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編者按：本論文主要從商業(yè)銀行績效考評存在的主要問題；完善績效考評機(jī)制的建議等進(jìn)行講述，包括了績效考評的定位存在偏差、績效考評的體系不夠完整、績效考評指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性、績效考評的隨意性較大、績效考評結(jié)果的運用范圍狹窄、科學(xué)設(shè)置考評指標(biāo)、完善績效考核評價體系、充分運用考核結(jié)果，建立健全激勵約束機(jī)制等，具體資料請見：

績效考評作為一種有效的管理手段，在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，它既對商業(yè)銀行的經(jīng)營管理活動起著重要的導(dǎo)向作用，又成為資源配置和內(nèi)部激勵的主要依據(jù)，是商業(yè)銀行改革和完善內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的核心內(nèi)容。近幾年來，各商業(yè)銀行為適應(yīng)商業(yè)化經(jīng)營的需要，在績效考評方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，在金融同業(yè)競爭日趨激烈，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，如何進(jìn)一步完善績效考評制度，更好地發(fā)揮績效考評的激勵約束作用，有效促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的提高，仍然是商業(yè)銀行面臨的一個重要課題。

一、商業(yè)銀行績效考評存在的主要問題

商業(yè)銀行的績效考評經(jīng)過多年的實踐和發(fā)展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內(nèi)容越來越全面，考核指標(biāo)越來越合理，考核方法越來越科學(xué)，但仍然存在許多不完善的地方。

(一)績效考評的定位存在偏差?？荚u的定位是績效考評的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標(biāo)是什么。商業(yè)銀行績效考評定位出現(xiàn)偏差的主要表現(xiàn)是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發(fā)揮績效考評的激勵約束作用；有的把績效考評的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數(shù)工資的調(diào)整等；有的認(rèn)為績效考評是人事部門的事，與其他部門關(guān)系不大，忽視對績效考評信息的收集和記錄，考核時只能憑主觀印象，導(dǎo)致評價結(jié)果出現(xiàn)偏差。

(二)績效考評的體系不夠完整。商業(yè)銀行完整的內(nèi)部績效考評體系，至少應(yīng)包括三個層次：一是上級行對下級行的考評(縱向分支機(jī)構(gòu)考評)；管理層對不同部門的考評(橫向部門考評)；管理層對員工個人的考評。從商業(yè)銀行的績效考評開展情況看，對分支機(jī)構(gòu)的考評開展時間較長，各項考評制度和考評指標(biāo)較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評體系，但對部門、個人的績效考評開展時間較短，業(yè)績的認(rèn)定也缺乏客觀、科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，工作相對滯后。其結(jié)果導(dǎo)致機(jī)關(guān)缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個樣，挫傷了工作積極性。

(三)績效考評指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。目前商業(yè)銀行的經(jīng)營指標(biāo)基本都是自上而下制定，上級行因無法全面真實掌握下級行的經(jīng)營情況，所以考評指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性難以得到保證。下級行和部門從自身利益出發(fā)，不可避免地會與上級行和管理者討價還價，使得考核指標(biāo)在利益搏弈中產(chǎn)生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現(xiàn)鞭打快?；蚋闫胶?、搞照顧現(xiàn)象，影響了考評的公正性。由于指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)和考核體系的僵化，使下級行和部門“任務(wù)”觀念強(qiáng)化，機(jī)械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標(biāo)而完成指標(biāo)，經(jīng)營失去了應(yīng)有的創(chuàng)造力和活力，長遠(yuǎn)規(guī)劃。對員工的考評要求描述不詳細(xì)、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準(zhǔn)確、規(guī)范的量化標(biāo)準(zhǔn)，考評時多依賴管理人員的主觀感覺，很難進(jìn)行客觀評價。

(四)績效考評的隨意性較大。績效考評制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年一個政策，一項工作一個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機(jī)構(gòu)、部門和員工的績效考評基本都由內(nèi)部不同部門負(fù)責(zé)，各層次考核之間相互脫節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發(fā)揮出來。

(五)績效考評結(jié)果的運用范圍狹窄?，F(xiàn)實中績效考核結(jié)果的運用范圍很狹窄，對分支機(jī)構(gòu)的考評結(jié)果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權(quán)管理、內(nèi)部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結(jié)果主要與獎金分配掛鉤，與部門經(jīng)營管理、部門負(fù)責(zé)人任免考核關(guān)系不大；員工績效考評結(jié)果也主要為員工的工資發(fā)放提供依據(jù)，忽視了將考評結(jié)果用于員工的晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)以及長期發(fā)展等方面。

