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編者按：本論文主要從集團銷售公司內(nèi)部組成及營銷特點；集團銷售公司內(nèi)部控制中存在的問題；影響集團銷售公司內(nèi)部控制的因素；集團銷售公司內(nèi)部控制的重點；集團銷售公司內(nèi)部控制實施的主要措施等進行講述，包括了機構(gòu)分布廣,人員構(gòu)成復(fù)雜、財務(wù)流程多,空間跨度大,內(nèi)部流程效率偏低、往來客戶多,物流分散、資金要求快,單據(jù)回流慢、審計成本高,及時性要求強、內(nèi)部控制成本過高、時空過大,流動性較強,內(nèi)控不易把握等，具體資料請見：

【摘要】集團銷售公司由于其結(jié)構(gòu)與經(jīng)營特點,導(dǎo)致其內(nèi)部控制側(cè)重點有別于其他企業(yè)。筆者結(jié)合實際工作經(jīng)驗及集團銷售公司的特點分析了影響集團銷售公司內(nèi)部控制質(zhì)量的因素,指出實施內(nèi)部控制的重點和存在的問題,提出了集團銷售公司內(nèi)部控制的實施措施。

【關(guān)鍵詞】集團銷售公司;內(nèi)部控制;實施措施

內(nèi)部控制是指單位為了提高經(jīng)營管理效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護資產(chǎn)安全完整、促進法律法規(guī)有效遵循和發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)等而由單位治理層、管理層及其員工共同實施的一個權(quán)責(zé)明確、制衡有力、動態(tài)改進的管理過程。隨著全球金融危機向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延,我國國企所遭遇的是經(jīng)濟周期和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的雙重沖擊。面對當前嚴峻的經(jīng)濟形勢,作為一家上市公司的財務(wù)負責(zé)人,只有加強內(nèi)部控制尤其是把集體銷售公司內(nèi)部控制跟企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來,才能更好地達到“控制”的目的,抵御當前嚴峻的市場形勢,促進集團銷售公司良性發(fā)展。

一、集團銷售公司內(nèi)部組成及營銷特點

(一)機構(gòu)分布廣,人員構(gòu)成復(fù)雜

以河北鋼鐵集團為例,同種產(chǎn)品,在全國設(shè)立了以地級為單位的多家營銷公司,產(chǎn)品月銷售額數(shù)十億元。但是,各公司的人員構(gòu)成也空前復(fù)雜起來,非專業(yè)人員占據(jù)重要崗位,使企業(yè)資金與資產(chǎn)安全風(fēng)險加大。

(二)財務(wù)流程多,空間跨度大,內(nèi)部流程效率偏低

由于營銷靠自己,總公司又涉及面太廣,只能將有關(guān)職能下放給省級辦理處。財務(wù)流程涉及物流與營銷的方方面面,從營銷計劃到費用計劃、從資金批準到最終落實、從貨物分配到實物流轉(zhuǎn)、從單據(jù)傳遞到復(fù)核歸檔,由于距離和人員變動等原因,有時一張單據(jù)從產(chǎn)生到歸檔往往需要一個多月的時間才能收到。以對賬為例,省級辦理處與子公司之間雖有專門人員負責(zé)對賬,但往往由于人事變動快,單據(jù)無法核實,導(dǎo)致經(jīng)辦人員雖加班加點,賬目仍難及時對清。

(三)往來客戶多,物流分散

由于零售客戶較多,而物流人員較少,同時兼顧收款開票與保管,加之對部分客戶采取放貨的形式;這種多客戶,資金流量大的局面一時成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,而在費用投入上又不得不考慮節(jié)約。

(四)資金要求快,單據(jù)回流慢

資金的快速回籠是集團銷售公司再生產(chǎn)的需要,也是確保資金安全的手段。在品牌的快速發(fā)展時期,一方面要求物流快速到位,另一方面則要求資金快速回流,只有資金回流才能保證企業(yè)資金流與物流的再循環(huán),才能實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。而在單據(jù)方面又由于時空距離和人們重視程度的原因,回流更慢。

