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財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義范文第1篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財(cái)務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對(duì)信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)形成的財(cái)務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化的需要，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會(huì)計(jì)行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個(gè)行業(yè)――對(duì)提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財(cái)會(huì)人員重建并控制財(cái)務(wù)流程具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。財(cái)務(wù)流程再造包括簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)的階段，這也是世界級(jí)企業(yè)業(yè)績(jī)改變的過(guò)程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進(jìn)了一大步，每一步都會(huì)給公司帶來(lái)更多的利益，但同時(shí)也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費(fèi)用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，目前全球70％以上的500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過(guò)實(shí)施共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國(guó)成本平均降低水平達(dá)到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點(diǎn)如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級(jí)結(jié)構(gòu)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時(shí)共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為，共享服務(wù)是公司將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日?；顒?dòng)進(jìn)行合并，成為―個(gè)獨(dú)立實(shí)體，并對(duì)所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費(fèi)。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為，對(duì)分散的組織資源進(jìn)行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價(jià)值的服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼘⑿再|(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個(gè)新業(yè)務(wù)單元，來(lái)為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(jìn)(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來(lái)分散在不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的財(cái)務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動(dòng)，從原來(lái)的業(yè)務(wù)單元中分離出來(lái)，由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過(guò)對(duì)上述定義進(jìn)行總結(jié)，筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面：一是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合或合并；二是成為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費(fèi)用和管理費(fèi)用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時(shí)的服務(wù)；經(jīng)營(yíng)流程標(biāo)準(zhǔn)化；資本經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化等，其核心在于通過(guò)整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項(xiàng)服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫(kù)、員工福利和獎(jiǎng)金、信貸和收款、財(cái)務(wù)分析和報(bào)告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財(cái)務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過(guò)共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時(shí)共享服務(wù)中心也提供典型的非財(cái)務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是建立在財(cái)務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分、子公司的財(cái)務(wù)組織歸并到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心)(李，2004)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財(cái)務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，包括往來(lái)賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財(cái)務(wù)報(bào)告，包括公司內(nèi)部管理報(bào)表、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并等；四是其他會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心帶來(lái)的益處包括(ACCA Report，2002)：運(yùn)營(yíng)范圍擴(kuò)大至全球、減少審計(jì)成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動(dòng)力成本、提高運(yùn)營(yíng)效率、及時(shí)獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時(shí)，先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場(chǎng)化組織形式(劉漢進(jìn)，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場(chǎng)化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或多個(gè)公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動(dòng)；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對(duì)所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對(duì)共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢(shì)則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長(zhǎng)期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過(guò)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個(gè)事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個(gè)職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來(lái)，作為一個(gè)專門的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級(jí)，地區(qū)級(jí)的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個(gè)組織的職能在三個(gè)層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來(lái)講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進(jìn)行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績(jī)效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對(duì)事業(yè)部或分公司的管理和績(jī)效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個(gè)跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。實(shí)施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實(shí)體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財(cái)務(wù)人員集中到一個(gè)單一地點(diǎn)，即將財(cái)務(wù)人員集中在一個(gè)成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時(shí)，為了適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來(lái)人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的人員將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會(huì)被分配回各個(gè)使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來(lái)發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個(gè)世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式價(jià)值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是通過(guò)信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財(cái)務(wù)的主要職能集中，如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出選擇和確定。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過(guò)對(duì)國(guó)外實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實(shí)施財(cái)務(wù)共享需要1―2年的時(shí)間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國(guó)SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時(shí)間。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對(duì)顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營(yíng)造以共享服務(wù)為核心的財(cái)務(wù)文化。財(cái)務(wù)理念決定了企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角色定位和財(cái)務(wù)價(jià)值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財(cái)務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財(cái)務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財(cái)，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價(jià)值的創(chuàng)造者。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行開放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵(lì)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而形成動(dòng)態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，先將原組織的分散流程進(jìn)行集中，再在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計(jì)流程，對(duì)共性流程盡可能簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團(tuán)管控、支持全球增長(zhǎng)等)選擇和設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動(dòng)與組織目標(biāo)相一致的績(jī)效評(píng)估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等，績(jī)效評(píng)估報(bào)告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對(duì)內(nèi)部運(yùn)作效果進(jìn)行評(píng)估之外，也利用市場(chǎng)調(diào)研、銷售或費(fèi)用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團(tuán)公司管理層則關(guān)注評(píng)估成本、增長(zhǎng)率和對(duì)業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價(jià)值增值，以保證流程、質(zhì)量、時(shí)間與成本的持續(xù)改進(jìn)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐來(lái)看，對(duì)流程和組織的持續(xù)改進(jìn)會(huì)在運(yùn)行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點(diǎn)在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運(yùn)用對(duì)于財(cái)務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動(dòng)是基礎(chǔ)和保障。與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進(jìn)行一般性會(huì)計(jì)處理、工資支付處理、采購(gòu)、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作方式，如語(yǔ)言處理、聲音接口技術(shù)、無(wú)線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會(huì)發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)流程、管理流程)的有機(jī)整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制　財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長(zhǎng)的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過(guò)服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來(lái)的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺男姓燃?jí)制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會(huì)受到抵制降低效率；工作交接過(guò)程中及之后對(duì)于員工的持續(xù)激勵(lì)以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。其應(yīng)對(duì)策略之一就是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)并盡早識(shí)別，與成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為下面三個(gè)層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)無(wú)論是理念還是運(yùn)作模式對(duì)企業(yè)來(lái)講都是新的，它將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會(huì)采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項(xiàng)大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對(duì)，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對(duì)此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識(shí)和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險(xiǎn)。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用；勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個(gè)組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費(fèi)的頻率和方式、定價(jià)模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)確定。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義范文第2篇

