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企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第1篇

【關鍵詞】低碳供應鏈 企業(yè)戰(zhàn)略 供應鏈管理 實施

一、引言

在企業(yè)市場經(jīng)營的過程中，低碳供應鏈的概念指的是：在系統(tǒng)環(huán)境中綜合考慮能源應用效率、環(huán)境影響力的企業(yè)管理模式。低碳供應鏈是以綠色制造理論為基礎，關系到生產(chǎn)商、供應商、消費者、產(chǎn)品回收等一系列的企業(yè)。相互聯(lián)系的各個企業(yè)其關系是相互合作的，加大低碳供應鏈管理的目的是最大程度上降低產(chǎn)品生產(chǎn)等環(huán)境給環(huán)境造成的負面影響，進而提升能源的利用效率，實現(xiàn)企業(yè)市場經(jīng)營與社會效益的最大化。

環(huán)境作為人類生存的基本條件，市場中的各個企業(yè)在無成本的享受這一條件，各個企業(yè)也都希望最大程度上使用共有資源來提升經(jīng)營的效益，也希望其他的企業(yè)來承擔因為污染造成的費用。企業(yè)的這一搭便車的心理會導致環(huán)境的不斷惡化。政府需要借助立法、罰款等措施來加大對高污染企業(yè)的限制，也會以補貼、優(yōu)惠貸款等方式促進綠色環(huán)保企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)作為市場的主題，為了在技術革新的過程中，積極的相應國家的政策，需要充分的利用技術升級、產(chǎn)業(yè)升級等收單，向高能效、低污染的低碳供應鏈方向發(fā)展。 耐克作為全球知名的運動鞋服生產(chǎn)企業(yè)，憑借環(huán)保減排的意識，以科技創(chuàng)新為手段，開創(chuàng)了鞋類產(chǎn)品的光明前景，耐克的低碳環(huán)保生產(chǎn)、銷售、回收等環(huán)節(jié)給其他鞋企帶來了良好的啟示。

二、企業(yè)低碳供應鏈的路徑選擇與優(yōu)化

（一）選取低碳供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴

在企業(yè)分工不斷細化的背景下，企業(yè)越來越深刻的認識到，消費者購買產(chǎn)品是在企業(yè)產(chǎn)品供應鏈范圍內(nèi)的行為。因此，每個企業(yè)要對本企業(yè)上游的供應商負責，企業(yè)在開展上游企業(yè)評估的時候，需要將低碳排放的因素進行統(tǒng)籌考慮，要選取社會責任感高的企業(yè)作為合作企業(yè)。而在企業(yè)自身的減排方面，企業(yè)要通過提高近岸采購的比例，來降低采購過程中的能耗。近岸采購在提升企業(yè)產(chǎn)品與原料供應效率的同時，能有效的降低采購等過程中產(chǎn)生能耗，這也是越來越多的企業(yè)選擇近岸合作伙伴的重要因素之一。

（二）提高產(chǎn)品物流環(huán)節(jié)的低碳管理效果

企業(yè)低碳供應鏈管理過程中，運輸、倉儲中心的能耗作為企業(yè)物流能耗的兩個主要內(nèi)容，在運輸產(chǎn)品的過程中，汽車等燃油類設備會產(chǎn)生大量的二氧化碳，尤其是公路運輸?shù)母吣芎?。因此，企業(yè)在進行原料、產(chǎn)品運輸方式的時候，要以降低能耗為目標之一，提高對清潔能源類運輸工具的使用，最大程度上降低碳排放與產(chǎn)品運輸過程中的能耗。在產(chǎn)品倉儲中心使用的過程中，倉儲中心的建筑材料要更多的選用綠色的、環(huán)保型的材料，有效的提升倉儲建筑的低碳化。

（三）加大企業(yè)經(jīng)營等商業(yè)模式的優(yōu)化

當前，在鞋類企業(yè)產(chǎn)品的分銷基本上是以生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零銷、消費者為主的產(chǎn)品銷售方式，在這個過程中形成的供應鏈，由生產(chǎn)企業(yè)到消費者需要多次的運輸中轉(zhuǎn)，而這一過程將會造成較高的能源消耗。因此，在企業(yè)低碳供應鏈發(fā)展與規(guī)劃的過程中，需要不斷的優(yōu)化商業(yè)發(fā)展模式，以電子商務平臺等手段，讓消費者在電子商務平臺上訂購所需的鞋品。同時，企業(yè)可以按照消費者的需求數(shù)量來生產(chǎn)與配送，這一模式的采用，將可以有效的降低中間環(huán)節(jié)的能源消耗，促進企業(yè)低碳供應鏈的管理效果。

（四）做好業(yè)務流程與低碳供應鏈管理的整合

企業(yè)的低碳供應鏈管理活動，一方面注重企業(yè)內(nèi)部的高能效綠色生產(chǎn)，另一方面也在追求與企業(yè)緊密相關的供應鏈低碳環(huán)保，這就使得整個供應鏈上的合作伙伴都需要積極的參與到各個環(huán)節(jié)中。借助企業(yè)的業(yè)務流程改造、升級等，對整個供應鏈上的物流、業(yè)務流等進行有效的優(yōu)化，在降低企業(yè)供應鏈運營成本的基礎上，降低生產(chǎn)能耗、提升供應鏈運行的效率，為整條供應鏈全局的最優(yōu)化奠定良好的基礎。