(五)審計成本高,及時性要求強

由于經(jīng)營機構(gòu)分布廣,為確保不出或少出問題,從及時性要求出發(fā),總部與省級機構(gòu)不得不設(shè)置多重審計機構(gòu)強化對基層公司的審計。這種遠距離長途奔襲導(dǎo)致審計成本居高不下。同時,市場的快速變化又要求審計必須具有及時快捷的特點,一項漏洞從發(fā)現(xiàn)到定性,如不能迅速制止并處罰,很可能迅速漫延開來,對企業(yè)的資金與資產(chǎn)安全構(gòu)成重大威脅。

二、集團銷售公司內(nèi)部控制中存在的問題

(一)內(nèi)部控制成本過高

相對于制造企業(yè)或其他企業(yè)來說,由于集團銷售公司結(jié)構(gòu)上點多面廣,長距離查證成本投入過高,許多說大不大,說小不小的問題,往往因成本問題不了了之。以攜款潛逃為例,某員工在從事業(yè)務(wù)工作期間,將所收款項兩萬多元私自侵占挪用,離職時未辦任何手續(xù),此類情況對企業(yè)來說是有法不可依。按國家有關(guān)法律可以依法追索,但人一走,再找人需耗費大量的人力財力,有時為了追兩萬的欠款可能花費三萬的費用,這種得不償失的成本投入使集團銷售公司苦不堪言,而法律又規(guī)定不得收取員工保證金,即使有擔(dān)保人,打起官司來也沒完沒了,極大的牽扯了企業(yè)經(jīng)營者的精力,也導(dǎo)致了內(nèi)部控制成本的虛高。

(二)時空過大,流動性較強,內(nèi)控不易把握

由于集團銷售公司受時空距離影響,加之人員流動和物流單據(jù)流都較大,任何一筆單據(jù)或物件的漏洞,其對賬、復(fù)核、驗證性工作都會投入大量人力物力,發(fā)生此類物流單據(jù)流失控的機率往往較大,而這種得不償失的內(nèi)控工作又不得不做,形成了集團銷售公司區(qū)別于其他企業(yè)內(nèi)部控制的難點。

三、影響集團銷售公司內(nèi)部控制的因素

(一)全員整體素質(zhì)及道德水準

內(nèi)部控制的基本出發(fā)點是建立在道德先行的基礎(chǔ)上,會計的反映與監(jiān)督職能的實現(xiàn)都是以符合道德水準為假設(shè)。例如,某業(yè)務(wù)員與財務(wù)經(jīng)理相勾結(jié),對一筆未發(fā)生的費用進行了審批報賬,會計人員是無法從虛假單據(jù)上去驗證的,因為這種面對成百上千張單據(jù)的重復(fù)性驗證,成本投入不現(xiàn)實;同時所有不相容職務(wù)的分離也是建立在全員遵守職業(yè)道德基礎(chǔ)之上的,一旦突破道德防線,再好的內(nèi)部控制制度也會形同虛設(shè)?？梢?內(nèi)部控制有效的前提是全員道德水準符合基本操守,而道德水準的提高,有賴于全員整體素質(zhì)的提高,全員整體素質(zhì)和道德水準對企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量至關(guān)重要。

(二)內(nèi)部控制要兼顧成本與質(zhì)量

內(nèi)部控制的投入只有在確保企業(yè)利潤最大化并結(jié)合實際情況的前提下開展,才符合企業(yè)的根本利益。不能只講內(nèi)控成本,不講內(nèi)控質(zhì)量;也不能只講內(nèi)控質(zhì)量,不講內(nèi)控成本。最優(yōu)的內(nèi)控成本就是實現(xiàn)預(yù)估內(nèi)控目標質(zhì)量前提下的企業(yè)利潤最大化。內(nèi)部控制的戰(zhàn)略目標與其他目標都是圍繞企業(yè)利潤最大化而展開的,內(nèi)部控制再好也不能離開企業(yè)的經(jīng)濟效益這一根本目標。