關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財(cái)務(wù) 共享服務(wù)

1、共享服務(wù)概念

共享服務(wù)是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團(tuán)中各業(yè)務(wù)單位分散的、重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)整合在一起，形成共享服務(wù)中心并進(jìn)行集中處理，進(jìn)而促使各業(yè)務(wù)單位專注于自身獨(dú)特的、核心的業(yè)務(wù)。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；二是依據(jù)市場(chǎng)機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)來(lái)讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。

2、如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理目標(biāo)，企業(yè)一般要完成 “標(biāo)準(zhǔn)化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立和運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一步“標(biāo)準(zhǔn)化”，即建立和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程能夠使各地的財(cái)務(wù)組織按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和方式做一件事情，從而使得本來(lái)各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過(guò)財(cái)務(wù)集中和一體化實(shí)現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過(guò)將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團(tuán)成員單位）分離的方式，重新定位了集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)單位及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員從成員單位分離出來(lái)，并歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個(gè)服務(wù)端向多個(gè)客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。同時(shí)通過(guò)合理配置一個(gè)服務(wù)端對(duì)應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀(jì)80 年代末以來(lái)國(guó)際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計(jì)，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的顯著提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程。在中興通訊的實(shí)施過(guò)程中，流程再造遵循六個(gè)原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。通過(guò)建立一個(gè)IT 平臺(tái)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的幾點(diǎn)思考

3.1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，應(yīng)該如何定位

從全世界范圍來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標(biāo)階段和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段。在集中管控階段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)與消除冗余所帶來(lái)的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測(cè)算和最優(yōu)工作量的標(biāo)準(zhǔn)核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個(gè)特點(diǎn)；在以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的服務(wù)傳遞，在降低成本的同時(shí)，注重服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)管理創(chuàng)新，涉及國(guó)網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級(jí)公司各個(gè)層級(jí)，是一項(xiàng)影響到整體財(cái)權(quán)重新分配運(yùn)作的模式設(shè)計(jì)，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標(biāo)，把簡(jiǎn)單的、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍，同時(shí)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控力度，提升財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)；隨財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的不斷深入和成熟，逐步過(guò)渡到優(yōu)質(zhì)服務(wù)階段，以決策支持的需求為出發(fā)點(diǎn)，收集、整理和分析海量財(cái)務(wù)信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，誰(shuí)是會(huì)計(jì)主體

按照國(guó)網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級(jí)公司層面的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過(guò)電子化遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高的會(huì)計(jì)核算工作轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中辦理。以財(cái)務(wù)報(bào)銷事項(xiàng)為例，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，地市級(jí)（縣級(jí)）分公司報(bào)銷審核及核算工作由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，不再設(shè)財(cái)務(wù)部，不設(shè)置出納、會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)主管崗位，而是設(shè)財(cái)務(wù)專員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)銷相關(guān)事宜。

但財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是會(huì)計(jì)主體，參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的單位仍保留會(huì)計(jì)主體地位，同時(shí)仍保持“三個(gè)不變”：一是預(yù)算管理不變，分公司財(cái)務(wù)資源需求仍按財(cái)務(wù)體制納入公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)；二是財(cái)務(wù)授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財(cái)務(wù)第一負(fù)責(zé)人，仍獨(dú)立行使財(cái)務(wù)審批權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理責(zé)任；三是會(huì)計(jì)主體地位不變，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心代為完成會(huì)計(jì)報(bào)表后，分公司直接從財(cái)務(wù)系統(tǒng)打印并按規(guī)定對(duì)外提供。此外，實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，分公司仍承擔(dān)著預(yù)算執(zhí)行管理、財(cái)務(wù)分析報(bào)告、執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律等財(cái)務(wù)職能，以及稅務(wù)申報(bào)、對(duì)外報(bào)送報(bào)表、銀行賬戶維護(hù)、會(huì)計(jì)檔案管理等具體工作。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)； 服務(wù)模式； 管控模式

幾年前，大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財(cái)務(wù)體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風(fēng)險(xiǎn)。

