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成本管理工作計劃范文第1篇

一、電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理概述

（一）工程供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵與構(gòu)成

界定供應(yīng)鏈成本管理是借助先進(jìn)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對供應(yīng)鏈中的物流、資金流以及信息流運(yùn)作過程中發(fā)生的相關(guān)財力與物力支出實(shí)施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程。供應(yīng)鏈成本管理是從價值運(yùn)動的角度闡述供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動的全過程，為有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供了一個新的思路。工程供應(yīng)鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應(yīng)用供應(yīng)鏈預(yù)算工具對系統(tǒng)內(nèi)各關(guān)鍵管理要素進(jìn)行協(xié)同與整合工作的總稱。

區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價構(gòu)成要素孤立地進(jìn)行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業(yè)工程成本的管理工作，從供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)全過程、分層管理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的成本具體劃分為如下三個部分：

一是決策成本主要是指公司總部在目標(biāo)市場定位以及平衡供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)關(guān)系主體的利益關(guān)系過程中間接發(fā)生的損耗支出，主要由供應(yīng)鏈相關(guān)的機(jī)會成本構(gòu)成（如非目標(biāo)客戶的流失成本）。其管控效果在集團(tuán)公司層面綜合經(jīng)營績效中具體體現(xiàn)。

二是管理成本是指供應(yīng)鏈核心企業(yè)——建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設(shè)計單位，下游物資供應(yīng)商、設(shè)備制造商以及勞務(wù)分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發(fā)生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運(yùn)成本、信息維護(hù)成本）和關(guān)系整合成本（如集團(tuán)資金、稅負(fù)以及物資集中采購成本）兩個方面的內(nèi)容。其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營績效層面中具體體現(xiàn)。

三是運(yùn)營作業(yè)成本指供應(yīng)鏈內(nèi)部具體業(yè)務(wù)循環(huán)過程中直接或間接發(fā)生的相關(guān)人力與物力損耗。根據(jù)其管理的責(zé)任主體具體區(qū)分為合同成本、責(zé)任成本以及實(shí)際成本三部分（運(yùn)營作業(yè)層次相關(guān)成本效益關(guān)系見表1）。其管控的效果在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)營績效層面中具體體現(xiàn)。

（二）電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管控體系

當(dāng)前國有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺的形式存在，其生產(chǎn)供應(yīng)網(wǎng)鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業(yè)務(wù)上游的物資供應(yīng)公司、設(shè)計與監(jiān)理單位、成套設(shè)備制造商，以及位于業(yè)務(wù)下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構(gòu)建了一個由供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及管理組件構(gòu)成的供應(yīng)鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰(zhàn)略決定其運(yùn)營戰(zhàn)略，而運(yùn)營戰(zhàn)略通過平衡質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者的關(guān)系，進(jìn)而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運(yùn)營系統(tǒng)（即“內(nèi)外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”）以及如何管理運(yùn)營流程（即“供應(yīng)鏈物流”）。本文將上述供應(yīng)鏈管理框架同電力施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略以及相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理層次相結(jié)合，構(gòu)建基于成本控制導(dǎo)向的電力工程供應(yīng)鏈分層協(xié)同管控體系。另外，考慮到當(dāng)前我國電力施工企業(yè)大多處于供應(yīng)鏈管理初級階段，公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供應(yīng)鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀，本文僅對電力施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在股權(quán)關(guān)系的各個成員之間供應(yīng)鏈成本的整合管控進(jìn)行分析。

1.公司的運(yùn)營戰(zhàn)略是在對當(dāng)前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環(huán)境進(jìn)行詳盡分析的基礎(chǔ)上，理性選擇公司今后相當(dāng)長一段時間的決策與運(yùn)營管理的工作原則，是判斷企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動是否“做正確的事”的依據(jù)。

2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的構(gòu)建是指在充分梳理供應(yīng)鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務(wù)流程關(guān)系的基礎(chǔ)上，明確各層面業(yè)務(wù)主體的職責(zé)分工以及與之匹配的供應(yīng)鏈倉儲配送網(wǎng)絡(luò)，以最大限度地減低由于內(nèi)部職責(zé)分工不合理、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。

3.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的管理是指通過應(yīng)用一體化的信息共享平臺以及應(yīng)用相關(guān)的管理手段，有效降低相關(guān)供應(yīng)鏈管理成本，提升管理效率。一是應(yīng)用績效和預(yù)算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進(jìn)行引導(dǎo)與籌劃，實(shí)現(xiàn)對整個工程供應(yīng)鏈物資供需關(guān)系的相對均衡，提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率。二是通過對內(nèi)構(gòu)建一體化的管理信息系統(tǒng)平臺，以固化業(yè)務(wù)流程的方式實(shí)現(xiàn)核心企業(yè)與相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間的工作協(xié)同。

4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的運(yùn)營是將項目管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)際發(fā)生的相關(guān)成本支出按照可控程度，明確具體的責(zé)任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標(biāo)部門），并通過應(yīng)用績效和供應(yīng)鏈預(yù)算等管理工具有效控制公司的項目運(yùn)營成本。

二、電力工程供應(yīng)鏈成本管控工作存在的不足

較之于房地產(chǎn)等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應(yīng)鏈管理活動具有管理顆粒度較?。椖繑?shù)量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規(guī)格繁雜）等特點(diǎn)。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當(dāng)前電力施工企業(yè)工程成本管控還存在如下有待進(jìn)一步改進(jìn)的地方。

一是整體成本管控觀念缺乏，導(dǎo)致相關(guān)決策成本居高不下。由于對目標(biāo)市場缺乏明確的市場定位，而現(xiàn)有的績效考核體系往往是強(qiáng)調(diào)外部訂單的數(shù)量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。

