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一、績效管理的誤區(qū)與存在問題

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力，想要在市場站穩(wěn)腳，企業(yè)必須想方設(shè)法提高其核心競爭力。員工是企業(yè)的核心，只有把員工的個人目標(biāo)上升到與組織目標(biāo)相一致，才能最大程度地完善和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而績效管理作為人力資源管理的核心手段在目前大多數(shù)國有企業(yè)中的運(yùn)用存在著諸多典型的問題：

1.對績效管理的認(rèn)知不足

首先，大部分國有企業(yè)啟動績效管理項目的時候，將績效考核等同于績效管理，把側(cè)重點(diǎn)放在了績效考核的階段，誤將績效考核認(rèn)作為績效管理的全部。事實上，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是由一個計劃、輔導(dǎo)、考核、結(jié)果及反饋銜接而成的完整系統(tǒng)?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金、不是為了漲工資（這些只是手段），而是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進(jìn)行激勵。績效管理若要取得成效，上述幾個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則達(dá)不到績效提升的效果。其次，片面的認(rèn)為績效管理僅僅是人力資源部門的責(zé)任，部門間缺乏協(xié)作。實際上大部分國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認(rèn)識不夠，對其不聞不問，績效管理工作很難有效開展?？冃Ч芾砝砟畹男麄鞑坏轿?，執(zhí)行不徹底，導(dǎo)致員工不理解績效管理存在的意義，只是將其視為年末工作的考核，甚至將其誤認(rèn)為是企業(yè)克扣獎金的一種手段，最終導(dǎo)致了績效管理的流于形式。

2.缺乏科學(xué)的績效評價指標(biāo)體系,與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)的績效指標(biāo)體系必須充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識、技能、能力等。國有企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核小組或者人力資源部按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，由于缺乏對企業(yè)整體的考核和分析，致使考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，個人績效指標(biāo)與企業(yè)整體績效脫節(jié)等現(xiàn)象，難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊績效與組織績效一體化的發(fā)展要求。

3.缺乏溝通，只注重考核，忽視績效反饋。在國有企業(yè)背景下，績效管理過程中溝通與反饋機(jī)制是非常不完善的，績效完成后往往僅限于公布考核結(jié)果,存在著注重考核,忽視績效反饋的問題。由于企業(yè)部分部門領(lǐng)導(dǎo)受傳統(tǒng)官本位思想的影響，官僚意識強(qiáng)，缺乏與員工的及時溝通，忽視員工的反饋意見，不重視員工對績效管理參與的積極性，使反饋機(jī)制名存實亡，下級不敢發(fā)表自己的意見，只是按照上級的要求執(zhí)行，在工作中遇到困難，也不敢及時向上級匯報請示。由于缺乏溝通，導(dǎo)致員工失去改進(jìn)自身和提高工作效率的積極性，績效考評工作無法達(dá)到改進(jìn)績效的目的，從而嚴(yán)重影響了績效考核對員工的指導(dǎo)教育作用，使得考評流于形式。

4.國有企業(yè)的特殊性。國有企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)，企業(yè)中的人際關(guān)系是相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，有時這是影響工作效率至關(guān)重要的因素。因此，有時候因為人際關(guān)系的原因或是與相關(guān)者利益關(guān)系的問題，考核者在考核的過程中會有失去公平公正的可能。這樣就造成考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性，績效考核變成形式上的程序，而不能真正反映出員工的能力和貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)績效管理有效性的提升途徑

1.正確認(rèn)識績效管理，加強(qiáng)績效管理理念和績效管理意義的宣貫

塑造重視績效管理工作的企業(yè)文化對于企業(yè)的發(fā)展意義重大，而提高員工對于績效管理的重視和認(rèn)同，這樣的企業(yè)文化對于消除各部門員工對績效考核的抵觸情緒，增加各部門對績效管理工作的協(xié)同合作，從而促進(jìn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都有舉足輕重的意義。因此解決管理者對績效管理的認(rèn)識問題是提高績效管理發(fā)揮其職能的首要任務(wù)。企業(yè)首先應(yīng)該認(rèn)識到績效管理不是單純的績效考核，管理者應(yīng)該從意識上清楚績效管理是包含了績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋、績效目標(biāo)提升的動態(tài)循環(huán)過程．其中的每個環(huán)節(jié)都有密不可分的關(guān)聯(lián)，都是必不可少的。企業(yè)必須通過這個循環(huán)的過程，落實其中的每一個環(huán)節(jié)來提高員工的個人能力和企業(yè)的核心能力。各個層次的人員在普遍接受績效管理的理念和意義，意識到進(jìn)行績效管理會給各自帶來的利益之后，由利益驅(qū)動的自覺性和主動性將會被發(fā)揮出來，最終提高組織的整體績效水平。

2.建立完善的績效指標(biāo)體系

首先，統(tǒng)籌考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人績效的目標(biāo)一致性，國有企業(yè)應(yīng)以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人目標(biāo)結(jié)合起來。將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為部門目標(biāo)和員工個人目標(biāo)，再將公司目標(biāo)和員工目標(biāo)緊密結(jié)合起來，以戰(zhàn)略目標(biāo)帶動員工個人目標(biāo)，以員工個人目標(biāo)推動戰(zhàn)略目標(biāo)，從而形成一個良性的目標(biāo)互動機(jī)制。其次，績效指標(biāo)的建立應(yīng)盡量以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，以有利于提高評價的客觀準(zhǔn)確性。當(dāng)然，針對不同崗位的工作性質(zhì)，往往評價指標(biāo)量化并不可行，但是應(yīng)盡可能的運(yùn)用一些數(shù)學(xué)的工具進(jìn)行恰當(dāng)?shù)奶幚恚苟ㄐ灾笜?biāo)得以量化，從而使評價的結(jié)果更精確。

3.建立暢通的績效溝通渠道和績效反饋機(jī)制

建立健全的績效溝通和反饋機(jī)制能吸引管理者和員工的熱情，讓其積極地參與到這個機(jī)制中來，達(dá)到改進(jìn)和提高績效的目的。為了有效利用績效考核,首先應(yīng)建立與員工面談的制度，通過上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解，幫助員工分析績效考核結(jié)果的原因，使他們能夠更好地了解自身的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，及時改正自己的錯誤，充分發(fā)揮績效管理的積極作用。其次，績效考核結(jié)果要真正利用，即考核結(jié)果與薪酬、晉升、調(diào)崗，辭退等緊密結(jié)合。同時建立申訴機(jī)制，對考核結(jié)果持有異議的，可以向考核小組或人力資源部門申訴，這樣的績效溝通才是雙向的、有效的。

4.嚴(yán)格考核機(jī)制

嚴(yán)格考核者的行為，對考核者本身實行考評制度，杜絕因為利益或是私人關(guān)系寬松考核的現(xiàn)象出現(xiàn)。轉(zhuǎn)變自上而下的考核方法，多方位多主體的相互考核，形成相互制約的機(jī)制。

作者：陳曦單位：無錫科技職業(yè)學(xué)院