（五）建立健全企業(yè)低碳供應鏈評價的體系

企業(yè)在低碳供應鏈的發(fā)展規(guī)劃與實施的過程中，構建有效的低碳供應鏈評價體系，是促進企業(yè)低碳供應鏈管理健康發(fā)展的基礎。一套高效合理的評價體系，對于監(jiān)督調(diào)控供應鏈內(nèi)部各個合作伙伴的負面效應，提升企業(yè)的低碳供應鏈的發(fā)展規(guī)劃有重要的意義。制定有效的低碳供應鏈評價體系，提升企業(yè)低碳產(chǎn)品的市場容量，針對那些非低碳的產(chǎn)品制造相關的壁壘，在績效評估上鼓勵供應鏈上的各個企業(yè)來發(fā)展低碳生產(chǎn)等，以供應鏈企業(yè)的合理來解決企業(yè)發(fā)展遇到的環(huán)境問題，從系統(tǒng)的視角出發(fā)來優(yōu)化低碳供應鏈，進而為企業(yè)整體運營成本的降低，提供有效的手段。

三、結語

綜上所述，企業(yè)的低碳供應鏈管理作為一項系統(tǒng)性非常強的工作，需要在管理的過程中將環(huán)境因素落實到供應鏈的每個環(huán)節(jié)中，企業(yè)在遵循低碳、環(huán)保、節(jié)能的市場行為基礎上，加強對上下游合作者的低碳監(jiān)督，實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的高效環(huán)保。企業(yè)作為市場主體，要加大對內(nèi)部和外部的低碳供應鏈管理，以此來提升企業(yè)低碳供應鏈的發(fā)展與規(guī)劃效果。

參考文獻：

[1] 朱慶華，竇一杰. 基于政府補貼分析的綠色供應鏈管理博弈模型[J]. 管理科學學報. 2011，（06）.

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第2篇

關鍵詞：戰(zhàn)略知識管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；信息系統(tǒng)；規(guī)劃設計

前言：隨著信息時代的到來，我國市場經(jīng)濟已經(jīng)邁入信息化發(fā)展階段，這就要求企業(yè)建立起適應信息社會競爭需要的發(fā)展模式。實施戰(zhàn)略知識管理不僅是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)階段適應社會發(fā)展的需要，同時也是實現(xiàn)企業(yè)信息化建設的重要途徑，因此基于戰(zhàn)略知識管理對信息系統(tǒng)進行規(guī)劃設計具有一定的現(xiàn)實意義。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃設計的理論框架

（一）戰(zhàn)略知識管理理論。所謂戰(zhàn)略知識管理，主要指的是將企業(yè)內(nèi)部與外部具有價值的知識體系作為最重要的戰(zhàn)略資源，并通過相應的策略與方法對戰(zhàn)略知識進行有效管理，從而提高企業(yè)的知識創(chuàng)新能力與核心競爭能力，知識管理戰(zhàn)略的最終目的就是幫助企業(yè)獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢[1]。現(xiàn)階段國際管理學家對戰(zhàn)略知識管理理論一般存在兩種理解，一部分學者認為知識管理戰(zhàn)略是為了兼顧企業(yè)及其全體員工的利益，實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略以及員工的個人目標戰(zhàn)略相匹配；另一部分學者則認為戰(zhàn)略知識管理是一種促進企業(yè)革新的戰(zhàn)略，主要通過對新知識的傳播與應用實現(xiàn)。

（二）信息構建理論。隨著近年來企業(yè)信息資源迅速增長，用戶對信息的需求向個性化方向發(fā)展，因此對企業(yè)信息系統(tǒng)各層面資源進行整合具有一定的必要性。戰(zhàn)略知識管理的核心內(nèi)容在于對戰(zhàn)略知識的創(chuàng)造與應用，主要是通過一定的管理手段以及信息技術營造良性的知識共享環(huán)境。信息構建理論主要在于對組織內(nèi)外信息空間的數(shù)字化信息的利用與管理，對于構建基于戰(zhàn)略知識管理企業(yè)信息系統(tǒng)的體系結構具有必要性。

（三）資源基礎理論。資源基礎理論認為，組織的資源差異會直接導致綜合競爭能力的差異性，換言之企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于其擁有價值資源的質(zhì)量。資源是企業(yè)向社會提供相應服務或產(chǎn)品的過程中，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種要素的集合，同時也是企業(yè)創(chuàng)造自身利益的基礎，為了提高自身的績效水平，企業(yè)應當對資源進行有效的鑒別與保護，并實現(xiàn)資源優(yōu)化配置[2]。