(三)內(nèi)部控制制度設(shè)計嚴密性

內(nèi)控制度的設(shè)計嚴密性也是影響內(nèi)部控制質(zhì)量的重要因素。內(nèi)部控制制度設(shè)計中首先必須合法,這也是內(nèi)部控制質(zhì)量優(yōu)劣的根本保障;同時,要全面不留死角,覆蓋對人、財、物的全方位管理,但又不能不講重點,不計投入,要在確保不存在重大缺陷的前提下進行較小的內(nèi)控成本投入,避免制度上人事上的浪費,同時確保各項內(nèi)控措施的健全有效。內(nèi)控是否可行,制度設(shè)計需先行,這種先行實際上是選擇最節(jié)省的內(nèi)部控制投入成本,實現(xiàn)最優(yōu)化的內(nèi)部控制,這就為完成企業(yè)內(nèi)部控制目標提供了制度保障,也是決定內(nèi)部控制質(zhì)量的重要方面。

四、集團銷售公司內(nèi)部控制的重點

(一)內(nèi)控制度的設(shè)計

制度設(shè)計是集團銷售公司內(nèi)部控制節(jié)省成本,確保內(nèi)部控制鍵全有效的第一要務(wù)。內(nèi)部控制制度設(shè)計必須按合理性、合法性、全面性、重要性、有效性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益等原則確定。合理性原則要求內(nèi)控制度必須符合公司實際情況;合法性原則要求內(nèi)部控制不能凌駕于國家法律法規(guī)之上;全面性原則覆蓋了對人、財、物的全方位管理,防止出現(xiàn)空白與漏洞;重要性原則針對重要業(yè)務(wù)、高風(fēng)險領(lǐng)域或環(huán)節(jié)采取更為嚴格的控制措施,確保了不存在重大缺陷;而有效性則強調(diào)了定期檢查執(zhí)行情況,對發(fā)現(xiàn)的問題及時改進和處理,對內(nèi)控目標的實現(xiàn)提供合理保證。不同部門、不同崗位之間必須做到權(quán)責(zé)分明,互相制衡,相互監(jiān)督、相互制約;同時還應(yīng)按照集團銷售公司的業(yè)務(wù)特點,如物流廣、單據(jù)流多等確定適應(yīng)上述特點的內(nèi)控制度。當然,成本效益始終是制度設(shè)計要考慮的重要因素,內(nèi)控成本和由此產(chǎn)生的經(jīng)濟效益之間要保持適當?shù)谋壤?/p>

(二)加強物流貨幣流的控制

由于集團銷售公司的資金與貨物受時空的影響,基本無法按制造企業(yè)通過設(shè)置專門的保衛(wèi)部門或人員進行控制。這種點多面廣,流程長的特點要求必須按其特點,以責(zé)任人和證據(jù)為單位進行適時監(jiān)控,所有物流貨幣流必須在規(guī)定時間內(nèi)進行證據(jù)歸檔,通過適時歸檔與對賬才能發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。這是所有集團銷售公司內(nèi)控中必須把握的重點。

(三)及時查處內(nèi)控問題由于集團銷售公司點多面廣,人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜且流動性快,對一些已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控問題如不加制止和查處便會迅速蔓延,使一個小漏洞演變?yōu)橐粋€大漏洞。以河北鋼鐵集團某分公司為例,經(jīng)審計發(fā)現(xiàn),廣告物料由企劃經(jīng)辦人員驗收,而購進與經(jīng)辦也由企劃人員負責(zé),這種分工與操作明顯違反崗位牽制操作要求,導(dǎo)致審計人員現(xiàn)場審計發(fā)現(xiàn)所送物料大量短少,其后果極為嚴重。