二是各供應(yīng)鏈主體業(yè)務(wù)協(xié)同觀念不足、相關(guān)內(nèi)部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標(biāo)和生產(chǎn)計劃組織相關(guān)作業(yè)，其成本管理工作只關(guān)注特定的作業(yè)活動成本，而對于某一方面的作業(yè)成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關(guān)系成本”。其次，對供應(yīng)鏈相關(guān)成本職能和相關(guān)管控流程的協(xié)同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設(shè)計單位技術(shù)規(guī)范編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場實(shí)際需求差距較大，《需求單》上技術(shù)參數(shù)填報不完整、描述不準(zhǔn)確以及技術(shù)規(guī)范書與ERP申報行信息不一致等現(xiàn)象，使得物資采購計劃報送準(zhǔn)確率不高，導(dǎo)致供貨不及時影響項目進(jìn)度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接成本”。

三是成本控制方法單一、具體運(yùn)營成本的管控效果有待改進(jìn)。首先，現(xiàn)有的項目成本核算與預(yù)算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費(fèi)用支出），對于消耗主要資源的活動及其責(zé)任主體缺乏有效的鑒別，這導(dǎo)致了生產(chǎn)性浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，侵蝕了企業(yè)的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業(yè)同其他供應(yīng)鏈成員之間及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。

三、供應(yīng)鏈視角下的電力工程項目成本優(yōu)化措施

地市層面的電力施工企業(yè)（多為各級供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè)），為用戶提供35千伏以下配電線路與設(shè)備的設(shè)計和施工服務(wù)是其主要業(yè)務(wù)范圍。該市場的產(chǎn)品和服務(wù)成熟度較高、市場準(zhǔn)入門檻低，業(yè)主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環(huán)境，客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低成本運(yùn)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定目標(biāo)客戶，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的的柔性化運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)和管理手段并按照項目環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運(yùn)營活動，有效降低項目總成本。

（一）選擇低成本運(yùn)營戰(zhàn)略、規(guī)避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質(zhì)量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業(yè)從事電力施工業(yè)務(wù)的單位，公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、售后服務(wù)有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢。在拓展外部業(yè)務(wù)市場過程中，公司的投標(biāo)報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。

因此，當(dāng)前電力施工企業(yè)采用低成本運(yùn)營策略，應(yīng)選擇那些用戶對電力工程個性化技術(shù)需求不多、工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點(diǎn)，以期充分發(fā)揮公司規(guī)?；\(yùn)作、標(biāo)準(zhǔn)化施工的組織和技術(shù)優(yōu)勢，有效減少由于盲目對外投標(biāo)，給企業(yè)帶來的決策成本損失。

（二）打造一體化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺，降低內(nèi)部整合管理成本

一是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供應(yīng)鏈成員之間的職責(zé)分工，構(gòu)建全面覆蓋的供應(yīng)鏈管控架構(gòu)，防范由于內(nèi)部職責(zé)分工不清給企業(yè)造成的“關(guān)系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業(yè)務(wù)覆蓋為基礎(chǔ)，橫向向前延伸到前端設(shè)計規(guī)劃單位、向后延伸到物資供應(yīng)商及下游的成套設(shè)備制造廠商。（2）遵循決策權(quán)與管理指揮權(quán)適度分離的原則，在縱向形成由戰(zhàn)略決策中心（總部）、生產(chǎn)調(diào)度中心（核心施工企業(yè)）、業(yè)務(wù)作業(yè)中心（各供應(yīng)鏈成員企業(yè)）三級中心構(gòu)成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，負(fù)責(zé)實(shí)施具體的業(yè)務(wù)操作。

二是根據(jù)電力工程項目點(diǎn)多、面廣的特點(diǎn)，構(gòu)建倉儲配送網(wǎng)絡(luò)體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度的需要，而給企業(yè)帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標(biāo)準(zhǔn)化、貴重以及小件類的物資）與工程現(xiàn)場庫（主要針對非標(biāo)準(zhǔn)化、大件、二次搬運(yùn)成本較高的物資）相結(jié)合，集中配送、互為調(diào)劑的方式開展物資的調(diào)配工作。

（三）依托精益化的供應(yīng)鏈管理工具，提升工程成本管控效果

一是統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間信息的溝通標(biāo)準(zhǔn)和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運(yùn)營效率帶來的損失。首先，構(gòu)建面向工程一體化管理的項目ERP系統(tǒng)，揭示供應(yīng)鏈內(nèi)部不同項目物流運(yùn)動之間的流向以及流速關(guān)系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術(shù)參數(shù)、技術(shù)規(guī)范的“三統(tǒng)一”，打造集團(tuán)層面的物資信息標(biāo)準(zhǔn)體系，為后續(xù)運(yùn)營環(huán)節(jié)開展集中采購規(guī)模、實(shí)現(xiàn)設(shè)備通用互換、供應(yīng)鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術(shù)基礎(chǔ)。

二是應(yīng)用績效和預(yù)算等具體的管理措施，分層次、分責(zé)任主體對各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本實(shí)施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應(yīng)鏈成員經(jīng)營績效的考核機(jī)制，有效規(guī)范供應(yīng)鏈團(tuán)隊成員對外接單的程序和行為?？偛孔鳛闆Q策中心對供應(yīng)鏈“經(jīng)營效益”情況負(fù)責(zé)；核心施工企業(yè)作為利潤中心對整個供應(yīng)鏈“結(jié)算效益”完成情況負(fù)責(zé)；項目部和其他供應(yīng)鏈成員企業(yè)作為成本中心對“管理效益”完成情況負(fù)責(zé)。其次，通過供應(yīng)鏈成本預(yù)算同生產(chǎn)計劃雙向聯(lián)動，以綜合生產(chǎn)計劃指導(dǎo)工程供應(yīng)鏈成本預(yù)算計劃，以成本預(yù)算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導(dǎo)采購計劃，建立采購與需求雙向聯(lián)動的計劃管理模式，保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。