在這樣的背景下，通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理迅速加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管、防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成為國(guó)資委乃至企業(yè)集團(tuán)的迫切需求，而舶來(lái)品財(cái)務(wù)共享服務(wù)也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管的首選。

一、定義、動(dòng)機(jī)與差異化共享模式背景

對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義，學(xué)術(shù)界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強(qiáng)化核心能力等。

業(yè)界一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第一個(gè)實(shí)踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)服務(wù)。從那時(shí)起，全球絕大多數(shù)跨國(guó)公司、500強(qiáng)企業(yè)均實(shí)施不同程度、不同范圍的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說(shuō)的，共享服務(wù)是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)（ACCA）2002年的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的美國(guó)企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。

因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來(lái)就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理?yè)?jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。

反觀國(guó)內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大、財(cái)務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來(lái)的產(chǎn)物。2005年在國(guó)內(nèi)率先推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時(shí)正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國(guó)際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評(píng)為“中國(guó)十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營(yíng)業(yè)，其2006年實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來(lái)就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略，帶有較強(qiáng)的“管理發(fā)展”的味道。

這個(gè)動(dòng)機(jī)差異與國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施背景特別是企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的定位和目標(biāo)存在不同?？紤]到國(guó)內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)的國(guó)有背景和傳統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財(cái)務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對(duì)效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型。

混合了財(cái)務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財(cái)務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化，將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化為特點(diǎn)的源于西方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡(jiǎn)稱“服務(wù)模式”）變成具有國(guó)內(nèi)特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管控模式（以下簡(jiǎn)稱“管控模式”），在實(shí)施決策中更多地考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機(jī)構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財(cái)務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。

二、服務(wù)和管控：兩種共享模式的比較分析

無(wú)論哪種模式，其形式都是標(biāo)準(zhǔn)化和集中，但由于共享模式目標(biāo)本身的差異性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)集團(tuán)的最終定位和功能有所不同。

（一）服務(wù)模式

1.模式特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化和集中條件下的服務(wù)目標(biāo)和利益點(diǎn)定位

所有財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的起點(diǎn)都是以標(biāo)準(zhǔn)化為手段、按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，整合、精簡(jiǎn)原來(lái)分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)“客戶”（以下簡(jiǎn)稱“被服務(wù)方”）提供標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部服務(wù)。服務(wù)模式的主要特點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施方（以下簡(jiǎn)稱“服務(wù)方”）無(wú)須考慮企業(yè)集團(tuán)及其財(cái)務(wù)職能的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理等目標(biāo)，而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

如果經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等目標(biāo)已經(jīng)作為服務(wù)水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來(lái)的，說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方已經(jīng)清晰明白這些目標(biāo)作為服務(wù)模式所包含的服務(wù)內(nèi)容對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理的必要性，且不會(huì)因此對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)有任何服務(wù)滿意度方面的質(zhì)疑。這時(shí)作為服務(wù)方，其目的就是提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，其利益點(diǎn)就是最大限度精簡(jiǎn)、集中和優(yōu)化服務(wù)流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價(jià)值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡(jiǎn)、創(chuàng)新、優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶

服務(wù)模式特點(diǎn)決定其對(duì)內(nèi)部交易處理流程化模式進(jìn)行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢(shì)必讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動(dòng)力，在持續(xù)追求流程精簡(jiǎn)、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過(guò)程中取得成本節(jié)約。

需要闡明的是，流程化處理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)客戶提供服務(wù)的流程，而不僅僅是服務(wù)方完成工作的流程。很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)方是由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化而來(lái)，早期的服務(wù)模式也確實(shí)是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)前提下對(duì)不同業(yè)務(wù)類別逐項(xiàng)提供服務(wù)，②更多站在財(cái)務(wù)職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務(wù)方③按照各種財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部工作流“享受”服務(wù)還是主流?？上驳氖?，部分服務(wù)方已經(jīng)注意到客戶感知問題，正在將以往以業(yè)務(wù)類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)為導(dǎo)向的客戶服務(wù)流程。

3.去職能化

定位于基礎(chǔ)平臺(tái)，服務(wù)模式無(wú)須過(guò)度考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施對(duì)企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的各級(jí)企業(yè)的人員或組織機(jī)構(gòu)定位與壓力、各級(jí)企業(yè)個(gè)性化的內(nèi)控要求或主次要角色設(shè)定等標(biāo)準(zhǔn)化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)管理等問題，無(wú)須過(guò)于考慮被服務(wù)方在服務(wù)水平協(xié)議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內(nèi)控的設(shè)置問題）更多應(yīng)該交給企業(yè)集團(tuán)相關(guān)職能部門和參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各級(jí)企業(yè)考慮，服務(wù)方只是在服務(wù)水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標(biāo)――服務(wù)、效率和規(guī)模。