五、集團銷售公司內(nèi)部控制實施的主要措施

(一)人力資源有效控制

總部必須對子分公司關(guān)鍵崗位實行人力資源控制,確保子分公司重要崗位不出現(xiàn)相容職務(wù)被親屬化或同化的可能,這種控制是所有控制的前提。顯然,如果人事上失控,則所有的內(nèi)部控制失效成為可能,一種健全有效的內(nèi)部控制就是有設(shè)置明晰的內(nèi)部控制主體。經(jīng)驗證明,財務(wù)總監(jiān)負責(zé)制(即財務(wù)總監(jiān)作為資產(chǎn)所有權(quán)者派駐企業(yè)的人格化代表,屬企業(yè)最高財務(wù)負責(zé)人)能較好解決子分公司內(nèi)部控制主體缺位或異化的可能;而子分公司領(lǐng)導(dǎo)層則必須對下設(shè)各崗位進行人力資源牽制,不相容職務(wù)分離。只有合理安全有效的人事牽制才能確保企業(yè)的資產(chǎn)安全有效。

(二)預(yù)決算控制

所有的投入必須經(jīng)過總公司的事先同意,這是確保對分子公司經(jīng)營控制的要點。集團銷售公司必須從資金與費用上確保按收支兩條線執(zhí)行,即所有收入必須進入公司專門的收入戶,所有的支出必須經(jīng)上級批準才能從收入戶劃款到支出戶,由于當前網(wǎng)絡(luò)發(fā)達,這種操作在技術(shù)上已相當成熟,這就從根本上保證了子分公司的資金安全。當然,預(yù)算控制的前提是相信各子分公司領(lǐng)導(dǎo)層切實履行了工作職責(zé),而不是當面一套背后一套,可見真實性是預(yù)算控制的基礎(chǔ)。

(三)常規(guī)審計與專項審計相結(jié)合

將審計作為內(nèi)部控制的常規(guī)工作固定下來,成立專門的審計部門,設(shè)置專門的審計人員,發(fā)揮審計在企業(yè)內(nèi)部控制的威懾力與震懾力,實施常規(guī)審計與專門審計相結(jié)合,對違紀違規(guī)采取高壓態(tài)勢,也能起到事半功倍的效果。實際工作中由于集團銷售公司點多面廣,各級審計部門的審計重點常常有所側(cè)重,但常設(shè)審計機構(gòu)與人員在市場變化無常的大型銷售公司內(nèi)部控制中是必不可少,也是很有必要的。

(四)加快信息化建設(shè),運用現(xiàn)代技術(shù)手段,對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效的監(jiān)控

隨著組織對內(nèi)部控制的需求不斷擴大,內(nèi)部控制的內(nèi)容日益復(fù)雜,內(nèi)部控制的流程也日益程序化。在這種情況下,內(nèi)部控制的固有缺陷也就顯現(xiàn)出來,而現(xiàn)代信息化技術(shù)的發(fā)展則能在很大程度上解決這一難題。因此,內(nèi)部控制的進一步發(fā)展,方向必然是信息化,即要建立基于信息化結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制。簡單地說,就是將基于職責(zé)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)險結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制與信息化技術(shù)集成起來。

現(xiàn)代企業(yè)必須運用信息化手段加強和改善企業(yè)管理,在全面實現(xiàn)會計電算化的基礎(chǔ)上,采用先進的管理軟件,達到“統(tǒng)一計算機平臺,統(tǒng)一規(guī)章制度,統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼,統(tǒng)一管理,統(tǒng)一監(jiān)督”的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求,實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,使集團公司可隨時匯集財務(wù)會計信息,查詢子公司資金流向、避免了傳統(tǒng)手工填制報表的弊端,保障了財務(wù)會計信息傳遞的效率和質(zhì)量,提高了管理決策的水平。以河北鋼鐵集團某分公司研發(fā)的成本日核算系統(tǒng)為例,成本日核算系統(tǒng)可以雙向分解細化成本計劃指標及匯總實際成本指標,每日可進行雙向指標對比,使基層崗位職工能夠清楚當日成本消耗并通過對比了解是否達標,并分析制定相關(guān)整改措施,納入考核,同時方便決策者根據(jù)指標變動情況為下一階段生產(chǎn)做出準確的決策。