（四）強(qiáng)化核心企業(yè)對業(yè)務(wù)的橫向引領(lǐng)、減少供應(yīng)鏈運(yùn)營成本作為供應(yīng)鏈核心的電力施工企業(yè)應(yīng)按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎(chǔ)上，牽頭對供應(yīng)鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展成本協(xié)同管控工作，有效降低供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本。

一是項目前期環(huán)節(jié)，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預(yù)控。首先，應(yīng)做好投標(biāo)項目的“質(zhì)量”評價，嚴(yán)格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應(yīng)依據(jù)歷年工程單位造價數(shù)據(jù)資料的積累，合理確定公司的投標(biāo)估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應(yīng)盡量采用ECP（設(shè)計—采購—施工）總承包的模式進(jìn)行對外投標(biāo)，提升后項目成本管理工作的可控性。

二是工程前期環(huán)節(jié)，正確設(shè)定“項目責(zé)任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計提升物資標(biāo)準(zhǔn)化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合公司歷年的單位造價數(shù)據(jù)，合理確定現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)的“項目責(zé)任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。

三是在項目施工環(huán)節(jié)，通過提升采購計劃與生產(chǎn)計劃之間協(xié)同度，有效控制人、材、機(jī)以及現(xiàn)場管理經(jīng)費(fèi)等“項目實(shí)際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯(lián)動機(jī)制，統(tǒng)籌安排采購計劃與項目實(shí)施計劃，確保采購適時、供應(yīng)及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態(tài)機(jī)制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復(fù)采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預(yù)見性，作為生產(chǎn)進(jìn)度計劃的前提條件，發(fā)揮其對生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導(dǎo)職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機(jī)會成本損失。

四是在項目結(jié)決算環(huán)節(jié)，在確保決算明細(xì)項目取費(fèi)、算量的正確性與完整性的基礎(chǔ)上，積極做好工程設(shè)計變更、索賠、調(diào)概補(bǔ)差等相關(guān)“開口項目”的結(jié)算工作，努力提升公司項目結(jié)算的效益空間。

五是在項目評價環(huán)節(jié)，應(yīng)按照“責(zé)任成本—效益”原則做好各環(huán)節(jié)各責(zé)任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應(yīng)該對公司單位容量與線路長度造價數(shù)據(jù)予以及時修訂，在總結(jié)項目管理工作經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，不斷提升公司的成本管控水平。

成本管理工作計劃范文第2篇

根據(jù)利潤來分析，其利潤等于收入減去成本再減去稅金。水電站建設(shè)完成以后，提供利潤的方式就是提升收入、減少成本費(fèi)用、減少稅金。而其中提升收入就需要提升電價、合理調(diào)度、提升發(fā)電量，減少稅金就需要獲取到政府的稅收優(yōu)惠管理政策，從而縮減水電站成本費(fèi)用。而電價和電量以及成本費(fèi)用實(shí)際上是水電站利潤管理的三個重要部分，電價與電量受各種客觀因素制約要多?？墒浅杀竟芾砜梢陨钊氲焦芾碇械母鱾€環(huán)節(jié)以及管理中的各個時間段，其更加可以表現(xiàn)出電站管理的有效性。而每一個電站的情況都有所不同，所以需要不同的方式以及途徑。不過能夠確定的事情是不管使用哪一個方法都可以有效減少運(yùn)行成本費(fèi)用，這也是檢驗在運(yùn)電站運(yùn)行能不能成功的依據(jù)。

二、關(guān)于水電企業(yè)成本特征分析

通常而言，運(yùn)電站的經(jīng)營成本費(fèi)用一般是由常規(guī)電力營業(yè)的成本、管理成本費(fèi)用、財務(wù)組合而成的。下面就以某個投產(chǎn)3年的10千萬瓦的水電站作為案例。這個水電站的營業(yè)成本費(fèi)用和稅金通常占經(jīng)營支出費(fèi)用的60%，而其中的管理成本占經(jīng)營支出的10%，財務(wù)費(fèi)用占經(jīng)營支出30%。且能源公司的水電站營業(yè)成本費(fèi)用一般由修護(hù)費(fèi)用、材料成本、員工薪資、租賃費(fèi)用、水源費(fèi)用、庫區(qū)資金、折舊費(fèi)用以及別的費(fèi)用組合而成的。通常水電營業(yè)成本當(dāng)中折舊費(fèi)用占了50%，租賃費(fèi)用是5%，職工費(fèi)用只有4%，庫區(qū)資金有12%，材料費(fèi)用和水源費(fèi)用以及四項費(fèi)用占4%，別的費(fèi)用則是25%。從這部分結(jié)構(gòu)費(fèi)用來看，水電在運(yùn)電站的可以控制的成本費(fèi)用修護(hù)費(fèi)用、材料費(fèi)用、員工薪資、管理費(fèi)用，別的費(fèi)用比如水源費(fèi)用、庫區(qū)資金等都是國家政府收的費(fèi)用。而其中的折舊費(fèi)用和造價與折舊政策有關(guān)系，屬于不可以控制的費(fèi)用。因此，水電在運(yùn)電站成本管理就需要根據(jù)有效的控制修護(hù)費(fèi)用、材料費(fèi)用、員工薪資、管理費(fèi)用等等開始著手。

