該將績效管理信息及時公開，設(shè)立獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)對績效管理工作進(jìn)行監(jiān)督，最大限度地維護(hù)企業(yè)績效管理工作的客觀與公正。最后，績效考核的結(jié)果應(yīng)該與員工福利、薪資等相聯(lián)系，提高員工生產(chǎn)的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經(jīng)有一段時間發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對績效管理工作存在抵觸情緒，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)員工績效工資差距不明朗，員工對此意見很大。經(jīng)過深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計(jì)劃，倡導(dǎo)每一位員工積極參與到績效管理中去，對績效考核工作進(jìn)行積極的監(jiān)督，使績效管理工作在“陽光”下進(jìn)行，通過這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業(yè)員工清楚地認(rèn)識到了自己的不足，大大提高了企業(yè)績效管理的效率。
3結(jié)語
國有企業(yè)改進(jìn)績效管理是一個復(fù)雜而長期的系統(tǒng)工程，為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，需要從多個方面綜合入手。對績效管理的科學(xué)認(rèn)識是前提，健全績效管理衡量指標(biāo)體系是關(guān)鍵，加強(qiáng)績效管理過程中的指導(dǎo)與溝通是重要保障，重視維護(hù)績效管理的客觀與公正是必須堅(jiān)持的基本原則。國有企業(yè)通過改進(jìn)績效管理可以不斷加強(qiáng)其內(nèi)部控制，完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并對深化國有企業(yè)改革，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要產(chǎn)生重要的影響。
作者：劉篤河單位：山東省青州市財政局