（四）核心競爭理論。企業(yè)的核心競爭力并不是單一資源的表現(xiàn)，而是知識、技術、管理文化等綜合能力的組合。核心競爭力在企業(yè)競爭中處于領先地位，可以有效地對企業(yè)其他資源進行支撐，并具有長期性的演化能力?，F(xiàn)階段戰(zhàn)略知識作為企業(yè)發(fā)展的重要資源，在很大程度上影響著企業(yè)的核心競爭能力。

二、基于戰(zhàn)略知識管理的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃設計

戰(zhàn)略知識管理信息系統(tǒng)本質(zhì)上講是一個以人的智能為主導，再輔以信息技術為手段的人機結合管理系統(tǒng)，是輔助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略資源管理的信息平臺[3]。

（一）明確管理信息系統(tǒng)的功能定位?；趹?zhàn)略知識管理的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃設計，首先應當明確戰(zhàn)略知識管理信息系統(tǒng)的管理目標以及實際功能定位。在對信息系統(tǒng)進行規(guī)劃設計的過程中應當對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的知識進行科學創(chuàng)建以及合理配置。在建立戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)的過程中應當兼顧顯性知識與隱性知識，不僅應當注重對顯性知識的整合以及共享，還應當重視對隱性知識的交流與呈現(xiàn)，注重顯性知識與隱性知識間的潛在聯(lián)系，進而實現(xiàn)隱性知識與顯性知識間的轉(zhuǎn)換。

（二）建立良性的激勵機制。為了保證戰(zhàn)略知識關系系統(tǒng)運行的持續(xù)性與穩(wěn)定性，應當建立良性的激勵機制，并優(yōu)化企業(yè)管理層的管理理念[4]。有效性的戰(zhàn)略知識管理與企業(yè)管理層的合理化管理是密不可分的，因此基于戰(zhàn)略知識管理的企業(yè)信息系統(tǒng)的規(guī)劃設計應當采取適當?shù)募钫?，激勵員工接受并適應企業(yè)知識管理文化?？梢苑e極開辦培訓講座與員工培訓，并將員工的薪資與戰(zhàn)略知識管理相掛鉤，提升房地產(chǎn)企業(yè)員工對戰(zhàn)略知識管理的熱情，從而有效地推進企業(yè)隱性知識向顯性知識轉(zhuǎn)化。通過建立良性的激勵機制，可以對戰(zhàn)略知識信息管理過程不斷進行優(yōu)化，并加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各部門間的溝通與協(xié)作，不斷對信息管理文件進行修訂與改善。

（三）構建相應的戰(zhàn)略知識信息庫。為了保證戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)規(guī)劃設計的合理性，在規(guī)劃設計過程中應當對戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)的主要管理對象進行深入分析，并積極構建相應的規(guī)劃交流平臺與戰(zhàn)略知識信息庫。戰(zhàn)略知識信息庫中主要對顯性知識進行儲存，在構建戰(zhàn)略知識信息庫的過程中應當注意對戰(zhàn)略知識的遴選進行嚴格把關，應當定期對知識信息庫內(nèi)的知識進行清理，對陳舊性的內(nèi)容應當及時進行更新，保障企業(yè)戰(zhàn)略知識的有效性，對戰(zhàn)略知識規(guī)劃交流平臺的構建，應當基于現(xiàn)代化互聯(lián)網(wǎng)信息技術，在構建規(guī)劃交流平臺的過程中設置合理的知識庫檢索與連接功能，為顯性知識與隱性知識間的交流與轉(zhuǎn)換提供便捷的交流平臺。

（四）優(yōu)化戰(zhàn)略知識管理團隊。戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)從構建環(huán)節(jié)、運行環(huán)節(jié)到維護環(huán)節(jié)都需要一個專業(yè)性高素質(zhì)的管理團隊進行管理，因此基于知識管理對信息系統(tǒng)進行規(guī)劃設計，應當對戰(zhàn)略知識管理團隊進行優(yōu)化，全面分析戰(zhàn)略知識管理團隊的結構構成，并對相關戰(zhàn)略知識管理人員進行培訓與審核，加強各部門間的溝通與協(xié)作[5]。

首先，應當設置協(xié)調(diào)管理小組。協(xié)調(diào)管理者不歸屬于某一特定部門，在戰(zhàn)略知識管理過程中他們可以與不同部門的工作人員進行交流，并為各部門的溝通與協(xié)作搭建橋梁。通常來講，協(xié)調(diào)管理小組的學習能力較之一般戰(zhàn)略知識管理人員更強，可以有效地對戰(zhàn)略知識進行理解與補充，并對信息系統(tǒng)的規(guī)劃與設計提出創(chuàng)造性意見。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當設置協(xié)調(diào)管理小組，并積極安排協(xié)調(diào)管理小組出外學習，從而培養(yǎng)其專業(yè)素養(yǎng)，推動企業(yè)戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)工作的開展。

其次，應當聘請相應的技術權威。為了有效地優(yōu)化戰(zhàn)略知識管理團隊，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以聘請相應的技術權威，利用其豐富的專業(yè)知識，對戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)進行優(yōu)化，并對房地產(chǎn)開發(fā)決策進行專業(yè)性的審核。同時，可以加強各個項目公司間相應技術權威的溝通與交流，實現(xiàn)集團專家資源的共享，從而彌補房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)子公司人才匱乏的狀況。