二、完善績效考評機(jī)制的建議

(一)科學(xué)設(shè)置考評指標(biāo)。商業(yè)銀行績效考評指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，直接影響考評結(jié)果的公正性和科學(xué)性，進(jìn)而影響到績效考評功能的發(fā)揮。因此，要按照先進(jìn)性、導(dǎo)向性、明確性等原則科學(xué)設(shè)定考評指標(biāo)。在設(shè)定對分支機(jī)構(gòu)的考評指標(biāo)時，要進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)審計，確認(rèn)負(fù)債業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，對資產(chǎn)業(yè)務(wù)要準(zhǔn)確反映形態(tài)，對所有者權(quán)益項目要準(zhǔn)確認(rèn)定，在夯實基數(shù)的基礎(chǔ)上確定考核指標(biāo)，確?？冃Э荚u的真實性。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營以追求利潤最大化為目標(biāo)，存款、貸款、資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)等是實現(xiàn)利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)和手段，只能作為利潤目標(biāo)的輔助目標(biāo)?？荚u目標(biāo)過多、過細(xì)，實際是多標(biāo)準(zhǔn)的考核，容易導(dǎo)致評價失真，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵作用。同時要合理設(shè)置“期望概率，考評指標(biāo)的設(shè)置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標(biāo)要明確、具體，應(yīng)以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，采取自下而上、上下結(jié)合的方法編制。不同的部門其職責(zé)不同，工作重點不同，因此考評指標(biāo)的制定應(yīng)與各部門的職責(zé)范圍相符。要在進(jìn)行崗位分析、明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，從工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)等方面設(shè)定員工的績效考評指標(biāo)，業(yè)務(wù)經(jīng)營人員的業(yè)績主要通過效益體現(xiàn)，后勤管理人員的工作業(yè)績應(yīng)從工作計劃的制定與執(zhí)行、執(zhí)行的結(jié)果以及計劃外工作等環(huán)節(jié)來考核。在建立統(tǒng)一考核指標(biāo)的同時，考核內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)崗位特色。

(二)完善績效考核評價體系。一是對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類考評。商業(yè)銀行在對下一級分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核時，一般采用統(tǒng)一的模式，即設(shè)置相同的考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，采用相同的計分權(quán)重和方法，使各分支機(jī)構(gòu)的考評結(jié)果具有可比性。但由于各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營環(huán)境、規(guī)模不同，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和考核權(quán)重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點的不同，有失公平。因此，要根據(jù)各行的經(jīng)營條件不同，劃分類別，實行分類考核。如可根據(jù)分支機(jī)構(gòu)所處的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分類，將所轄分支機(jī)構(gòu)劃分為重點類行、關(guān)注類行、監(jiān)控類行；也可根據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量分類，按照不良貸款占比，將分支機(jī)構(gòu)劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權(quán)重，分類考核。如對資產(chǎn)質(zhì)量好的行減少資產(chǎn)質(zhì)量考核權(quán)重，加大效益、增存類指標(biāo)權(quán)重；對資產(chǎn)質(zhì)量較差的行要加大資產(chǎn)質(zhì)量考核指標(biāo)的權(quán)重；對監(jiān)控類行加大資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、依法合規(guī)管理指標(biāo)的考核權(quán)重。通過實行分類考核，發(fā)揮各分支機(jī)構(gòu)的不同優(yōu)勢，因行施策，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，逐步縮小行際差距，實現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益的共同提高。二是完善對橫向部門的績效考評。根據(jù)部門工作性質(zhì)的不同，對公司機(jī)構(gòu)、銀行卡、資產(chǎn)風(fēng)險管理等運作體系容易獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，探索實行責(zé)任制。在確定責(zé)任部門和劃分資金的基礎(chǔ)上，建立以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系，部門間的人、財、物實行內(nèi)部介，費用按部門進(jìn)行分?jǐn)偅瑓⒄論p益表計算各部門的責(zé)任利潤，自負(fù)盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎懲機(jī)制，實行工效掛鉤，獎懲兌現(xiàn)。對以業(yè)務(wù)管理和后勤保障為主的部門，實行目標(biāo)管理考核，根據(jù)各部門的分工情況，從工作業(yè)績、部門管理和部門整體功能發(fā)揮三個方面進(jìn)行考核。工作業(yè)績主要考核部門職責(zé)履行情況、工作數(shù)量、質(zhì)量和工作創(chuàng)新情況。部門管理主要考核規(guī)章制度是否健全、有效；是否發(fā)生內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)案件和重大責(zé)任事故、服務(wù)于上級領(lǐng)導(dǎo)、本級各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發(fā)揮主要考核部門內(nèi)部團(tuán)結(jié)合作、部門之間協(xié)調(diào)配合和專業(yè)工作指導(dǎo)情況。各部門的目標(biāo)管理考核內(nèi)容年初根據(jù)全行的工作計劃和工作任務(wù)確定，以正式文件或責(zé)任書的形勢下達(dá)。目標(biāo)管理內(nèi)容要以定量為主，對難以量化考核的，以民主評議為主，將不同的考核指標(biāo)交由不同人員打分，以便全面、公正地進(jìn)行考核。三是加大員工績效考評力度。崗位分類是績效考評的基礎(chǔ)。針對商業(yè)銀行崗位特點，可將員工崗位職務(wù)劃分為決策類、管理類、客戶經(jīng)理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)操作類和后勤保障類，實行分類管理，設(shè)置工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)三類指標(biāo)，分類考核。決策人員對全行的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，其考評以綜合性經(jīng)營指標(biāo)為主，側(cè)重于決策的準(zhǔn)確性和領(lǐng)導(dǎo)能力的考評。管理類人員的考評主要看其工作任務(wù)和管理措施是否落實到位，管理制度體系建立是否健全，制度執(zhí)行和檢查情況如何等；對市場營銷人員的考評主要以市場營銷成果和績效的貢獻(xiàn)率為主；對一線操作人員，主要考評工作量、崗位技能、合規(guī)操作和服務(wù)質(zhì)量等。就是要通過不同的考核者(上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來考核，以全方位、準(zhǔn)確地評價員工的工作業(yè)績。對不同的考核者，要設(shè)置不同的考核權(quán)重。采用360度全方位評估制度，從不同的角度對員工進(jìn)行評價，可以避免單角度評價的主觀武斷性，增強(qiáng)績效考評的可信度。