4.相對(duì)中性的組織結(jié)構(gòu)定位

標(biāo)準(zhǔn)化、集中、服務(wù)和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對(duì)獨(dú)立的標(biāo)準(zhǔn)化流程，服務(wù)模式下的服務(wù)方會(huì)更少介入企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“交易處理”平臺(tái)特征。由于與企業(yè)集團(tuán)核心經(jīng)營(yíng)相對(duì)分離并較少介入企業(yè)集團(tuán)核心決策事務(wù)，其在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對(duì)中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)和效率的服務(wù)模式最終吸引企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)?；幚硇侍嵘钠渌麅?nèi)部職能，如標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)調(diào)度、人力資源基礎(chǔ)職能、基礎(chǔ)性內(nèi)控等進(jìn)一步參與流程再造，通過(guò)業(yè)務(wù)內(nèi)部承接等方式進(jìn)入服務(wù)模式下具有開放特征的標(biāo)準(zhǔn)化集中處理“大流程”，共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基礎(chǔ)、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺(tái)。

服務(wù)模式的基礎(chǔ)性和開放性特征最終導(dǎo)致其練就“跨部門集中服務(wù)能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提升內(nèi)部效率打下基礎(chǔ)。

6.整合

跨部門集中服務(wù)能力可能導(dǎo)致服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同時(shí)提供多種不同性質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，其業(yè)務(wù)處理流程在服務(wù)模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務(wù)方作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的總“外包商”，具有進(jìn)一步超越財(cái)務(wù)領(lǐng)域的局限，在共享服務(wù)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部原來(lái)跨部門、跨職能的多種流程進(jìn)行整合、精簡(jiǎn)、優(yōu)化，提高企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部效率。

服務(wù)模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟(jì)過(guò)程中最終使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價(jià)值鏈不斷標(biāo)準(zhǔn)、精簡(jiǎn)、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團(tuán)核心能力并推動(dòng)其實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑和方向

服務(wù)模式以承接、運(yùn)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡(jiǎn)化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并以此為核心對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他各種復(fù)雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務(wù)處理的關(guān)聯(lián)流程進(jìn)行梳理和“相關(guān)性”整合，最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以單一平臺(tái)處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多種基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）管控模式

1.模式特點(diǎn)：以標(biāo)準(zhǔn)化和集中為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)

盡管同樣使用標(biāo)準(zhǔn)化手段并按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，管控模式強(qiáng)調(diào)的是在整合、精簡(jiǎn)原來(lái)分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力過(guò)程中對(duì)管控能力的完善和細(xì)化，在此過(guò)程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營(yíng)管理和決策支撐等能力，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。

就其目標(biāo)體系而言，管控模式的服務(wù)對(duì)象首先是企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)管理、決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo)，效率和服務(wù)僅僅排在目標(biāo)體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務(wù)方經(jīng)營(yíng)管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務(wù)方還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營(yíng)管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔(dān)的成本。從某種意義上說(shuō)，這也是管控模式追求的一種服務(wù)④。

2.流程化處理：注重內(nèi)控細(xì)化和完善，強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和決策的支撐

如前所言，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)推行財(cái)務(wù)共享本來(lái)就帶有避免“財(cái)務(wù)空心化”，在發(fā)展過(guò)程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標(biāo)準(zhǔn)化和集中手段實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)的特點(diǎn)對(duì)其內(nèi)部交易處理流程機(jī)制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務(wù)質(zhì)量，但以管控目標(biāo)為主的需求勢(shì)必要求管控模式首先追求對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)和被服務(wù)方進(jìn)行完善管理和控制，對(duì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進(jìn)行支持，甚至于其對(duì)被服務(wù)方感知更加敏感，并為此增加各種服務(wù)和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務(wù)模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強(qiáng)化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會(huì)增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來(lái)的成本節(jié)約。

3.不斷強(qiáng)化的財(cái)務(wù)職能

與服務(wù)模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財(cái)務(wù)領(lǐng)域和職能，并在提供標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他專業(yè)性財(cái)務(wù)管理要求。比如會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進(jìn)入共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對(duì)原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標(biāo)準(zhǔn)化，以及與此關(guān)聯(lián)的種種問題。

在這一過(guò)程中，管控模式考慮問題的基點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)集團(tuán)賦予的各種財(cái)務(wù)職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如財(cái)務(wù)管理職能的強(qiáng)化明顯和重要。

由于很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程中都采用保留原財(cái)務(wù)職能部門從事職能管理、共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程已內(nèi)含多種財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及支撐功能，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)職能實(shí)際上已經(jīng)被二元化了，必須通過(guò)共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。

4.與企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系更加緊密

與服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對(duì)中性比較，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)繼續(xù)保持部分財(cái)務(wù)管理職能，并以其在財(cái)務(wù)集中后所整合的資源和能力對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理和決策進(jìn)行支持，幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過(guò)程中，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)必然與企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營(yíng)能力和決策過(guò)程緊密聯(lián)系，有別于服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中相對(duì)中性的定位。