最后，應當加強信息技術部門建設。戰(zhàn)略信息管理系統(tǒng)是基于互聯(lián)網(wǎng)信息技術構建的，因此為了對戰(zhàn)略知識管理團隊進行優(yōu)化，應當重視信息技術在戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)中的基礎地位。在實際管理過程中，應當加強信息技術部門的建設，不僅應當要求其掌握相關信息技術知識，還應當要求其深入理解各部門用戶的需求，在對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)客戶需求進行正確表達的基礎上，對戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)進行改進。

結論：

總而言之，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息系統(tǒng)的規(guī)劃是對信息系統(tǒng)建設的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略部署進行全局規(guī)劃的戰(zhàn)略指導，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃存在緊密聯(lián)系?，F(xiàn)階段我國很大一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)處于快速擴展的發(fā)展時期，為了有效地防范管理風險，構建戰(zhàn)略知識管理信息系統(tǒng)具有一定的必要性。（作者單位：貴州財經(jīng)大學MBA中心2014秋集中A班學員）

參考文獻：

[1] 查國平.基于隱性知識管理的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃設計研究[D].華東理工大學，2010.

[2] 吳世豹.SGT集團信息系統(tǒng)規(guī)劃研究[D].西南交通大學，2012.

[3] 尹敬剛.信息系統(tǒng)使用對房地產(chǎn)企業(yè)團隊績效的影響研究[D].武漢大學，2012.

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第3篇

關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略；發(fā)展；重要

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之基本涵義

1.戰(zhàn)略的基本涵義?！皯?zhàn)略”一詞源于希臘文strategas，原意是將軍。在古希臘，該詞演進為指揮軍隊的藝術和科學。在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中指出：“研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務”。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以簡單的定義為一門關于如何制定、實施、評價企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實現(xiàn)自身目標的藝術與科學。是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是企業(yè)為長期生存與發(fā)展所做出的未來一定時期內(nèi)的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標和相應的實施方案。2.戰(zhàn)略的編制原則與主要內(nèi)容。（1）編制原則：堅持效益優(yōu)先和可持續(xù)發(fā)展的原則；符合國家發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策的原則；符合公司的業(yè)務定位原則；各子戰(zhàn)略的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標與總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致的原則；目標互促性原則等。（2）主要內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展宏觀、微觀內(nèi)外部環(huán)境分析；企業(yè)內(nèi)部資源能力分析；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位；企業(yè)發(fā)展目標規(guī)劃；企業(yè)未來重點任務；企業(yè)戰(zhàn)略保障措施等。

二、戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展之“綱”

俗話說得好：綱舉才能目張。“綱舉目張”這個成語，出自西漢•班固《白虎通•三綱六紀》。“綱”是指漁網(wǎng)上的總繩，比喻事物的主干部分。“目”是指網(wǎng)眼，比喻事物的從屬部分。綱舉目張是講只要抓住事物的關鍵，就可以帶動其他環(huán)節(jié)。企業(yè)發(fā)展要抓好的“綱”就是戰(zhàn)略管理。在激烈的競爭和環(huán)境的不確定性等客觀情況下，如何確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略以提高對環(huán)境的適應性是企業(yè)發(fā)展的關鍵。如集團公司在2011年首次進行資源重組，面對企業(yè)底子薄、負債率高、歷史遺留糾紛和案件復雜、企業(yè)資信差、基礎管理薄弱等現(xiàn)狀，要求企業(yè)必須適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，正如美國著名的組織行為專家韋克指出：管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業(yè)已成為當今企業(yè)面臨的頭號任務。集團公司深刻認識到戰(zhàn)略對企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的重要性，堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為統(tǒng)領，明確了“十二五”期間的戰(zhàn)略總體目標，即：牢固樹立三大理念，積極推進三個轉(zhuǎn)變，合理定位三類業(yè)務，最終實現(xiàn)三大目標，打造“專業(yè)突出、相關多元、經(jīng)營集約、管理精細的現(xiàn)代建筑企業(yè)”。在“十二五”戰(zhàn)略的引領下，集團公司從狠抓內(nèi)部管理入手，各項工作取得了長足的發(fā)展，企業(yè)核心競爭力顯著提升。此時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略便是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力?？v觀國內(nèi)外企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，要想在日趨激烈的競爭中占據(jù)先機，需要的不僅僅是勇氣。如果企業(yè)的發(fā)展思路不清晰、發(fā)展戰(zhàn)略不明確，就無法實施有效的管理，具體經(jīng)營決策就會盲目。對此，集團公司在清醒地認識自身發(fā)展薄弱環(huán)節(jié)的前提下，在積極推動公司上下加快創(chuàng)新與突破的同時，精研形勢、尋找對策、修訂規(guī)劃，從長遠利益出發(fā)，立足現(xiàn)在，著眼未來，在深入分析集團公司外部機遇與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與不足的基礎上，尋找發(fā)展的突破口、找準發(fā)展的目標和定位，堅持以市場為導向，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)及區(qū)域布局，強化效率優(yōu)先原則，合理配置資源，集團公司的綜合能力得到了全面的提升，競爭力和生命力顯著強化，這些都源于公司的戰(zhàn)略發(fā)展定位的準確性。反之，現(xiàn)實社會中，很多企業(yè)不重視企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題，沒有專門的戰(zhàn)略管理部門，甚至連專職于公司戰(zhàn)略管理的人員都沒有，這樣的企業(yè)好像破浪滔天的大海里漂泊的一只獨木舟，沒有方向、沒有指引，隨時隨地會撞上無名的“玻璃之墻”?！叭臧l(fā)展靠機遇，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略”，一個只想賺一些錢的企業(yè)只要抓出一次好的機遇或許就足夠了，但是對于一個想長遠發(fā)展并連續(xù)取得成功的企業(yè)，沒有正確的公司發(fā)展戰(zhàn)略指引是非常困難的。因此，若想謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，就必須重視公司的發(fā)展戰(zhàn)略管理。