三、關(guān)于水電成本管理的舉措

（一）創(chuàng)建成本管理制度系統(tǒng)。成本管理制度系統(tǒng)主要是由成本管理組織系統(tǒng)、成本管理戰(zhàn)略、成本管理目標(biāo)制定、成本管理責(zé)任分解、成本控制、成本管理方面的核算、分析、報告等等組合而成的。而水電站成本管理就需要圍繞以上幾個工作重點(diǎn)開始，所以其組織分工應(yīng)當(dāng)首先明確各個組織機(jī)構(gòu)的責(zé)任。成本管理戰(zhàn)略計劃就是后續(xù)進(jìn)行成本管理工作的一個行動指南，對于年度成本管理工作的最終目標(biāo)、成本管理工作計劃、成本預(yù)算編制有指導(dǎo)以及約束作用。成本管理目標(biāo)制定以及成本管理責(zé)任分解就是在運(yùn)水電站需要依據(jù)成本管理戰(zhàn)略計劃，全面思考當(dāng)前成本控制能力與成本控制水平。在已有資源條件與面臨風(fēng)險的前提條件下，把外部實(shí)際狀況相融合，進(jìn)行行業(yè)成本對標(biāo)工作，進(jìn)而科學(xué)計劃各項成本水平，設(shè)計出成本管理各個時期成本管理目標(biāo)。并且應(yīng)當(dāng)在認(rèn)真且具體分析以及掌握成本關(guān)鍵驅(qū)動因素的基礎(chǔ)之上，依據(jù)誰掌控就由誰擔(dān)負(fù)責(zé)任的原則，創(chuàng)建成本管理目標(biāo)的逐級分解落實(shí)的機(jī)制。成本控制需要相關(guān)人員按照批準(zhǔn)的成本管理目標(biāo)，根據(jù)各級管理權(quán)利規(guī)范、管理業(yè)務(wù)責(zé)任分工、管理制度、管理流程規(guī)定等進(jìn)行成本控制管理工作。成本控制不僅僅需要控制好生產(chǎn)經(jīng)營時的顯性成本費(fèi)用，還需要對機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理業(yè)務(wù)流程、設(shè)計、質(zhì)量監(jiān)控、安全、進(jìn)度、供應(yīng)商管理系統(tǒng)中的隱性控制以及成本加大關(guān)注力度。對于成本核算就是規(guī)范成本核算的范疇、科目設(shè)置、成本核算內(nèi)容和政策、成本核算方式和手段、成本核算的報告等等。（二）創(chuàng)建水電建設(shè)以及運(yùn)行、區(qū)域化以及流域化運(yùn)行組織機(jī)構(gòu)與模式。在項目非常集中的地區(qū)創(chuàng)建區(qū)域性管理企業(yè)，進(jìn)而減少成本管理費(fèi)用，提升工作效率。當(dāng)前水電資源多分布于四川地區(qū)、云南地區(qū)、地區(qū)等。水電公司能夠考慮到在這部分區(qū)域創(chuàng)建辦事處，統(tǒng)一管理這部分地區(qū)的水電研發(fā)、項目研發(fā)、經(jīng)營管理、財務(wù)管理以及合同管理。伴隨著能源公司水電站的數(shù)量上升，區(qū)域化管理規(guī)?；矔玫捷^好的展現(xiàn)。進(jìn)行水電站流域化管理可以提升發(fā)電量，其對一樣的流域以及同樣的業(yè)主水電站，只有業(yè)主統(tǒng)一的水電站才可以進(jìn)行流域化管理，這也就是為什么大部分水電開發(fā)公司比較喜歡進(jìn)行流域化開發(fā)的因素之一。水電流域化管理可以體現(xiàn)在這些地方:首先，在水電站創(chuàng)建的階段，進(jìn)行流域化開發(fā)，能夠有效解決偏遠(yuǎn)地區(qū)水電輸出問題。經(jīng)過統(tǒng)一的創(chuàng)建團(tuán)隊；管理隊伍；縮減項目造價；進(jìn)而有效減少運(yùn)行成本。在水電站運(yùn)行的階段，因為如今的水電站自動化程度在一步步提升，部分新建的電站能夠達(dá)到?jīng)]有人值守或者較少的人員值守，從而完成行政以及財務(wù)流域化管理。這樣就可以在很大程度上降低成本管理費(fèi)用，進(jìn)而電站也能夠選取生活條件比較好的區(qū)域進(jìn)行統(tǒng)一化辦公?？梢杂行Ы鉀Q水電站干部職工的生活方面的問題。（三）創(chuàng)建完善健全的成本管理軟件體系，增強(qiáng)成本管理文化建設(shè)。運(yùn)營信息體系完成成本管理成本分?jǐn)偤怂闩c準(zhǔn)確的計算的可行性，成本管理工作當(dāng)中比較核心的一個內(nèi)容就是對各個成本管理指標(biāo)進(jìn)行跟蹤以及分析。而且數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)具備精確性以及及時性。且對于具有許多個水電站的大型水電企業(yè)而言，具備統(tǒng)一的聯(lián)網(wǎng)信息體系是非常重要的，并且信息化水平也是企業(yè)管理水平的核心因素。此外，在能源公司范疇以內(nèi)增強(qiáng)成本管理文化方面的建設(shè)，把成本文化貫徹到生產(chǎn)運(yùn)行的每個環(huán)節(jié)當(dāng)中。進(jìn)而可以增加職工的參與程度，把成本管理當(dāng)成新職工培訓(xùn)的一個必須的內(nèi)容。并且把成本管理的獎罰當(dāng)做是公司年末考核的一個比較重要的內(nèi)容。

在世界上，每一個學(xué)科領(lǐng)域都不會是一個獨(dú)立的存在，每個學(xué)科和學(xué)科知識之間都有著比較緊密的聯(lián)系。所以，水電站要想高效運(yùn)行，就一定不能不對運(yùn)行成本進(jìn)行有效的管理。因為只有把水電站運(yùn)行成本管理工作做好，才能確保水電站可持續(xù)發(fā)展下去。

作者:白文云 單位:青海民族大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

[1]郎倩.關(guān)于水電站運(yùn)行成本管理的探討[J].時代金融,2010,09:126-127.