5.專業(yè)性和職能部門化⑥

優(yōu)先服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)、在標(biāo)準(zhǔn)化及不斷集中處理過(guò)程中不斷完善細(xì)化流程并發(fā)展各種對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和決策的財(cái)務(wù)支撐職能，這一切沿共享服務(wù)流程發(fā)展起來(lái)的以縱向?yàn)樘卣鞯膶I(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團(tuán)其他內(nèi)部職能進(jìn)一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導(dǎo)致其在財(cái)務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行新一輪部門化，管控模式下的共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)性財(cái)務(wù)處理和管控平臺(tái)。

6.相關(guān)職能流程整合

盡管專注于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，并可以就與財(cái)務(wù)職能相關(guān)的審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、收入管理等流程在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有職能部門化特征，與開發(fā)性、跨部門的服務(wù)模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團(tuán)基于價(jià)值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上進(jìn)行，且增加規(guī)模的實(shí)際效果并不容易確定。

由于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實(shí)現(xiàn)其追求規(guī)模的夢(mèng)想可能得以在企業(yè)外部實(shí)現(xiàn)。對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺(tái)。當(dāng)然，這種外包在管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會(huì)和政府監(jiān)管部門的實(shí)際認(rèn)可情況下會(huì)更容易發(fā)生。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑與方向

管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)也是以承接、運(yùn)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡(jiǎn)化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并不斷在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)防范、資金管理、收入管理等方面進(jìn)行流程和功能的完善、細(xì)化，同時(shí)整合、強(qiáng)化財(cái)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理。

管控模式下被整合強(qiáng)化的財(cái)務(wù)管理職能、內(nèi)控職能等一方面會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)脫離“會(huì)計(jì)核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)；另一方面，由于財(cái)務(wù)行業(yè)的整體性外包趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作部分可能成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部率先市場(chǎng)化獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的專業(yè)外包平臺(tái)，外接其它企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，以求得規(guī)?；幚硭鶐?lái)的成本收益，降低管控型財(cái)務(wù)共享服務(wù)整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇也與企業(yè)集團(tuán)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu)，影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對(duì)相關(guān)多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對(duì)單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、財(cái)務(wù)控制型（針對(duì)無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織職能和定位不同（湯谷良、付陽(yáng)，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位計(jì)劃和決策的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)權(quán)利高度集中于企業(yè)集團(tuán)總部并廣泛運(yùn)用整合機(jī)制，所以選擇管控模式運(yùn)營(yíng)較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)總部較少應(yīng)用整合機(jī)制，集權(quán)化傾向不明顯，財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)一般采取分權(quán)模式，基本不采用整合機(jī)制，這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務(wù)模式可能更加適合。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇因素?？旅鳎?008）的研究認(rèn)為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實(shí)施，有效降低分、子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)集團(tuán)所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財(cái)務(wù)共享模式選擇的重要因素?；诃h(huán)境、技術(shù)和規(guī)模屬于被共同認(rèn)可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認(rèn)識(shí)，尚直虎（2010）研究了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無(wú)邊界、網(wǎng)絡(luò)化、類市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)等趨勢(shì)。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu)，采用管控模式進(jìn)行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低，容易見效。

但在目前國(guó)內(nèi)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，面對(duì)市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇和巨大經(jīng)營(yíng)壓力并存的情況，企業(yè)集團(tuán)也可以重新考慮共享模式的目標(biāo)和定位，采取具有部門無(wú)邊界、網(wǎng)絡(luò)化特征的服務(wù)模式，并使之向類市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模同時(shí)降低成本并提高流程效率，最終達(dá)到重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、突出企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知及態(tài)度對(duì)財(cái)務(wù)共享模式選擇有較大影響。財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)，具體包括選址、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇、高額初始投資與較長(zhǎng)時(shí)間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財(cái)務(wù)管理體制并造成財(cái)務(wù)共享實(shí)施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)則應(yīng)該考慮服務(wù)模式。

此外，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對(duì)實(shí)施共享服務(wù)為企業(yè)帶來(lái)影響的評(píng)價(jià)和認(rèn)知異同等也是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇的重要因素。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素，并面臨對(duì)原有體制沖擊的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團(tuán)根據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。

有些對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的片面看法也會(huì)干擾共享模式選擇決策。不少人對(duì)財(cái)務(wù)共享實(shí)施存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有問題都可以等待財(cái)務(wù)共享一起解決、財(cái)務(wù)共享服務(wù)不會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導(dǎo)致模式選擇決策上的錯(cuò)誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時(shí)做到管控與服務(wù)模式等錯(cuò)誤決策，或者在選擇服務(wù)模式的情況下卻又要求同時(shí)達(dá)到諸多管理目標(biāo)等。這些問題都應(yīng)該在共享模式選擇過(guò)程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織功能和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團(tuán)資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營(yíng)能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和抵御能力，以及企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)機(jī)等相聯(lián)系。