三、發(fā)展戰(zhàn)略之保障措施

當今社會，一個企業(yè)能否長遠穩(wěn)定地發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)生存和發(fā)展的好壞起著重大的決定性作用。同時，一個企業(yè)好的發(fā)展戰(zhàn)略確定后，若想落地實施，則必須有得力可靠的保障措施才能在激烈的競爭空間里永占一席之地。1.制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的主要依據(jù)。只有明確的戰(zhàn)略方向才能指導企業(yè)沿著既定的目標發(fā)展，否則就會產(chǎn)生混亂。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要對企業(yè)的綜合情況做全面而又客觀的分析，并考慮到整合企業(yè)人力、財力、物力等資源，以便將這些資源調(diào)配到一個統(tǒng)一的方向上來，以保證制定出來的企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、清晰性與可行性。2.加強戰(zhàn)略實施的組織領導。企業(yè)發(fā)展事務紛繁復雜，當企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略明確后，領導干部應首先認識到戰(zhàn)略發(fā)展的重要性和必要性，需建立一個部署實施戰(zhàn)略的領導小組，使得企業(yè)的全體員工堅定企業(yè)發(fā)展的信心，緊隨其上，增強企業(yè)凝聚力，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3.完善權責體系推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。積極推動企業(yè)內(nèi)部權責體系的優(yōu)化升級，提升服務企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的效能，促進戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施，細化發(fā)展戰(zhàn)略目標，力求目標的可操作性與科學性的有效統(tǒng)一。4.實時驗證定期評估企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。建立健全“縱橫交叉，協(xié)作互進”的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，及時分析戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的困難并制定切實可行的措施。同時，縱橫之間加強互助協(xié)作，互相監(jiān)督、互相幫助，對戰(zhàn)略實施過程進行動態(tài)跟蹤，及時提出評估改進、調(diào)整的意見和建議，從而強化戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行力度，使得戰(zhàn)略規(guī)劃能夠真正貫徹落實，指導企業(yè)今后的發(fā)展。綜上所述，任何一個企業(yè)，要想在復雜多變的環(huán)境中抓住時機、迎接挑戰(zhàn)，就必須充分認識企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，牢牢抓住企業(yè)戰(zhàn)略管理的“綱”。因為，戰(zhàn)略是燈塔，它引領企業(yè)前進的方向，使其不會偏離航道；戰(zhàn)略是藍圖，它描繪企業(yè)的未來，引導我們?nèi)[脫困境、持續(xù)發(fā)展；戰(zhàn)略是號角，它激勵我們?nèi)ヅ实?，不斷迎接新的挑?zhàn)。總之，完善并實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，我們?nèi)沃囟肋h。

參考文獻：

[1]楊建梅《企業(yè)戰(zhàn)略研究的系統(tǒng)方法論》.

[2]張文倩《淺談促進我國跨國企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義》.

[3]王芳《從葛雷娜組織成長模型看企業(yè)的成長》.

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第4篇

關鍵詞：戰(zhàn)略導向 全面預算 控制實施

面預算控制是將企業(yè)的理念、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運作連結在一起的管理方法，它立足企業(yè)整體，用預算手段調(diào)控企業(yè)的資源配置、協(xié)調(diào)部門目標，便于更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。但由于我國部分企業(yè)在全面預算控制過程中未能遵循科學合理的方法，過于注重短期目標、忽略部門協(xié)調(diào)，加之預算管理本身的缺陷，在實際應用中出現(xiàn)諸多問題。