[2]石全.淺談柬埔寨甘再水電站運(yùn)行員工培訓(xùn)管理[J].中國高新技術(shù)企業(yè),2013,30:148-149.

成本管理工作計劃范文第3篇

1．1嚴(yán)格把控投標(biāo)階段成本策劃，制定成本目標(biāo)

投標(biāo)價格決定了施工企業(yè)是否盈利，因此施工企業(yè)在投標(biāo)之前應(yīng)充分了解業(yè)主以及工程狀況，綜合考慮企業(yè)自身的成本管理水平、項目管理水平、施工技術(shù)水平，合理作出投標(biāo)報價，避免過低價格中標(biāo)，利益受損，為日后的項目成本管理工作奠定基礎(chǔ)。同時，投標(biāo)報價的前期策劃亦是非常重要，要有策略的為后期項目二次經(jīng)營、變更等創(chuàng)造有利條件，制造空間。

1．2施工準(zhǔn)備階段制定責(zé)任成本，優(yōu)化施組，加強(qiáng)成本控制計劃性

(1)在項目開工前根據(jù)實(shí)施性施組編制明細(xì)、具體的成本計劃，即確定目標(biāo)責(zé)任成本，包括每一個分部分項工程的資源消耗水平以及每一項技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容、資源消耗，幫助項目部提高成本事前分析、事前控制的能力。企業(yè)在編制計劃成本前，必須詳細(xì)搜集、分析工程當(dāng)?shù)氐娜肆Α⑽锪?、資源條件，保證所指定的目標(biāo)成本能夠準(zhǔn)確的指導(dǎo)工程順利開展。

(2)積極優(yōu)化施工組織設(shè)計，科學(xué)組織施工，降低成本。企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程的規(guī)模、工藝特點(diǎn)、性質(zhì)、當(dāng)?shù)刭Y源條件并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，如:技術(shù)水平、機(jī)械設(shè)備、施工能力等，積極完善標(biāo)前施工組織設(shè)計，盡量選用經(jīng)濟(jì)、合理、科學(xué)、符合實(shí)情的施工方案，努力壓縮施工周期，最大程度減少成本的支出。

(3)優(yōu)先采用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝，降低施工成本。項目部應(yīng)在施工前制定出符合本工程實(shí)際情況的技術(shù)措施，積極采用新工藝或者新技術(shù)，但是對于采用的新工藝或者新技術(shù)必須在施工前周密策劃，反復(fù)論證合理性，在施工過程中做到心中有底，已經(jīng)確定采用的新工藝和技術(shù)，要堅持落實(shí)，嚴(yán)把質(zhì)量和成本，保證工程在可控的進(jìn)行，促進(jìn)工程成本的降低。

1．3精細(xì)化管理，狠抓工程實(shí)施過程的成本管理

(1)目標(biāo)成本的細(xì)化及落實(shí)。企業(yè)在項目開工之前應(yīng)制定合理地目標(biāo)責(zé)任成本，作為項目部成本控制管理的依據(jù)。項目部則應(yīng)該將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)化分解并根據(jù)工程的特點(diǎn)進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的方法。首先項目部管理人員應(yīng)了解公司對于成本宏觀控制原則，對于項目盈利、虧損的關(guān)鍵工作做到心中有數(shù)。其次成本管理工作應(yīng)隨著項目的開展情況動態(tài)控制。再次，項目部應(yīng)在工程建設(shè)過程中對于采用的技術(shù)措施、施工方案、施工材料、人力資源、機(jī)械設(shè)備做好分析，在目標(biāo)成本范圍內(nèi)編制合理地工作計劃，病假計劃分解到項目部各成員、施工班組作為落實(shí)成本管理責(zé)任以及訂立獎懲制度的依據(jù)。

(2)堅持計劃指導(dǎo)生產(chǎn)，強(qiáng)化定額控制。工程施工前，項目部必須按照施工組織設(shè)計、專項方案、成本目標(biāo)，合理安排工程施工。根據(jù)實(shí)際情況，按照人工、材料定額編制材料、勞動力、設(shè)備、機(jī)械、資金等資源的使用計劃，并嚴(yán)格按照計劃組織施工，保證工程所發(fā)生的成本在定額和目標(biāo)范圍內(nèi)完成，避免額外費(fèi)用的支出。

(3)做好項目勞務(wù)分包“準(zhǔn)入”標(biāo)準(zhǔn)，從源頭避免過程中相互推諉現(xiàn)象，規(guī)避風(fēng)險，有效降低工費(fèi)支出。目前，隨著項目法施工的進(jìn)一步實(shí)施，施工企業(yè)勢必要起用大量的勞務(wù)隊伍，勞務(wù)隊伍實(shí)力、誠信、管理及技術(shù)水平高低直接影響項目成本控制。

(4)加強(qiáng)材料費(fèi)管理，做好材料成本的有效控制。材料是構(gòu)成工程實(shí)體的主體，在工程成本中占得比重非常大，所以材料的合理使用以及管理對于降低工程成本起著非常大的作用，工程管理人員應(yīng)將材料費(fèi)的支出情況重點(diǎn)控制。首先，施工企業(yè)應(yīng)擇優(yōu)選擇信譽(yù)高、質(zhì)量好、價格較低的供貨單位。其次，應(yīng)根據(jù)工程實(shí)情編制合理地物資需求計劃，并按照計劃組織采購。再次，材料進(jìn)場時間應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度形象確定，避免過早或過晚，過早進(jìn)場增加材料的保管費(fèi)用，過晚則會影響工程正常進(jìn)行。最后，工程施工過程中應(yīng)嚴(yán)格控制材料的使用，從驗收入庫開始，到以后的使用、領(lǐng)料、廢料回收、庫存盤點(diǎn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須節(jié)節(jié)控制。尤其是關(guān)鍵材料，應(yīng)有專人進(jìn)行追蹤使用情況，避免材料不合理使用造成材料費(fèi)用超支，項目總成本失控。