(三)充分運用考核結(jié)果，建立健全激勵約束機(jī)制。有效運用考評結(jié)果與科學(xué)考核績效同樣重要。為了充分調(diào)動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價業(yè)績的基礎(chǔ)上，充分運用考評結(jié)果，建立健全激勵約束機(jī)制。

1．對分支機(jī)構(gòu)實行等級行管理。以經(jīng)營規(guī)模和績效考評兩類指標(biāo)為依據(jù)，將所轄分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一劃分為若干個等級。以國有商業(yè)銀行一級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機(jī)構(gòu)如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和績效考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，不同等級的行資源配置不同，主要與領(lǐng)導(dǎo)職位的配備、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量的確定、員工總數(shù)的確定、經(jīng)營授權(quán)的確定、信貸規(guī)模的確定、經(jīng)營費用的分配、收入分配等掛鉤。

2．強(qiáng)化部門績效考評結(jié)果的運用。部門績效考評結(jié)果反饋到各部門后，各部門要對照考評結(jié)果，找出差距，分析原因，有針對性地改進(jìn)工作，提高管理水平。各部門的績效考評結(jié)果，要與部門費用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結(jié)果優(yōu)秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業(yè)務(wù)發(fā)展。部門業(yè)績是部門負(fù)責(zé)人業(yè)績的真實體現(xiàn)，因此，要把部門考評結(jié)果與部門負(fù)責(zé)人的個人收入、任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。

3．健全員工激勵機(jī)制。一是為實現(xiàn)員工多渠道晉升，建立行員等級制。二是建立管理職務(wù)和專業(yè)職務(wù)等級崗位制。三是豐富其他激勵手段。要充分運用績效考評結(jié)果，針對員工不同層次的需要狀況，進(jìn)行不同方式的激勵。

(四)實現(xiàn)績效考評的規(guī)范化、制度化。一是健全考評組織機(jī)構(gòu)。為有效組織考評工作，發(fā)揮績效考評的導(dǎo)向、激勵和約束作用，商業(yè)銀行必須建立考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中組織，做好考評工作。領(lǐng)導(dǎo)小組由行領(lǐng)導(dǎo)掛帥，成員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，并下設(shè)辦公室(掛靠計劃財會部門)負(fù)責(zé)考評日常工作。二是處理好考評工作制度穩(wěn)定性和變動性的關(guān)系?？冃Э荚u辦法必須具有相對穩(wěn)定性。三是建立真實完備的信息統(tǒng)計系統(tǒng)。績效考評設(shè)置的指標(biāo)是多樣化的，考評數(shù)據(jù)采集量很大，因此，績效考評數(shù)據(jù)應(yīng)盡量從計算機(jī)中心、財務(wù)報表、信貸管理等相關(guān)系統(tǒng)上直接提取。有關(guān)部門提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，必須加蓋部門印章或有部門負(fù)責(zé)人簽字。同時，要加強(qiáng)考評工作的分析調(diào)研，針對考評工作中帶有普遍性、傾向性、典型性的問題，開展調(diào)查研究，廣泛聽取意見和建議，確保考評工作的真實、客觀和公正。