一、現(xiàn)行全面預算控制存在的主要問題

（一）以資金預算為中心導致預算缺乏全面性

全面預算是企業(yè)營運活動的細化與量化，包括特種決策預算（如資本預算）、日常業(yè)務預算（營業(yè)預算）和財務預算三大類內(nèi)容。日常業(yè)務預算和財務預算通常以會計分期進行編制，便于控制執(zhí)行，操作性強，分為年度預算及中期預算（季度、月度或半年度）。從現(xiàn)代企業(yè)理財目標看，利潤最大化并不是企業(yè)的理想目標，而以年度預算為主的短期預算則通常以短期利潤最大作為其真正的目標。企業(yè)實際操作中一般以銷售為起點、以財務預算為核心，年度全面預算主要側(cè)重于以銷售為起點的現(xiàn)金預算和以年度利潤為目標的財務預算，難以對企業(yè)中長期問題進行預算控制，難以協(xié)調(diào)各部門控制目標，預算變成短期行為、局部行為；部分企業(yè)也嘗試編制1年以上的中長期預算。就實際執(zhí)行而言，沒有充分調(diào)研與科學決策的中長期計劃的實用價值比較低。

（二）中高層參與度不夠?qū)е骂A算控制層級過低

預算目標具有很強的導向性，通過預算企業(yè)可以優(yōu)化人力、財力及各種資源的配置。由于不少企業(yè)側(cè)重進行日常業(yè)務預算和財務預算，預算工作的責任主要落到了財務部門。因財務部門權限與工作范圍及業(yè)務能力等制約，以財務部門主導的預算缺乏剛性約束力，同時由于缺少預算委員會或者高層經(jīng)理參與度不夠，導致預算并不能夠清晰地表達出企業(yè)高層的目標和各業(yè)務層的訴求。此外，全面預算控制強調(diào)的是全員參與，否則，預算將是一紙空文。

（三）預算控制與戰(zhàn)略脫節(jié)導致預算控制缺乏可持續(xù)性

隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)必須要高瞻遠矚，從大局、從長遠考慮企業(yè)的未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略目標是整體的、長遠的，預算控制則需要具體的、現(xiàn)實的，許多企業(yè)戰(zhàn)略目標宏偉而全面，卻從來沒有分解，是否可檢驗、是否得到認可則不得而知，造成預算目標與戰(zhàn)略完全脫節(jié)，經(jīng)理人隨意性極大，預算成為沒有方向的數(shù)字工程。一些企業(yè)高層盲目制定業(yè)務指標，中層管理者通常只盯住量化的考核指標，預算管理成為數(shù)字指標分解的代名詞，數(shù)字政績和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)全面預算控制不僅是要正確做事，而且要做正確的事，只有符合公司戰(zhàn)略導向的預算控制對企業(yè)長遠發(fā)展才是有利益的。

二、戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的內(nèi)涵

戰(zhàn)略導向下的全面預算控制就是要在戰(zhàn)略導向下確定全面預算控制目標的內(nèi)容，通過全面預算控制將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐步變成現(xiàn)實。戰(zhàn)略導向下的全面預算應突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其頂層是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃、中長期資本支出計劃、中長期研發(fā)規(guī)劃、中長期人力資源計劃、中長期薪酬設定和績效計劃、戰(zhàn)略物資儲備計劃。中長期發(fā)展規(guī)劃要綜合企業(yè)人、財、物及企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境綜合權衡并伴隨經(jīng)營形式的變化適度修正。在中長期發(fā)展規(guī)劃目標下制定相應的中、短期經(jīng)營預算和財務預算等分項預算目標，在此基礎上形成企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，包括運作管理計劃、資本支出計劃、研發(fā)計劃、市場營銷計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、成本費用計劃、人力資源計劃、融資計劃等。在年度經(jīng)營計劃的基礎上最終量化形成企業(yè)的年度預算。正確把握戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的內(nèi)涵要關注以下幾點：

（一）全面預算控制是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的必要手段

全面預算管理是企業(yè)進行目標管理的有效手段，只有通過全面預算控制管理，戰(zhàn)略目標才能與企業(yè)的經(jīng)營掛鉤，才有實現(xiàn)的可能。通過全面預算控制，可使預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程。

（二）全面預算控制是企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化的體現(xiàn)

全面預算管理源于企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等分項目標，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略，相互銜接、協(xié)調(diào)一致。全面預算控制目標是以對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行深入研究、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)步驟科學分解為基礎，在制定科學合理、協(xié)同一致的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和財務戰(zhàn)略目標的基礎上，明確目前所處的階段和任務，在此基礎上進一步細化、量化的過程。如何將沒有任何操作性的戰(zhàn)略目標進一步細化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具體目標是全面預算管理的重要前提。

（三）全面預算控制相對于戰(zhàn)略目標具有很強的機動性

企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長期性、指導性、方向性、穩(wěn)定性等特點，而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻是多變的。預算控制的生成過程決定了其前瞻性、指導性，但企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境是不可控制的，企業(yè)只有主動適應并動態(tài)調(diào)整，預算控制才具有實戰(zhàn)性。因此，全面預算控制要有很強的操作性和一定的靈活性，必須建立必要的調(diào)整機制，企業(yè)要建立必要的預警機制，通過預算管理相關機構提請企業(yè)高層對企業(yè)戰(zhàn)略方向作必要的修正或調(diào)整。