(5)加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備管理工作。企業(yè)應(yīng)提高機(jī)械設(shè)備使用的效率，科學(xué)、合理的安排機(jī)械進(jìn)出場，加強(qiáng)日常維修與保養(yǎng)管理，使機(jī)械隨時處于正常的使用狀態(tài)。也應(yīng)該不斷改進(jìn)設(shè)備，節(jié)約耗能，提高操作人員的技能，充分提高生產(chǎn)效率。

(6)嚴(yán)格執(zhí)行合同的交底制度，促使項目管理人員熟悉合同相關(guān)條款，牢記合同重要條款;使項目管理人員對項目有一個總體認(rèn)識，在工作中作到有的放矢，對癥下藥。

(7)抓好項目簽證情況，作到簽證有效、及時，無遺漏，并在第一時間與業(yè)主、監(jiān)理就工程變更、工作指令進(jìn)行確認(rèn)并形成書面約束。

(8)實(shí)行工程成本動態(tài)管理，發(fā)現(xiàn)偏差時應(yīng)及時進(jìn)行分析，并制定措施糾正。項目成本管理人員應(yīng)及時搜集形成成本的所有資料并進(jìn)行整理，仔細(xì)核算每一階段的實(shí)際成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，找出差異，并確定影響成本的原因，最終采取有效措施進(jìn)行糾偏，總結(jié)經(jīng)驗做好下部工程的預(yù)測，防止對后續(xù)施工造成不良的影響，造成成本超支。

(9)竣工驗收及保修階段的成本管理。雖然竣工驗收和保修階段工程收益較少，但是費(fèi)用支出是比較嚴(yán)重的。因此，應(yīng)加強(qiáng)此階段管理。完成合同范圍內(nèi)的工作任務(wù)后，企業(yè)應(yīng)積極督促建設(shè)單位組織驗收工作與竣工結(jié)算工作，盡可能的減少其他費(fèi)用的開支，降低成本。

二、將成本管理與質(zhì)量、安全、進(jìn)度緊密聯(lián)系起來

企業(yè)應(yīng)將成本管理與質(zhì)量、安全、進(jìn)度緊密的聯(lián)系起來。

(1)質(zhì)量方面。應(yīng)按照規(guī)范要求、設(shè)計圖紙、操作規(guī)程組織施工，嚴(yán)格實(shí)行三檢制度，加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)控、過程監(jiān)督、事后處理。努力提高建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，防止返工維修造成的成本支出。

(2)認(rèn)真落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，提高管理水平。貫徹“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，及時發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的安全隱患。

(3)施工工期受到內(nèi)外部環(huán)境及合同條件的制約，企業(yè)應(yīng)正確處理好工期與成本關(guān)系。

三、增強(qiáng)成全員成本控制意識，建立成本控制體系

成本管理涉及到企業(yè)的利益以及發(fā)展，關(guān)乎每一個管理者。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工的成本意識，訂立成本控制體系，落實(shí)成本責(zé)任制。對于工程中的每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)主動控制，節(jié)約工程施工成本，堅決降成本控制在目標(biāo)范圍之內(nèi)。

四、結(jié)束語

成本管理工作計劃范文第4篇

公立醫(yī)院運(yùn)營管理是以全面預(yù)算管理和業(yè)務(wù)流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，對醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營各環(huán)節(jié)的設(shè)計、計劃、組織、實(shí)施、控制和評價等管理活動的總稱，是對醫(yī)院人、財、物、技術(shù)等核心資源進(jìn)行科學(xué)配置、精細(xì)管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推動公立醫(yī)院核心業(yè)務(wù)工作與運(yùn)營管理工作深度結(jié)合，將現(xiàn)代管理理念、方法和技術(shù)融入運(yùn)行管理的各個領(lǐng)域、層級和環(huán)節(jié)，提升運(yùn)營管理精細(xì)化水平；堅持高質(zhì)量發(fā)展和內(nèi)涵建設(shè)，通過完善管理制度、再造業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化分析評價等管理手段，將運(yùn)營管理轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造，有效提升運(yùn)營管理效益和投入產(chǎn)出效率。建立健全內(nèi)控管理和風(fēng)險監(jiān)控制度措施，使之既符合業(yè)務(wù)管理規(guī)范化要求，又滿足風(fēng)險防控精準(zhǔn)化需要。

一、背景

（一）2021年國家衛(wèi)生健康委

中醫(yī)藥管理局關(guān)于《加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》要求結(jié)合工做實(shí)際，進(jìn)一步研究適合提高本單位運(yùn)營管理水平的具體措施和方法。

（二）2021年醫(yī)保支付改革，保定市被確定為區(qū)域點(diǎn)數(shù)法總額預(yù)算和按病種分值付費(fèi)（DIP）試點(diǎn)城市。

二、組織架構(gòu)

公立醫(yī)院運(yùn)營管理采取運(yùn)營管理委員會，下設(shè)運(yùn)營管理小組，各小組各司其職的管理模式。

（一）醫(yī)院運(yùn)營管理委員會，下設(shè)五個醫(yī)院運(yùn)營管理小組

主

任：

副主任：

秘

書：

成

員：財務(wù)、審計、人事、醫(yī)療、護(hù)理、物價、醫(yī)保、信息、運(yùn)營助理員

職

責(zé)：

1.研究政策，找到政策邊界，規(guī)避相關(guān)風(fēng)險，為院領(lǐng)導(dǎo)班子提供政策依據(jù)，更好的制定好符合國家政策、有利于醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