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財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義范文第4篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享 財(cái)務(wù)管理 管理流程

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的含義和特征

共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務(wù)職能，重復(fù)的流程從企業(yè)個(gè)體中抽出，集中到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元。

共享服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)為獨(dú)立機(jī)構(gòu)，甚至獨(dú)立法人企業(yè)；其系統(tǒng)平臺(tái)具有統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)性；其流程為優(yōu)化再造的管理流程；績(jī)效考核為有效且能落地的考核指標(biāo)；有統(tǒng)一規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)；要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務(wù)；其業(yè)務(wù)范圍包含了財(cái)務(wù)、人力、信息、采購(gòu)、客服及法律等多個(gè)方面。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，它是將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)來(lái)完成。

2.共享服務(wù)中心模式、建立動(dòng)因、組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)范圍

共享服務(wù)中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務(wù)中心的模式按照組織形式來(lái)說(shuō)分為非獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)兩種。

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的動(dòng)因主要有以下幾點(diǎn)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，減少重復(fù)投資及資源浪費(fèi)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)能夠提高業(yè)務(wù)處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報(bào)告質(zhì)量，提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平，提高內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量，對(duì)于企業(yè)的管理有十分重要的意義。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)模式主要有以下兩種：第一種為財(cái)務(wù)共享服務(wù)總監(jiān)管理內(nèi)控、預(yù)算和系統(tǒng)支持，其下屬包含應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、差旅費(fèi)用以及總賬和報(bào)表等內(nèi)容。第二種為共享服務(wù)中心總監(jiān)管理會(huì)計(jì)服務(wù)經(jīng)理、總賬或報(bào)表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預(yù)算經(jīng)理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個(gè)方面。其中會(huì)計(jì)服務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來(lái)和固定資產(chǎn)的管理?？傎~或報(bào)表經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總賬和報(bào)表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負(fù)責(zé)酒店和機(jī)票的費(fèi)用管理、員工費(fèi)用的整合和熱線幾個(gè)方面。內(nèi)控和預(yù)算經(jīng)理主要負(fù)責(zé)共享中心的預(yù)算和報(bào)告以及相關(guān)的改進(jìn)流程。財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進(jìn)行項(xiàng)目管理。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及的業(yè)務(wù)范圍主要包括會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應(yīng)付賬款 、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費(fèi)用、內(nèi)部往來(lái)、報(bào)表、稅收管理、信用控制 、預(yù)算管理、成本管理、資金籌劃等多個(gè)方面，業(yè)務(wù)范圍十分廣泛。

3.財(cái)務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式和集中管理模式的區(qū)別

財(cái)務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式有十分大的區(qū)別，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構(gòu)兩個(gè)問題。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要是國(guó)家或區(qū)域的CFO下屬分支機(jī)構(gòu)A、B、C等多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，在各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理下面又設(shè)有財(cái)務(wù)或管理會(huì)計(jì)，在財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)下屬分別設(shè)有出納。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式則分為總賬和報(bào)表團(tuán)隊(duì)、應(yīng)收賬款團(tuán)隊(duì)、應(yīng)付賬款團(tuán)隊(duì)、旅費(fèi)用團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控審核團(tuán)隊(duì)、金管理團(tuán)隊(duì)等多個(gè)獨(dú)立的按照職能不同分類的團(tuán)隊(duì)，更接近專業(yè)化和科學(xué)化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式是統(tǒng)一平臺(tái)系統(tǒng)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制度 且為規(guī)模經(jīng)濟(jì)的，而財(cái)務(wù)共享中心的模式則組織結(jié)構(gòu)瘦且扁平、相對(duì)獨(dú)立、內(nèi)部協(xié)調(diào)，且靈活、集中資源，有大量的專業(yè)人員，優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控，具有十分突出的優(yōu)越性。

財(cái)務(wù)共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而共享中心模式是一種商業(yè)運(yùn)作模式；集中管理模式相對(duì)簡(jiǎn)單集中，共享中心模式關(guān)注流程優(yōu)化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點(diǎn)資源整合、標(biāo)準(zhǔn)化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負(fù)責(zé)，共享中心模式以客戶需求為導(dǎo)向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務(wù)提供者；集中管理模式業(yè)務(wù)單位無(wú)選擇權(quán)，共享中心模式客戶有選擇權(quán)；集中管理模式各單位不參與監(jiān)督，共享中心模式客戶可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督；集中管理模式通常辦公地點(diǎn)設(shè)在總部，共享中心模式地點(diǎn)選擇與總部無(wú)關(guān)。總之，財(cái)務(wù)共享中心模式更能直接響應(yīng)客戶需求。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程改善、設(shè)計(jì)、選址及評(píng)價(jià)