三、戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的實施

基于戰(zhàn)略導向下的全面預算控制要求企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略目標，要著眼于企業(yè)未來發(fā)展，充分進行資源的優(yōu)化與整合，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

（一）加強戰(zhàn)略研究，縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實施階段與階段目標

戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的預算是缺乏長遠計劃的短視行為，對企業(yè)的發(fā)展沒有任何益處。企業(yè)戰(zhàn)略目的不明確或者沒有清晰的戰(zhàn)略，就無法實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的對接，全面預算控制只能形同虛設。因此，企業(yè)不僅要有中長期的戰(zhàn)略目標，而且要有1到3年或5年的中、近期的細化目標。

全面預算控制目標必須與戰(zhàn)略目標具有一致性，同時具有較強的操作性。企業(yè)如果過于急功近利，階段目標過高，則風險過大，最終偏離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標；如果過于保守，同樣也會產(chǎn)生很大的風險，因為企業(yè)會錯失良機，被對手淘汰出局。階段目標是戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的出發(fā)點，在確保企業(yè)戰(zhàn)略目標科學合理的前提下，如何科學劃分戰(zhàn)略實施階段與階段目標成為戰(zhàn)略導向下的全面預算控制實施要解決的首要問題。

（二）加強經(jīng)營預算與財務預算的協(xié)調(diào)，橫向?qū)崿F(xiàn)各戰(zhàn)略目標的相互協(xié)同

在縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實施階段與階段目標后，配套的分項預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標如期實現(xiàn)的關鍵。各分項預算目標要高度統(tǒng)一，以經(jīng)營預算與財務預算為例，如果沒有財務的支撐、不符合財務管理的規(guī)律，盲目確定經(jīng)營預算目標并強力推進，也許短期看成效顯著，但從長遠看對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并沒有什么益處，甚至是反作用。沒有財務保障的經(jīng)營預算、財務不具備可行性的經(jīng)營預算最終都無法順利實施并完成。

企業(yè)的中長期經(jīng)營預算、財務預算等分項預算是在戰(zhàn)略目標合理規(guī)劃分解下完成的。在實踐操作中，不少企業(yè)重經(jīng)營預算數(shù)量忽略質(zhì)量及企業(yè)的財務保障，特別是在年度預算中不少企業(yè)認為經(jīng)營預算是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵目標，企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)營預算也就實現(xiàn)了戰(zhàn)略階段目標，出現(xiàn)盲目定預算指標數(shù)額、盲目定預算增長率、盲目分解預算指標等情況，甚至以犧牲長遠利益來保證預算目標的實現(xiàn)，預算成為一種負面的工具。基于戰(zhàn)略導向下的全面預算要避免定位過高或定位過低兩種不良傾向，預算目標要具有一定的挑戰(zhàn)性，同時要具備較強的現(xiàn)實性，才能夠促進企業(yè)的良性循環(huán)。因而，預算編制要整個企業(yè)一盤棋，要對預算管理工作進行統(tǒng)一管理；要打破公司和部門之間的壁壘，避免各自為政，加強內(nèi)部協(xié)作溝通，特別是各管理層級之間的溝通，能有效地解決企業(yè)生產(chǎn)實踐過程中遇到的問題，能夠綜合平衡各方利益。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時得到各層級的廣泛認可，后續(xù)控制工作才能順利開展，才能確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）預算與控制要緊密配合，科學進行績效考核

預算管理本身是企業(yè)戰(zhàn)略、績效等管理體系中重要的一環(huán)，是戰(zhàn)略目標落實的具體體現(xiàn)，也是業(yè)績評價分析的基礎。戰(zhàn)略、計劃、預算與績效考核等組成一套企業(yè)管理控制體系的閉環(huán)。沒有預算就沒法控制，沒有控制的預算就等于沒有預算。預算管理組織機構要落實預算部門的職責，建立全面預算考評機制，預算考核一定要與績效評價緊密相關，與員工完成實績高度相關，與企業(yè)戰(zhàn)略目標正相關。

優(yōu)化績效考核制度也是實現(xiàn)全面預算總目標的一種有效手段。預算的績效考核應遵循激勵、遵循權責利對等和風險收益對等的原則，事前制訂明確的激勵機制，注意精神激勵與物質(zhì)獎勵，獎勵結果與完成結果正相關，激勵員工工作責任心，增強組織歸屬感，完成或超額完成預算目標。

企業(yè)要完善相應的預算控制機構，避免集裁判員和運動員于一身，預算考評機制只有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致并行之有效，才能促進各階段預算目標的有效實現(xiàn)，讓員工既有壓力又有動力，根據(jù)完成情況各得其所，預算控制目標才會落實并如期實現(xiàn)，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

1.王亞蘭.基于戰(zhàn)略導向的全面預算探究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011，（19）.