2.研究起草部門運(yùn)營管理工作制度，完善各項規(guī)章制度。

3.研究并制定醫(yī)院運(yùn)營管理年度工作目標(biāo)、指標(biāo)和計劃，審議醫(yī)院運(yùn)營管理分析評價報告

4.梳理和完善運(yùn)營管理流程，以精細(xì)化管理和提質(zhì)增效為目標(biāo)，綜合運(yùn)用系統(tǒng)思維統(tǒng)籌優(yōu)化管理流程。

5.定期對臨床各科室運(yùn)營情況進(jìn)行專題分析匯報和反饋，對臨床科室人力資源、設(shè)備、材料、藥品、空間、床位、工作量、工作效率等專項進(jìn)行橫向和縱向績效分析評估，為院科兩級精細(xì)化運(yùn)營提供決策參考依據(jù)。

6.加強(qiáng)成本控制，降低運(yùn)營消耗，節(jié)約醫(yī)院運(yùn)行成本，提高經(jīng)濟(jì)效率，追求利潤最大化。

7.持續(xù)優(yōu)化醫(yī)院績效薪酬體系，建立高效的激勵機(jī)制。

8.組織開展運(yùn)營效果分析評價，撰寫運(yùn)營效果分析報告等。對醫(yī)院運(yùn)營管理工作提出意見和改進(jìn)措施。

運(yùn)營管理一組：醫(yī)療質(zhì)量安全

運(yùn)營管理二組：人力資源管理組

運(yùn)營管理三組：經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理組

運(yùn)營管理四組：物資采購供應(yīng)組

運(yùn)營管理五組：信息組

工作計劃：

1.建設(shè)管理領(lǐng)導(dǎo)小組運(yùn)營管理委員會，明確各部門在運(yùn)營管理方面的工作職責(zé)和具體分工。

2.確定運(yùn)營管理戰(zhàn)略，并逐級分解運(yùn)營管理任務(wù)目標(biāo)。

3.學(xué)科定位與建設(shè)，理清科室人員配備，職稱等情況，對人力資源進(jìn)行科學(xué)配置和規(guī)劃。

4.梳理固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)等，進(jìn)行資產(chǎn)及醫(yī)療設(shè)備運(yùn)營效益分析。

5.進(jìn)行醫(yī)院成本管控及效益分析，確定可控成本范疇，重點(diǎn)管控可控成本。

6.對醫(yī)療收費(fèi)項目進(jìn)行分析，提高醫(yī)療收入的同時，降低非醫(yī)療收入占比。

成本管理工作計劃范文第5篇

（一）全成本管理基礎(chǔ)差，管理人員意識薄弱

要真正落實(shí)醫(yī)院的效益成本原則，提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，降低醫(yī)院的服務(wù)成本就需要深入落實(shí)全成本管理的實(shí)施和控制。但是現(xiàn)在目前醫(yī)院管理者普遍沒能夠充分重視全成本核算，沒有充分了解全成本管理對醫(yī)院帶來和利益和優(yōu)勢。另一方面，很多醫(yī)院仍然沒用傳統(tǒng)的成本核算，認(rèn)為啟用新的成本管理方法會帶來一定的的成本增加，還沒有形成完善、健全、系統(tǒng)的全成本管理核算體系。醫(yī)院的成本核算體系還比較混亂，沒有體現(xiàn)出全成本管理節(jié)約成本的優(yōu)勢，使全成本管理的運(yùn)行仍然處于低效率的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，對醫(yī)療制度的改革也沒有起到推動作用，不能滿足人民群眾對醫(yī)院服務(wù)的基本需求。

（二）崗位混亂，人員配合度不高

醫(yī)院的全成本管理有些仍然處于起步階段，沒有合理的組織架構(gòu)和規(guī)范制定與之匹配，全成本管理沒有得到有效的實(shí)施和控制。醫(yī)院內(nèi)部缺乏整體的行之有效的制度規(guī)定，崗位設(shè)置也不夠合理，各科室配合度不高，導(dǎo)致全成本管理難以形成自上而下、自下而上的雙向管理模式。全成本的效益評價體系也不夠完善，使醫(yī)院員工的工作績效與薪酬資金不適應(yīng)，無法調(diào)動員工參與的積極性，對全成本管理的實(shí)施的控制也帶來一定的阻礙。加之醫(yī)院成本核算體系本身的混亂，導(dǎo)致管理人員雖已制定新的成本管理方法,一些基層人員仍然沒用舊的成本核算制定，使全成本管理制度在缺乏有效控制的基礎(chǔ)上缺乏執(zhí)行效力。有些醫(yī)院還設(shè)立成本核算和財務(wù)會計兩個并行的機(jī)構(gòu)，兩個機(jī)構(gòu)獨(dú)立核算，沒有加強(qiáng)信息的溝通與共享，也導(dǎo)致在全成本管理的執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些困難。

（三）全成本管理的控制不足?？己嗽u價制度不完善

隨著醫(yī)療改革的進(jìn)一步深入，很多醫(yī)院都采取了全成本管理的核算方法，但是對于全成本管理的控制仍然停留在事后控制的階段，達(dá)不到成本控制的基本要求。事前成本的規(guī)劃和控制環(huán)節(jié)常常被醫(yī)院忽視掉，而事中全成本管理中的差異分析也常常只是簡單的分析數(shù)據(jù)，并沒有抓住問題的實(shí)質(zhì)。這種忽視成本控制的全成本管理使全成本管理的意義和作用全失，不能提高醫(yī)院的市場競爭力，也達(dá)不到節(jié)約醫(yī)院成本的目標(biāo)。醫(yī)院的績效考核是成本核算的一種手段，目前醫(yī)院的考核評價制度也仍不完善，沒有利用成本核算的工作來對員工的勞動成果進(jìn)行科學(xué)合理的評價，無法發(fā)現(xiàn)問題，也不能達(dá)到有效激勵員工的目的。