共享服務(wù)的核心就是流程共享，流程的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。流程管理內(nèi)涵：規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進(jìn)。具體而言包括成本、時(shí)間和質(zhì)量三個(gè)方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時(shí)間而言主要是減少流程中閑置時(shí)間和減少重復(fù)時(shí)間。就質(zhì)量而言，主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計(jì)劃。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的操作流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟為：首先收集/匯總當(dāng)前各分支機(jī)構(gòu)的流程及結(jié)構(gòu)，其次為差異和風(fēng)險(xiǎn)分析，再次為判定控制點(diǎn)及應(yīng)優(yōu)化的部分，第四為設(shè)計(jì)并優(yōu)化共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的相關(guān)流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責(zé)任，達(dá)成共識(shí)，并針對(duì)此形成文檔。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址主要參照以下要素進(jìn)行選擇：扶持政府政策、當(dāng)?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務(wù)壞境、基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)狀況以及城市管理水平等要素。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)實(shí)體，需要有一個(gè)非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部門，也需要一個(gè)內(nèi)部結(jié)算體系。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務(wù)比例分?jǐn)偡绞?；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務(wù)使用量與服務(wù)項(xiàng)目單價(jià)相乘的方式。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效指標(biāo)與評(píng)價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)主要包括四個(gè)方面，分別為服務(wù)質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務(wù)質(zhì)量的主要評(píng)價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)為服務(wù)協(xié)議考核指標(biāo)完成情況和處理差錯(cuò)率。工作效率的關(guān)鍵點(diǎn)為處理速度和響應(yīng)速度?？蛻魸M意度的關(guān)鍵點(diǎn)為對(duì)客戶服務(wù)態(tài)度、問題處理速度和對(duì)客戶反饋時(shí)間、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。工作能力的關(guān)鍵點(diǎn)為系統(tǒng)操作能力、團(tuán)隊(duì)合作精神以及學(xué)習(xí)能力和專業(yè)技能。

5.建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題及改進(jìn)方案

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)最常見的10個(gè)錯(cuò)誤有：其一在實(shí)施共享服務(wù)之前，沒有評(píng)估成本和服務(wù)水平；其二沒有很好的梳理流程并進(jìn)行試運(yùn)行；其三沒有及時(shí)的制定一個(gè)全職的負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中；其四沒有充分的聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的過(guò)程；其五缺少?gòu)?qiáng)勁的人力資源安排計(jì)劃；其六始終糾結(jié)在過(guò)去的問題，沒有更好的考慮未來(lái)的方式；其七因?yàn)樽非笸昝兰夹g(shù)準(zhǔn)備和流程標(biāo)準(zhǔn)化所導(dǎo)致的漫長(zhǎng)過(guò)程使整個(gè)項(xiàng)目停滯；其八自認(rèn)為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)控；其十忽視自建與外包選擇的評(píng)估，認(rèn)為自建已經(jīng)足夠。

針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題應(yīng)采取以下方案進(jìn)行改進(jìn)：首先要明確的職責(zé)劃分，包括業(yè)務(wù)范圍，按照應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次，要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺(tái)軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的制度。第四，要完善的團(tuán)隊(duì)建設(shè)體系，有效的人員整合和組織架構(gòu)，支持有效考核的績(jī)效管理。第五要做好服務(wù)協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立十分重要，只有充分了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體情況，并針對(duì)其建立中存在的問題進(jìn)行剖析并針對(duì)問題進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，才能進(jìn)一步促進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的成功建立。

參考文獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義范文第5篇

（一）財(cái)務(wù)共享的定義

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個(gè)新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個(gè)企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動(dòng)中解放出來(lái)，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長(zhǎng)，精簡(jiǎn)成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財(cái)務(wù)共享即是依托信息技術(shù)，通過(guò)將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會(huì)計(jì)單元）、不同地點(diǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。20世紀(jì)80年代，福特公司建立了世界公認(rèn)的最早的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并取得了巨大成效。隨后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國(guó)家開始推廣，并于上世紀(jì)90年代傳入我國(guó)。隨著我國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國(guó)電信等。一項(xiàng)來(lái)自英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，超過(guò)50%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)和超過(guò)80%的財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）大數(shù)據(jù)時(shí)代下財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)集團(tuán)的意義

舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來(lái)激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！?/p>

全球經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個(gè)數(shù)據(jù)爆炸式增長(zhǎng)的新時(shí)期，正如美國(guó)某位官員所說(shuō)，“過(guò)去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬(wàn)年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲(chǔ)量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬(wàn)TB級(jí)，并仍呈高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。據(jù)IDC預(yù)測(cè)，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將比現(xiàn)在擴(kuò)大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來(lái)源，在企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題都制約著企業(yè)集團(tuán)向更高一層發(fā)展。以云計(jì)算為標(biāo)志的新時(shí)代財(cái)務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)再造財(cái)務(wù)管理流程、提高財(cái)務(wù)處理效率提供幫助。財(cái)務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)、知識(shí)集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源，提高企業(yè)財(cái)務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員從瑣碎的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來(lái)，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財(cái)務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)計(jì)、組建與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先期評(píng)估