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第5篇

【關鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 關系 步驟

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃是相互協(xié)調(diào)的兩個概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略必須要制定有效的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的作用就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際計劃，以此來對企業(yè)所需人員、類型、技能等做出要求。企業(yè)要把握企業(yè)戰(zhàn)略的導向作用，建立起與其相適應的人力資源規(guī)劃。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源規(guī)劃的關系

學術界普遍認為，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃是兩個相互獨立的概念，屬于并列范疇。其中企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的基礎，而人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸。如果沒有企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎，那么人力資源規(guī)劃就沒有確定的目標與方向，而沒有規(guī)劃的戰(zhàn)略也只能成為空談，難以落實。兩者在企業(yè)的人力資源發(fā)展中是相輔相成的，要按照先后順序來進行安排。兩者雖在概念上是并列的，但在工作層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略是要站在一定高度上制定的，是一種整體的、長遠的、全局的謀劃思想，而規(guī)劃則是具體的實施方法，與戰(zhàn)略相比，規(guī)劃更注重可行性和操作性。這需要企業(yè)的戰(zhàn)略者和規(guī)劃者相互協(xié)作，以戰(zhàn)略為前提，落實好人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)人力資源方面的長足發(fā)展。

二、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃步驟

（一）明確企業(yè)的價值觀和使命

每個企業(yè)的發(fā)展都必須有其內(nèi)在的價值觀作為精神支撐，為企業(yè)發(fā)展確定方向，提供動力。企業(yè)的使命則是戰(zhàn)略家在企業(yè)成立之初就要建立的，它是企業(yè)的靈魂。明確了企業(yè)的價值觀和使命，就邁出了人力資源規(guī)劃的第一步。

（二）確定企業(yè)發(fā)展目標

企業(yè)在發(fā)展過程中都會對發(fā)展階段和層次進行判定，進而制定一個三至五年，甚至更長遠的發(fā)展目標。人力資源規(guī)劃的制定是以企業(yè)整體發(fā)展目標為基礎的，假如企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確，那么也很難制定出恰當?shù)娜肆Y源發(fā)展規(guī)劃。

（三）制定人力資源戰(zhàn)略

以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，對人力資源發(fā)展重點予以確定，找到人力資源管理方面的突破點，從而對企業(yè)內(nèi)三至五年的人力資源管理工作進行全面把握，從而制定出與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源戰(zhàn)略。

（四）制定人力資源規(guī)劃

在對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略全面把握之后，就要將戰(zhàn)略中的重點工作落到實處，制定出具體的方案，將方案分配到企業(yè)內(nèi)的各個部門和個人，對企業(yè)內(nèi)人員進行必要的調(diào)整，形成完備的人力資源規(guī)劃。

（五）執(zhí)行戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源規(guī)劃制定后的主要工作就是執(zhí)行，人力資源部門是規(guī)劃執(zhí)行的主力，同時也需要其他部門的配合。人力資源部門做的主要是招聘計劃、培訓計劃等規(guī)劃性的工作，而具體的員工培訓、使用、評價等都需要業(yè)務部門來擔任實施者。

（六）對執(zhí)行結果進行評估

人力資源規(guī)劃實施一個階段之后要及時進行評估，對實施結果進行反思。企業(yè)可以請業(yè)內(nèi)專家參與評估，能夠?qū)σ?guī)劃方向進行更好的把握，同時要尊重企業(yè)內(nèi)負責人的反思意見，對人力資源工作進行科學調(diào)整。

三、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃方案

（一）與防御者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案

當企業(yè)旨在維護內(nèi)部穩(wěn)定，采用集中化的控制系統(tǒng)，運作流程較為標準時采用的人力資源規(guī)劃方案就應旨在求穩(wěn)，運用培訓來開發(fā)員工潛能，保持相對穩(wěn)定的員工流動水平。通過內(nèi)部流動來進行人員補充，為員工設立職業(yè)規(guī)劃并制定周密的培訓規(guī)劃。

（二）與分析者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案

采用分析者戰(zhàn)略的企業(yè)往往組織結構彈性較大，規(guī)劃比較全面，企業(yè)擁有低成本的獨特產(chǎn)品。企業(yè)對知識、能力較為看重，在團隊結構和人員配備方面較為靈活。這種情況需采用周密的人力資源規(guī)劃，將學習能力強的員工當作人員配置和培訓的主體，企業(yè)要充分尊重個人的職業(yè)規(guī)劃。

（三）與探索者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案

假如企業(yè)的組織結構不夠正式，使用權力分割的控制系統(tǒng)，環(huán)境分析較為廣泛，資源的配置速度又很快，這樣的企業(yè)戰(zhàn)略屬于探索者戰(zhàn)略。對于這種企業(yè)來說，就要選擇相對靈活的人力資源規(guī)劃方案，員工的補充和配置多依靠企業(yè)外部的提供，員工培訓采用的往往是簡單的上崗培訓，在薪酬規(guī)劃方面告別單一模式，以多元化為導向。

四、結束語

企業(yè)的人力資源規(guī)劃必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以企業(yè)戰(zhàn)略作為實行各項規(guī)劃的方向，保證規(guī)劃的有效性。企業(yè)應該制定基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，將戰(zhàn)略的高瞻遠矚與規(guī)劃的全面落實相結合，使人力資源工作在企業(yè)中的積極作用得以發(fā)揮。

參考文獻

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