（四）信息化平臺建設(shè)力度不夠

全成本管理的項目繁雜，賬務(wù)核算的工作量也很大，但是很多企業(yè)并沒有與之適應(yīng)的信息管理系統(tǒng)，導(dǎo)致管理的工作效率不高，增加了醫(yī)院的經(jīng)營成本，影響全成本管理的實(shí)施和控制。信息化建設(shè)不足也影響了患者的就業(yè)，使病患信息難以得到及時的整合和傳遞。信息化平臺的有效建設(shè)可以能提高全成本管理工作的效率、節(jié)約成本，促進(jìn)各部門各科室的信息溝通，有效實(shí)現(xiàn)資源共享、信息共通。

二、完善醫(yī)院全成本管理的對策

（一）加強(qiáng)醫(yī)院全成本管理意識，完善核算體系

企業(yè)管理層必須加強(qiáng)醫(yī)院全成本管理的意識，調(diào)動員工參與全成本管理工作中的積極性，促進(jìn)全成本管理的順利實(shí)施。另一方面，醫(yī)院應(yīng)逐步完善核算體系，將目前混亂的與舊的核算方法混合的核算體系進(jìn)行梳理和修改，對成本核算進(jìn)行細(xì)化，可以將醫(yī)院成本核算具體分為三個層次：醫(yī)院層級、科室層級和醫(yī)療項目層級三個層面來進(jìn)行。制定統(tǒng)一的全成本核算標(biāo)準(zhǔn)，降低醫(yī)院的運(yùn)行成本，將員工充分調(diào)動到核算體系的實(shí)施中來。在醫(yī)院全成本管理體系的實(shí)施過程中，應(yīng)該結(jié)合管理會計中的量本利分析方法，對影響盈虧的因素進(jìn)行及時調(diào)整，對醫(yī)院的工作計劃安排及時更新。醫(yī)院應(yīng)該以自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為前提，不斷地完善醫(yī)院全成本核算體系，使其更好地服務(wù)于醫(yī)院的管理，提高醫(yī)院的市場競爭能力，保障高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

（二）機(jī)構(gòu)崗位設(shè)立合理，加強(qiáng)人員培訓(xùn)

醫(yī)院應(yīng)結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)立與全成本管理相適應(yīng)的組織框架，確保崗位設(shè)立的科學(xué)合理，確保職務(wù)的不重疊。對成本核算和財務(wù)會計兩個部門的工作職責(zé)也需要重新進(jìn)行界定，確定部門間共享信息，有效溝通，積極配合完成全成本管理工作的實(shí)施和控制。在現(xiàn)代管理制度下，財務(wù)部門應(yīng)該承擔(dān)成本核算以及相關(guān)信息的收集工作，同時利用現(xiàn)代化信息進(jìn)入，把相關(guān)的成本核算數(shù)據(jù)錄入到兩部門共享的信息系統(tǒng)中，加強(qiáng)成本信息的預(yù)測和控制工作。醫(yī)院還應(yīng)加強(qiáng)不同科室間的交流溝通，并且定期組織培訓(xùn)，將全成本管理的思想深入貫徹到每個醫(yī)院員工，使全成本管理思想成為一種基本理念，促進(jìn)全成本管理的有效實(shí)施。

（三）加強(qiáng)全成本管理控制,完善業(yè)績評價體系

醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)成本核算的事前、事中、事后控制,建立科學(xué)合理的成本效率分析指標(biāo)。在深化、細(xì)化成本核算的基礎(chǔ)上，將成本核算的控制工作落實(shí)做好。根據(jù)成本分析的結(jié)果對員工的薪酬、醫(yī)療設(shè)備的購置、水電費(fèi)等的使用情況進(jìn)行事前控制。事中應(yīng)該加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和降低醫(yī)療費(fèi)用的收費(fèi)水平，對全成本管理的質(zhì)量進(jìn)行考核。建立科學(xué)合理的業(yè)績評價指標(biāo)，對醫(yī)療服務(wù)的全過程、全員實(shí)行全方位的成本控制管理。另外，醫(yī)院應(yīng)堅持定期的分析，完善考核評估機(jī)制，并以成本核算的數(shù)據(jù)為依據(jù)，以定量和定性的業(yè)績評價尺度為基準(zhǔn)，對醫(yī)院員工的業(yè)績進(jìn)行合理有效的評價，激勵員工更好地參與到全成本管理的實(shí)施中。

（四）加強(qiáng)信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個重點(diǎn)核心內(nèi)容，每個醫(yī)院都應(yīng)建立起相應(yīng)的醫(yī)藥衛(wèi)生信息系統(tǒng)，充分利用信息技術(shù)的便利可以大大提高醫(yī)院全成本管理核算的效率，降低醫(yī)院的成本。同時，加強(qiáng)信息化建設(shè)可以把醫(yī)院的資產(chǎn)物流財務(wù)等綜合信息進(jìn)行整合分析，有利于對企業(yè)資產(chǎn)和財務(wù)狀況的監(jiān)督控制。還能夠?qū)⒉∪说慕】禒顟B(tài)病史等進(jìn)行有效的記錄，使群眾在就醫(yī)時能夠提供給醫(yī)生最大限度的信息，提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量，使人民群眾受益。

三、結(jié)束語