財(cái)務(wù)共享中心涉及對(duì)企業(yè)集團(tuán)原有的管理模式、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、工作習(xí)慣等的一系列轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)集團(tuán)在作出建立財(cái)務(wù)共享中心的決策之前，應(yīng)慎之又慎，綜合權(quán)衡企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，開展先期評(píng)估工作，摸清情況，為建設(shè)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時(shí)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)吸納財(cái)務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請(qǐng)第三方咨詢?nèi)藛T，共同制定評(píng)估計(jì)劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面的數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報(bào)告，上報(bào)管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評(píng)估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)

規(guī)劃設(shè)計(jì)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，涉及如何籌措配置企業(yè)資源以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目的。首先，共享中心的科學(xué)選址。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定多維評(píng)判指標(biāo)體系，對(duì)候選城市進(jìn)行綜合評(píng)估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，共享中心組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，以科學(xué)反應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動(dòng)企業(yè)決策層和股東，推動(dòng)項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財(cái)務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

經(jīng)過(guò)先期評(píng)估和規(guī)劃設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)前期的工作成果和設(shè)計(jì)需求，展開財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施工作。首先，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)原有的財(cái)務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會(huì)計(jì)政策和規(guī)范將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財(cái)務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過(guò)渡期相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過(guò)渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財(cái)務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場(chǎng)地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對(duì)前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對(duì)口性，對(duì)于因上馬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動(dòng)合同，協(xié)商過(guò)程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時(shí)，對(duì)留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理

工作完成轉(zhuǎn)移以后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始進(jìn)入正式運(yùn)營(yíng)階段。此時(shí)，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊(duì)，縮短磨合期。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營(yíng)后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效率，降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本。首先，運(yùn)營(yíng)管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效考核、內(nèi)部稽查等多個(gè)角度加強(qiáng)對(duì)共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時(shí)搜集服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)中的問題，并及時(shí)上報(bào)研究解決。其次，對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期完善主要包括對(duì)運(yùn)行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)變動(dòng)等情況及時(shí)作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享面臨的風(fēng)險(xiǎn)與問題

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險(xiǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財(cái)力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時(shí)伴隨有因財(cái)務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場(chǎng)地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來(lái)預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財(cái)務(wù)共享集中管理后，財(cái)務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過(guò)來(lái)回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險(xiǎn)

首先，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理，財(cái)務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財(cái)務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無(wú)味的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報(bào)表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財(cái)務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財(cái)務(wù)共享中心的人員流動(dòng)比率較大，財(cái)務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時(shí)入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險(xiǎn)

首先，企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國(guó)各地，而各地的財(cái)務(wù)政策雖然在整體上沿行國(guó)家大的方針政策方向，但在實(shí)際規(guī)則和操作過(guò)程中卻千差萬(wàn)別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財(cái)務(wù)人員很可能因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生所在地的財(cái)務(wù)政策認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)處理過(guò)程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財(cái)務(wù)人員由于長(zhǎng)期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，容易在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息安全風(fēng)險(xiǎn)

首先，大數(shù)據(jù)時(shí)代下，企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。企業(yè)集團(tuán)建成財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過(guò)大引發(fā)信息通道的擁堵。同時(shí)，也會(huì)由于信息量過(guò)大引發(fā)傳輸、處理的延遲。其次，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬(wàn)TB級(jí)別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過(guò)濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過(guò)濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，無(wú)法應(yīng)對(duì)復(fù)雜信息處理與交換需求。最后，信息時(shí)代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對(duì)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理造成不可估量的損失。

四、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的保障措施

（一）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和績(jī)效評(píng)價(jià)制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)復(fù)雜、巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和效益評(píng)估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)及時(shí)開展績(jī)效評(píng)價(jià)，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營(yíng)后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來(lái)，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會(huì)計(jì)憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，邀請(qǐng)中心專家及地方業(yè)務(wù)主管前來(lái)講課，在提高中心人員規(guī)范操作意識(shí)的同時(shí)，加強(qiáng)其對(duì)前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識(shí)。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時(shí)關(guān)注工作人員的思想動(dòng)態(tài)，定期組織開展文化教育和活動(dòng)，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績(jī)效考核制度，健全目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，通過(guò)物質(zhì)刺激和精神獎(jiǎng)勵(lì)等多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，在現(xiàn)有會(huì)計(jì)政策和制度的基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團(tuán)內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時(shí)應(yīng)注意各地法律的差異，及時(shí)與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，將業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險(xiǎn)

首先，加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，提高系統(tǒng)的處理能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對(duì)財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時(shí)代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過(guò)濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時(shí)，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時(shí)代，財(cái)務(wù)共享對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而，財(cái)務(wù)共享的實(shí)施過(guò)程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)抱有客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定有效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)初衷。

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